Organisatie en Strategie – Economie en bedrijfseconomie
Week 1
Organisatie: Bewust gecoördineerde sociale entiteit, met identificeerbare grenzen, die op
continue basis functioneert om gemeenschappelijke LT-doelen te bereiken
Strategie: Expliciete keuze voor bepaalde activiteiten, die het de onderneming mogelijk
maken haar doelen te bereiken/Bepaalt het raamwerk van de activiteiten van een
onderneming en voorziet in richtlijnen voor het coördineren van deze activiteiten, zodat een
onderneming kan inspelen op een veranderende omgeving
Onderneming:
- Grenzen van de onderneming geven de
activiteiten van de onderneming weer:
Productieketen
• Horizontaal: Welke producten produceren?
Hoeveel?
▪ Shell: Benzine, gas, chemie,
alternatieve energie
• Verticaal: Welk deel doe je zelf/doet een ander?
▪ Shell: Exploratie, boor- en extractieactiviteiten, transport en opslag, distributie naar
consument
• Geografisch: Op welk geografisch deel richten?
▪ Shell: Wereldwijd
Markt:
- De markt van de onderneming wordt gedefinieerd door de mate van
substitutie tussen producten van verschillende ondernemingen
• Strategische keuzes ene onderneming beïnvloeden prestaties anderen
▪ Vergelijkbare prestatiekarakteristieken, vergelijkbaar in gebruik, verkoop in hetzelfde
geografische gebied
❖ Shell: Pogingen om te verschillen van anderen
- Concurrentie:
• Strategische commitment
▪ Shell: Strategische commitment door investeringen in olieprojecten
• Toe- en uittreding
▪ Shell: Controle essentiële bronnen voor staatsbedrijven, schaalvoordelen
Omgeving:
- De omgeving omvat niet-industrie specifieke factoren die organisaties beïnvloeden
• Politiek/juridisch, economisch, sociaal/cultureel, technologisch
▪ Shell: Milie, wisselkoersen, publieke opinie, R&D, geografische diversiteit
- Concurrentievoordeel behalen en behouden
• Shell: Inkrimpen personeel, verkoop retail/raffinage, focus op
winstgevendste onderdelen/groeipotentieel
Vijf krachten model: Porter
- Interne concurrentie: Strijd om marktaandeel binnen een industrie/markt
, • Wat is de markt? (producten en geografie)
• Prijs vs non-prijs concurrentie (bijv. marketing)
- Potentiële toetreders:
• Marktaandeel daalt en interne concurrentie neemt toe
• Exogene (niet door de ondernemingen in de markt) en
endogene (wel “) toetredingsdrempels
▪ Voorbeelden: Overheidsbescherming, merkentrouwe
consumenten, toegang essentiële inputs en locaties, minimale efficiënte schaal,
leercurve
- Substituten en complementen:
• Substituten eroderen winsten en vergroten interne concurrentie (SMS vs WhatsApp)
• Complementen kunnen industrie vraag doen toenemen (apps en smartphone)
▪ Belangrijk: Identificatie op basis van kwaliteit en karakteristieken, price-value
substituten en complementen (beter dan origineel), prijselasticiteit
- Onderhandelingskracht leveranciers en klanten
• Hoge/lage prijs erodeert rendement industrie
• Leveranciers hebben indirecte onderhandelingskracht indien upstream markt
competitief is (brandstof luchtvaart) / Klanten “ downstream “ (supermarkten)
• Leveranciers hebben directe onderhandelingskracht indien upstream markt
niet competitief is (relatie specifieke investeringen) / Klanten “ downstream “
▪ Belangrijke factoren: Concentratie bedrijfstak (monopolist/VC), verkoop volumes,
beschikbaarheid alternatieve inputs, dreiging van voorwaartse integratie
- Vijf-krachten: Vechten voor een groter stuk taart > Andere mogelijkheden: Co-
opetition en Value Net: Samenwerken met concurrenten voor een grotere
taart
(toetreding verhogen, betere kwaliteit, onderhandelingskracht)
Groot beter dan klein?
