Samenvatting Strategisch HRM
Hoofdstuk 1. Inleiding: ‘’Waarom strategisch HRM’’?
Strategisch HRM heeft twee verschillende invalshoeken: organisatiekant en
mensenkant. De organisatiekant behandelen we aan de drie managementissues
anno 2011:
Innovatie
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Grenzeloos organiseren
Een organisatie kan alleen deze drie belangrijke managementissues succesvol
oppakken als men de human factor hierin betrekt. Dit brengt ons op de
mensenkant van SHRM. De ‘factor’’ mens is nogal in beweging. Kort samengevat:
de factor arbeid wordt schaars, de factor arbeid veranderd qua samenstelling en
de medewerker van de toekomst stelt andere eisen aan het werk. Oftewel:
Organisatie
Een greep uit de
managementissues:
- (Sociale) innovatie
- Maatschappelijk Mens
verantwoord De factor mens is in
ondernemen beweging:
- Grenzeloos organiseren - Arbeid wordt schaars
- Arbeid veranderd qua
Dé uitdaging voor samenstelling SHRM is om een optimale
afstemming te - Mensen stellen andere realiseren tussen
organisatie en mens. eisen aan werk
Definitie SHRM: ‘’Alle activiteiten van de organisatie gericht op het op elkaar
afstemmen van gedrag, kennis en ambities van mensen in en om die organisatie
enerzijds en de doelstelling van die organisatie anderzijds. Dit vanuit de
veronderstelling dat mensen het verschil maken tussen een gemiddelde en een
succesvolle organisatie.’’
Met andere woorden: als er geen sprake is van van wederkerigheid tussen de
mensaspecten en de organisatiedoelen is er wat ons betreft niet sprake van
SHRM. SHRM betekent wat ons betreft dat de alle doelstellingen, zowel op korte
als op lange termijn, de koppeling moet maken met gedrag, kennis en ambities
van mensen.
De Organisatie- invalshoeken
Innovatie: Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie beschouwt de inzet
van talenten van medewerkers als een zeer belangrijke succesfactor voor sociale
innovatie. Daadwerkelijk sociaal innoveren heeft gevolgen voor de wijze waarop
de arbeidsverhouding wordt ingevuld:
Ruilrelatie: als tegenprestatie voor het salaris dat een medewerker
ontvangt, wordt meer creativiteit verwacht. Andersom geldt dat de
werkgever de omstandigheden moet bieden om creativiteit tot wasdom te
laten komen.
, Samenwerkingsrelatie: de samenwerking is in veel mindere mate
afhankelijk van de hiërarchische positie, maar moet meer en meer
plaatsvinden dwars door de organisatie heen.
Gezagsrelatie: de leidinggevende zal van regelen naar ‘ontregelen’ gaan.
Juist het wegnemen van onnodige regels en onnodige bureaucratie geeft
medewerkers de ruimte om te experimenteren en tot innovatie te komen.
De visie op de arbeidsverhouding is bij uitstek het terrein van SHRM. De
manier waarop de ruilrelatie, samenwerkingsrelatie en gezagsrelatie worden
ingevuld, heeft rechtstreeks invloed op de organisatiecultuur, de
managementstijl, de waarden in de organisatie en daarmee het gedrag van de
medewerkers.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
MVO wordt in het algemeen ondertekend dat de legitimiteit van een organisatie
meer en meer wordt bepaald door de wijze waarop zij omgaat met (deels
tegenstrijdige) belangen. Bv. Omgang met belangengroeperingen uit de
samenleving, de arbeidsomstandigheden bij de leveranciers etc.
Op drie verschillende terreinen ligt er een relatie tussen P3 (Planet, Profit, People)
en SHRM.
Arbeidsmarkt
Op een krapper wordende arbeidsmarkt zal het imago van een organisatie
doorslaggevend zijn om nieuwe medewerkers aan te trekken en de juiste
medewerkers te behouden. Baanzoekers zullen in toenemende mate hun keuze
voor een nieuwe organisatie laten afhangen van het P3-beleid. Vanuit SHRM-
oogpunt moeten we weten wat potentiële medewerkers beweegt om voor een
organisatie te kiezen.
Legitimatie en fairness
In afweging tussen de verschillende belangen moet altijd een evenwicht gezocht
en gevonden worden tussen de verschillende stakeholders. Een belangrijke
uitdaging voor SHRM is het omgaan met de spanning tussen economische
rationaliteit en de relationele rationaliteit. Onder economische rationaliteit
verstaan we het belang van shareholders value, flexibiliteit, kwaliteit,
innovativiteit etc. Onder relationele rationaliteit verstaan we het fairness en
legitimiteit: een verhouding tussen mens en organisatie die recht doet aan de
belangen van mensen die oog heeft voor hun behoeften.
De derde relatie ligt in het verlangde van de vorige twee. We hebben gelezen
dat er binnen de organisatie continu een belangenafweging moet plaatsvinden.
En soms ook een afweging tussen de belangen van partijen die formeel buiten de
organisatie staan. Bv. vakorganisaties en klanten.
Grenzeloos organiseren
Het Netwerk Ketenalliantie heeft in 2006 onder andere de volgende
randvoorwaarden voor succesvol ketenmanagement geformuleerd:
Vertrouwen: elkaar kennen en erkennen
Transparantie: duidelijkheid over wie doet wat
Onderlinge afhankelijkheid: inzien en uitspreken dat je elkaar nodig hebt
Ketenregie en informatievoorziening: ergens komen de ketenpartijen bij
elkaar en dit leidt tot nieuwe actie
Hoofdstuk 1. Inleiding: ‘’Waarom strategisch HRM’’?
