Boek Boonstra – OVO
Veranderen: het omvormen van hoe je nu bent georganiseerd en/of hoe je werkt.
Bijv. Van tradtioneel Performane management met een leidende rol voor de
leidinggevende naar een werkwijze en cultuur van continue dialoog en ontwikkeling
mbt peer- en 360 feedback.
Verbeteren: het aanpassen of optimaliseren van een bestaande situatie.
Bijv. Het verbeteren van bestaande (digitale) HR-processen. Verbeteren van
de vaardigheden van een leidinggevende om betere (PM en verzuim) gesprekken t
e kunnen voeren. Het wijzigen van PM met afspraken op WAT
(performance) naar WAT en HOE (gedrag in lijn met de kernwaarden).
Vernieuwen: het creëren van een compleet nieuwe situatie. Bijv. Van een
hierarchische organisatietsructuur en werkwijze naar zelfsturende teams
Effectief of succesvol veranderen is lastig. Maar ongeacht de verandering, staan
dezelfde basis-vragen altijd centraal:
1. WAAROM: waarom willen we veranderen? Waarom moet het eigenlijk anders?
Wat zijn de aanleidingen, wat is het probleem? En naar welke gedroomde
bestemming zijn we onderweg
Als de noodzaak voor verandering niet bekend is, zullen mensen doorgaans
niet veranderen. "Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd
worden".
2. WAT: Wat is er aan de hand in de huidige situatie (IST)? Wat moet de
toekomstige situatie worden (SOLL)?
3. WIE: Wie zijn bij de verandering betrokken? En wie brengen de verandering tot
stand?
4. HOE: Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste situatie
wordt gerealiseerd?
Lewin: initiatieven om urgentie te creëren
IST en SOLL horen niet bij het model, maar zijn van belang voor elk veranderproces.
Fase 1: Unfreeze (ontdooi fase): mensen realiseren dat er iets gaat veranderen,
waardoor zij kampen met emoties, ontkenning, ongeduld, onzekerheid en twijfel.
Voor een bedrijf is openheid en verduidelijking belangrijk.
Fase 2: change (verander fase): verandering in korte tijd doorvoeren om uitval te
voorkomen.
Fase 3: refreeze (veranker fase): Je wil nu de verandering stabiliseren. Na het
doorvoeren van de verandering zijn mensen geneigd terug te vallen in oude
gewoonten.
Goede afspraken maken en tussentijds evalueren, controleren en bijsturen
Mislukken van veranderingen: mensen zijn onvoldoende bewust en overtuigd van
de noodzaak.
Medewerkers betrekken, open en transparante communicatie.
Krachtveldanalyse
Deze methode wordt toegepast bij de “unfreeze fase” om de verandering in gang te
krijgen.
,Wat is het? Een besluitvorming methode, waarbij een team of organisatie vooraf de
verwachten weerstand kan voorspellen. Je gaat kijken welke krachten mogelijk
invloed gaan hebben op de verandering, denk aan: tegenwerking personen, niet
werken van processen, houdingen, gewoontes, onvoldoende kennis.
,Voorbeeld: Een bedrijf wil een nieuwe PM cyclus introduceren:
Faciliterende factoren
- Onvrede over huidige cyclus
- Huidige prestaties blijven achter
- Er zijn slechte dossiers opgebouwd
- Er is een nieuwe strategie met andere KSF-en
- De cultuur is weinig prestatiegericht
Hinderende factoren
- Beoordelen wordt als bedreigend gezien
- De cultuur is weinig prestatiegericht
- Angst om menselijke maat kwijt te raken
- Weer een speeltje van HR
- Veel mensen aan het einde van de
salarisschaal
Kotter: alle 8 stappen benoemen in juiste
volgorde
Change model: minder kans op falen.
- Stappen 1 tot 3 = juist klimaat
- Stappen 4 tot 6 = verbinden de verandering
aan de organisatie
- 7 & 8 = implementatie
Stap 1: creëren van urgentie
Medewerkers noodzaak en urgentie in te laten zien, door open, eerlijk en
overtuigende dialoog.
Potentiële bedreigingen bespreken & mogelijke oplossingen
Stap 2: oprichten leidende coalitie
Groep die alle inspanningen leidt en medewerkers aanmoedigen mee te denken en
werken.
, Voorkeur is samenstelling vanuit verschillende functies en posities. Wederom
open communicatie
Stap 3: creëren van nieuwe visie
Formuleren van heldere visie zodat voor iedereen duidelijk is wat de organisatie wil
bereiken.
Tip om medewerkers te betrekken met hun input om draagvlak te vergroten
Stap 4: draagvlak creëren
Veel medewerkers spreken over de nieuwe visie + hun meningen, zorgen en angsten
serieus te nemen.
Stap 5: verwijderen van obstakels
Obstakels die de visie kunnen ondermijnen veranderen of verwijderen.
Gesprek aangaan met medewerkers
Stap 6: korte termijn successen
Succes leidt tot motivatie. Dus door korte termijn doelen op te stellen wordt voor
medewerkers inzichtelijk wat er gebeurt en bij succes is dit motivatie om verder te
bouwen.
Stap 7: consolideer verbeteringen
Organisatie moet blijven zoeken naar veranderingen. Na meerdere successen kan
langzaam worden geconstateerd dat veranderingen vruchten gaan afwerpen.
Stap 8: borg de verandering
Pas wanneer een verandering deel uitmaakt van de kern van de organisatie, wordt
het onderdeel van de bedrijfscultuur. Normen en waarden moeten overeenkomen
met de nieuwe visie. Medewerkers moeten de verandering blijven ondersteunen.