- Verschillende bedrijfstakken:
• Dominantie aanteel grote spelers: Microprocessors, luchtvaart, energie
• Zeer veel kleine spelers: Design websites, schoenen, restaurant
• Enkele grote spelers + veel kleine niche spelers: Computer software, bier
- Schaalvoordelen, synergie en leereffecten stellen ons in staat om te
begrijpen waarom dit het geval is
Schaalvoordelen: Bestaan als gemiddelde productie kosten van een goed of dienst (kosten
per eenheid output) dalen over een range van output
- Gemiddelde kosten (AC) dalen
- Marginale kosten (MC) laatst geproduceerde eenheid
< Gemiddelde kosten per eenheid (AC)
• Voor schaalnadelen alles omgekeerd
• Vanaf Minimale Efficiënte Schaal (MES) geen schaalvoordelen meer
- Schaalvoordelen ≠ Ervaringsvoordelen:
• Schaalvoordelen: Kosten daling per eenheid door
uitbreiding productievolume op een gegeven moment in de
tijd
• Ervaringsvoordelen: Kosten daling per eenheid door opgebouwde
ervaring door de tijd heen
- Bronnen voor schaalvoordelen:
, 1. Ondeelbaarheid en spreiden van vaste kosten
▪ Inputs productie niet deelbaar (kosten zijn vast): Machine, bestelbus, collegezaal
▪ Groter productievolume: Spreiden over grotere hoeveelheid > AC daalt
▪ Waarschijnlijk: Kapitaalintensieve (chemie machines, SAC1) en arbeidsintensieve
(obers, SAC2) (CK nemen minder toe als productiecapaciteit verhoogd wordt)
ondernemingen > Keuze onderneming
▪ Verschillende technologieën > Verschillende MES
▪ Ondernemingen kunnen andere technologie kiezen bij groei
❖ Schaalvoordelen > Op LT kies je SAC1, op KT kies je SAC2
2. Hogere productiviteit van variabele productiekosten
▪ Specialisatie
❖
Lagere gemiddelde kost
❖
Vergt investeringen: Onderwijs, training, ervaring
❖
Wanneer lonend?: Als markt groot genoeg is om investering terugverdienen
3. Andere bronnen
▪ Economies of Density: Kostenbesparingen door intensiever gebruik van
een (transport)netwerk
❖
Link aan geografische concentratie klanten
▪ Inkoop: Kwantumkorting voor het afnemen van grote hoeveelheden
❖
Link aan purchasing power (AH, restaurantketens)
▪ R&D:
❖
Ontwikkeling nieuwe producten betekent hoge vaste kosten
❖
Meer verkoop is meer spreiding R&D kosten > AC dalen
❖
Medicijn zeldzaam vs veel voorkomende ziekten
▪ Adverteren:
❖
Opmaak advertenties, onderhandelingen media zijn vaste kosten
❖
Grotere ondernemingen (landelijke campagne) betekent lagere kosten per finale
consument
▪ Fysieke eigenschappen: Ontwerp productieproces zorgt voor besparingen bij
hogere output
❖
Cube square rule:
o Oppervlakte/diameter container/pijpleiding oppervlakte vergroten > Iets meer
kosten
o Volume container/pijpleiding verdubbelt
- Oliepijpleidingen, opslag, bier brouwen
▪ Voorraad:
❖
Uitverkochte producten vermijden: Gemiste omzet en ontevreden klanten
❖
Aanhouden voorraad is kost: Interest op kapitaal en risico afwaardering
❖
Hogere voorraad ratio: Hogere AC per verkocht product
❖
Grotere onderneming: Grotere optimale voorraad is kleiner als % totale omzet
Synergie: Bestaan als een onderneming kosten per eenheid kan besparen door de variëteit
aan producten en diensten te vergroten
- Totale kosten variëteit producten in 1 bedrijf vs twee of meerdere bedrijven
• Synergie als: TC(Qx,Qy) < TC(Qx,0) + TC(0,Qy)
- Voorbeelden en bronnen:
• Coca Cola Company (Coca Cola, Fanta, Sprite) zowel in productie als logistiek
• Apple in R&D (spillovers tussen producten) en adverteren (umbrella branding)
• Bakkerijen (verkoop van brood, croissants en pizza) in inkoop en productie
Waarom bestaat er niet een mega onderneming? > Diseconomies of scale and scope
- Hogere arbeidskosten van grotere ondernemingen (bijv. vakbonden)
- Gespecialiseerde inputs niet altijd geschikt voor opschaling (bijv. topchef)
Week 1
Organisatie: Bewust gecoördineerde sociale entiteit, met identificeerbare grenzen, die op
continue basis functioneert om gemeenschappelijke LT-doelen te bereiken
Strategie: Expliciete keuze voor bepaalde activiteiten, die het de onderneming mogelijk
maken haar doelen te bereiken/Bepaalt het raamwerk van de activiteiten van een
onderneming en voorziet in richtlijnen voor het coördineren van deze activiteiten, zodat een
onderneming kan inspelen op een veranderende omgeving
Onderneming:
- Grenzen van de onderneming geven de
activiteiten van de onderneming weer:
Productieketen
• Horizontaal: Welke producten produceren?