Strategisch HRM heeft twee verschillende invalshoeken: organisatiekant en
mensenkant. De organisatiekant behandelen we aan de drie managementissues
anno 2011:
Innovatie
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Grenzeloos organiseren
Een organisatie kan alleen deze drie belangrijke managementissues succesvol
oppakken als men de human factor hierin betrekt. Dit brengt ons op de
mensenkant van SHRM. De ‘factor’’ mens is nogal in beweging. Kort samengevat:
de factor arbeid wordt schaars, de factor arbeid veranderd qua samenstelling en
de medewerker van de toekomst stelt andere eisen aan het werk. Oftewel:
Organisatie
Een greep uit de
managementissues:
- (Sociale) innovatie
- Maatschappelijk Mens
verantwoord De factor mens is in
ondernemen beweging:
- Grenzeloos organiseren - Arbeid wordt schaars
- Arbeid veranderd qua
Dé uitdaging voor samenstelling SHRM is om een optimale
afstemming te - Mensen stellen andere realiseren tussen
organisatie en mens. eisen aan werk
Definitie SHRM: ‘’Alle activiteiten van de organisatie gericht op het op elkaar
afstemmen van gedrag, kennis en ambities van mensen in en om die organisatie
enerzijds en de doelstelling van die organisatie anderzijds. Dit vanuit de
veronderstelling dat mensen het verschil maken tussen een gemiddelde en een
succesvolle organisatie.’’
Met andere woorden: als er geen sprake is van van wederkerigheid tussen de
mensaspecten en de organisatiedoelen is er wat ons betreft niet sprake van
SHRM. SHRM betekent wat ons betreft dat de alle doelstellingen, zowel op korte
als op lange termijn, de koppeling moet maken met gedrag, kennis en ambities
van mensen.
De Organisatie- invalshoeken
Innovatie: Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie beschouwt de inzet
van talenten van medewerkers als een zeer belangrijke succesfactor voor sociale
innovatie. Daadwerkelijk sociaal innoveren heeft gevolgen voor de wijze waarop
de arbeidsverhouding wordt ingevuld:
Ruilrelatie: als tegenprestatie voor het salaris dat een medewerker
ontvangt, wordt meer creativiteit verwacht. Andersom geldt dat de
werkgever de omstandigheden moet bieden om creativiteit tot wasdom te
laten komen.
, Samenwerkingsrelatie: de samenwerking is in veel mindere mate
afhankelijk van de hiërarchische positie, maar moet meer en meer
plaatsvinden dwars door de organisatie heen.
Gezagsrelatie: de leidinggevende zal van regelen naar ‘ontregelen’ gaan.
Juist het wegnemen van onnodige regels en onnodige bureaucratie geeft
medewerkers de ruimte om te experimenteren en tot innovatie te komen.
De visie op de arbeidsverhouding is bij uitstek het terrein van SHRM. De
manier waarop de ruilrelatie, samenwerkingsrelatie en gezagsrelatie worden
ingevuld, heeft rechtstreeks invloed op de organisatiecultuur, de
managementstijl, de waarden in de organisatie en daarmee het gedrag van de
medewerkers.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
MVO wordt in het algemeen ondertekend dat de legitimiteit van een organisatie
meer en meer wordt bepaald door de wijze waarop zij omgaat met (deels
tegenstrijdige) belangen. Bv. Omgang met belangengroeperingen uit de
samenleving, de arbeidsomstandigheden bij de leveranciers etc.
Op drie verschillende terreinen ligt er een relatie tussen P3 (Planet, Profit, People)
en SHRM.
Arbeidsmarkt
Op een krapper wordende arbeidsmarkt zal het imago van een organisatie
doorslaggevend zijn om nieuwe medewerkers aan te trekken en de juiste
medewerkers te behouden. Baanzoekers zullen in toenemende mate hun keuze
voor een nieuwe organisatie laten afhangen van het P3-beleid. Vanuit SHRM-
oogpunt moeten we weten wat potentiële medewerkers beweegt om voor een
organisatie te kiezen.
Legitimatie en fairness
In afweging tussen de verschillende belangen moet altijd een evenwicht gezocht
en gevonden worden tussen de verschillende stakeholders. Een belangrijke
uitdaging voor SHRM is het omgaan met de spanning tussen economische
rationaliteit en de relationele rationaliteit. Onder economische rationaliteit
verstaan we het belang van shareholders value, flexibiliteit, kwaliteit,
innovativiteit etc. Onder relationele rationaliteit verstaan we het fairness en
legitimiteit: een verhouding tussen mens en organisatie die recht doet aan de
belangen van mensen die oog heeft voor hun behoeften.
De derde relatie ligt in het verlangde van de vorige twee. We hebben gelezen
dat er binnen de organisatie continu een belangenafweging moet plaatsvinden.
En soms ook een afweging tussen de belangen van partijen die formeel buiten de
organisatie staan. Bv. vakorganisaties en klanten.
Grenzeloos organiseren
Het Netwerk Ketenalliantie heeft in 2006 onder andere de volgende
randvoorwaarden voor succesvol ketenmanagement geformuleerd:
Vertrouwen: elkaar kennen en erkennen
Transparantie: duidelijkheid over wie doet wat
Onderlinge afhankelijkheid: inzien en uitspreken dat je elkaar nodig hebt
Ketenregie en informatievoorziening: ergens komen de ketenpartijen bij
elkaar en dit leidt tot nieuwe actie