Monitoren van de voortgang
Veranderen: het omvormen van hoe je nu bent georganiseerd en/of hoe je werkt.
Bijv. Van tradtioneel Performane management met een leidende rol voor de
leidinggevende naar een werkwijze en cultuur van continue dialoog en ontwikkeling
mbt peer- en 360 feedback.
Verbeteren: het aanpassen of optimaliseren van een bestaande situatie.
Bijv. Het verbeteren van bestaande (digitale) HR-processen. Verbeteren van
de vaardigheden van een leidinggevende om betere (PM en verzuim) gesprekken t
e kunnen voeren. Het wijzigen van PM met afspraken op WAT
(performance) naar WAT en HOE (gedrag in lijn met de kernwaarden).
Vernieuwen: het creëren van een compleet nieuwe situatie. Bijv. Van een
hierarchische organisatietsructuur en werkwijze naar zelfsturende teams
Effectief of succesvol veranderen is lastig. Maar ongeacht de verandering, staan
dezelfde basis-vragen altijd centraal:
1. WAAROM: waarom willen we veranderen? Waarom moet het eigenlijk anders?
Wat zijn de aanleidingen, wat is het probleem? En naar welke gedroomde
bestemming zijn we onderweg
Als de noodzaak voor verandering niet bekend is, zullen mensen doorgaans
niet veranderen. "Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd
worden".
2. WAT: Wat is er aan de hand in de huidige situatie (IST)? Wat moet de
toekomstige situatie worden (SOLL)?
3. WIE: Wie zijn bij de verandering betrokken? En wie brengen de verandering tot
stand?
4. HOE: Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste situatie
wordt gerealiseerd?
Lewin: initiatieven om urgentie te creëren
IST en SOLL horen niet bij het model, maar zijn van belang voor elk veranderproces.
Fase 1: Unfreeze (ontdooi fase): mensen realiseren dat er iets gaat veranderen,
waardoor zij kampen met emoties, ontkenning, ongeduld, onzekerheid en twijfel.
Voor een bedrijf is openheid en verduidelijking belangrijk.
Fase 2: change (verander fase): verandering in korte tijd doorvoeren om uitval te
voorkomen.
Fase 3: refreeze (veranker fase): Je wil nu de verandering stabiliseren. Na het
doorvoeren van de verandering zijn mensen geneigd terug te vallen in oude
gewoonten.
Goede afspraken maken en tussentijds evalueren, controleren en bijsturen
Mislukken van veranderingen: mensen zijn onvoldoende bewust en overtuigd van
de noodzaak.
Medewerkers betrekken, open en transparante communicatie.
Krachtveldanalyse
Deze methode wordt toegepast bij de “unfreeze fase” om de verandering in gang te
krijgen.
,Wat is het? Een besluitvorming methode, waarbij een team of organisatie vooraf de
verwachten weerstand kan voorspellen. Je gaat kijken welke krachten mogelijk
invloed gaan hebben op de verandering, denk aan: tegenwerking personen, niet
werken van processen, houdingen, gewoontes, onvoldoende kennis.
,Voorbeeld: Een bedrijf wil een nieuwe PM cyclus introduceren:
Faciliterende factoren
- Onvrede over huidige cyclus
- Huidige prestaties blijven achter
- Er zijn slechte dossiers opgebouwd
- Er is een nieuwe strategie met andere KSF-en
- De cultuur is weinig prestatiegericht
Hinderende factoren
- Beoordelen wordt als bedreigend gezien
- De cultuur is weinig prestatiegericht
- Angst om menselijke maat kwijt te raken
- Weer een speeltje van HR
- Veel mensen aan het einde van de
salarisschaal
Kotter: alle 8 stappen benoemen in juiste
volgorde
Change model: minder kans op falen.
- Stappen 1 tot 3 = juist klimaat
- Stappen 4 tot 6 = verbinden de verandering
aan de organisatie
- 7 & 8 = implementatie
Stap 1: creëren van urgentie
Medewerkers noodzaak en urgentie in te laten zien, door open, eerlijk en
overtuigende dialoog.
Potentiële bedreigingen bespreken & mogelijke oplossingen
Stap 2: oprichten leidende coalitie
Groep die alle inspanningen leidt en medewerkers aanmoedigen mee te denken en
werken.
, Voorkeur is samenstelling vanuit verschillende functies en posities. Wederom
open communicatie
Stap 3: creëren van nieuwe visie
Formuleren van heldere visie zodat voor iedereen duidelijk is wat de organisatie wil
bereiken.
Tip om medewerkers te betrekken met hun input om draagvlak te vergroten
Stap 4: draagvlak creëren
Veel medewerkers spreken over de nieuwe visie + hun meningen, zorgen en angsten
serieus te nemen.
Stap 5: verwijderen van obstakels
Obstakels die de visie kunnen ondermijnen veranderen of verwijderen.
Gesprek aangaan met medewerkers
Stap 6: korte termijn successen
Succes leidt tot motivatie. Dus door korte termijn doelen op te stellen wordt voor
medewerkers inzichtelijk wat er gebeurt en bij succes is dit motivatie om verder te
bouwen.
Stap 7: consolideer verbeteringen
Organisatie moet blijven zoeken naar veranderingen. Na meerdere successen kan
langzaam worden geconstateerd dat veranderingen vruchten gaan afwerpen.
Stap 8: borg de verandering
Pas wanneer een verandering deel uitmaakt van de kern van de organisatie, wordt
het onderdeel van de bedrijfscultuur. Normen en waarden moeten overeenkomen
met de nieuwe visie. Medewerkers moeten de verandering blijven ondersteunen.
Monitoren van de voortgang