Hoeveel?
▪ Shell: Benzine, gas, chemie,
alternatieve energie
• Verticaal: Welk deel doe je zelf/doet een ander?
▪ Shell: Exploratie, boor- en extractieactiviteiten, transport en opslag, distributie naar
consument
• Geografisch: Op welk geografisch deel richten?
▪ Shell: Wereldwijd
Markt:
- De markt van de onderneming wordt gedefinieerd door de mate van
substitutie tussen producten van verschillende ondernemingen
• Strategische keuzes ene onderneming beïnvloeden prestaties anderen
▪ Vergelijkbare prestatiekarakteristieken, vergelijkbaar in gebruik, verkoop in hetzelfde
geografische gebied
❖ Shell: Pogingen om te verschillen van anderen
- Concurrentie:
• Strategische commitment
▪ Shell: Strategische commitment door investeringen in olieprojecten
• Toe- en uittreding
▪ Shell: Controle essentiële bronnen voor staatsbedrijven, schaalvoordelen
Omgeving:
- De omgeving omvat niet-industrie specifieke factoren die organisaties beïnvloeden
• Politiek/juridisch, economisch, sociaal/cultureel, technologisch
▪ Shell: Milie, wisselkoersen, publieke opinie, R&D, geografische diversiteit
- Concurrentievoordeel behalen en behouden
• Shell: Inkrimpen personeel, verkoop retail/raffinage, focus op
winstgevendste onderdelen/groeipotentieel
Vijf krachten model: Porter
- Interne concurrentie: Strijd om marktaandeel binnen een industrie/markt
, • Wat is de markt? (producten en geografie)
• Prijs vs non-prijs concurrentie (bijv. marketing)
- Potentiële toetreders:
• Marktaandeel daalt en interne concurrentie neemt toe
• Exogene (niet door de ondernemingen in de markt) en
endogene (wel “) toetredingsdrempels
▪ Voorbeelden: Overheidsbescherming, merkentrouwe
consumenten, toegang essentiële inputs en locaties, minimale efficiënte schaal,
leercurve
- Substituten en complementen:
• Substituten eroderen winsten en vergroten interne concurrentie (SMS vs WhatsApp)
• Complementen kunnen industrie vraag doen toenemen (apps en smartphone)
▪ Belangrijk: Identificatie op basis van kwaliteit en karakteristieken, price-value
substituten en complementen (beter dan origineel), prijselasticiteit
- Onderhandelingskracht leveranciers en klanten
• Hoge/lage prijs erodeert rendement industrie
• Leveranciers hebben indirecte onderhandelingskracht indien upstream markt
competitief is (brandstof luchtvaart) / Klanten “ downstream “ (supermarkten)
• Leveranciers hebben directe onderhandelingskracht indien upstream markt
niet competitief is (relatie specifieke investeringen) / Klanten “ downstream “
▪ Belangrijke factoren: Concentratie bedrijfstak (monopolist/VC), verkoop volumes,
beschikbaarheid alternatieve inputs, dreiging van voorwaartse integratie
- Vijf-krachten: Vechten voor een groter stuk taart > Andere mogelijkheden: Co-
opetition en Value Net: Samenwerken met concurrenten voor een grotere
taart
(toetreding verhogen, betere kwaliteit, onderhandelingskracht)
Groot beter dan klein?
- Verschillende bedrijfstakken:
• Dominantie aanteel grote spelers: Microprocessors, luchtvaart, energie
• Zeer veel kleine spelers: Design websites, schoenen, restaurant
• Enkele grote spelers + veel kleine niche spelers: Computer software, bier
- Schaalvoordelen, synergie en leereffecten stellen ons in staat om te
begrijpen waarom dit het geval is
Schaalvoordelen: Bestaan als gemiddelde productie kosten van een goed of dienst (kosten
per eenheid output) dalen over een range van output
- Gemiddelde kosten (AC) dalen
- Marginale kosten (MC) laatst geproduceerde eenheid
< Gemiddelde kosten per eenheid (AC)
• Voor schaalnadelen alles omgekeerd
• Vanaf Minimale Efficiënte Schaal (MES) geen schaalvoordelen meer
- Schaalvoordelen ≠ Ervaringsvoordelen:
• Schaalvoordelen: Kosten daling per eenheid door
uitbreiding productievolume op een gegeven moment in de
tijd
• Ervaringsvoordelen: Kosten daling per eenheid door opgebouwde
ervaring door de tijd heen
- Bronnen voor schaalvoordelen:
, 1. Ondeelbaarheid en spreiden van vaste kosten
▪ Inputs productie niet deelbaar (kosten zijn vast): Machine, bestelbus, collegezaal
▪ Groter productievolume: Spreiden over grotere hoeveelheid > AC daalt
▪ Waarschijnlijk: Kapitaalintensieve (chemie machines, SAC1) en arbeidsintensieve
(obers, SAC2) (CK nemen minder toe als productiecapaciteit verhoogd wordt)
ondernemingen > Keuze onderneming
▪ Verschillende technologieën > Verschillende MES
▪ Ondernemingen kunnen andere technologie kiezen bij groei
❖ Schaalvoordelen > Op LT kies je SAC1, op KT kies je SAC2
2. Hogere productiviteit van variabele productiekosten
▪ Specialisatie
❖
Lagere gemiddelde kost
❖
Vergt investeringen: Onderwijs, training, ervaring
❖
Wanneer lonend?: Als markt groot genoeg is om investering terugverdienen
3. Andere bronnen
▪ Economies of Density: Kostenbesparingen door intensiever gebruik van
een (transport)netwerk
❖
Link aan geografische concentratie klanten
▪ Inkoop: Kwantumkorting voor het afnemen van grote hoeveelheden
❖
Link aan purchasing power (AH, restaurantketens)
▪ R&D:
❖
Ontwikkeling nieuwe producten betekent hoge vaste kosten
❖
Meer verkoop is meer spreiding R&D kosten > AC dalen
❖
Medicijn zeldzaam vs veel voorkomende ziekten
▪ Adverteren:
❖
Opmaak advertenties, onderhandelingen media zijn vaste kosten
❖
Grotere ondernemingen (landelijke campagne) betekent lagere kosten per finale
consument
▪ Fysieke eigenschappen: Ontwerp productieproces zorgt voor besparingen bij
hogere output
❖
Cube square rule:
o Oppervlakte/diameter container/pijpleiding oppervlakte vergroten > Iets meer
kosten
o Volume container/pijpleiding verdubbelt
- Oliepijpleidingen, opslag, bier brouwen
▪ Voorraad:
❖
Uitverkochte producten vermijden: Gemiste omzet en ontevreden klanten
❖
Aanhouden voorraad is kost: Interest op kapitaal en risico afwaardering
❖
Hogere voorraad ratio: Hogere AC per verkocht product
❖
Grotere onderneming: Grotere optimale voorraad is kleiner als % totale omzet
Synergie: Bestaan als een onderneming kosten per eenheid kan besparen door de variëteit
aan producten en diensten te vergroten
- Totale kosten variëteit producten in 1 bedrijf vs twee of meerdere bedrijven
• Synergie als: TC(Qx,Qy) < TC(Qx,0) + TC(0,Qy)
- Voorbeelden en bronnen:
• Coca Cola Company (Coca Cola, Fanta, Sprite) zowel in productie als logistiek
• Apple in R&D (spillovers tussen producten) en adverteren (umbrella branding)
• Bakkerijen (verkoop van brood, croissants en pizza) in inkoop en productie
Waarom bestaat er niet een mega onderneming? > Diseconomies of scale and scope
- Hogere arbeidskosten van grotere ondernemingen (bijv. vakbonden)
- Gespecialiseerde inputs niet altijd geschikt voor opschaling (bijv. topchef)
