1. Topmanagement: directie of Raad van Bestuur
2. Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanagers
3. Middenmanagement: afdelingsmanagers
4. Lager management: teamleiders
5. Niet-leidinggevend personeel
Er bestaan overlappingsgebieden: vb. bij de een hoort sectormanagers bij hoger
en bij een ander middenmanagement. Managers taken op elk niveau gelijk. Hoe
hoger je niveau->hoe groter effect beslissing.
Managerstaken: plannen, beslissen, coördineren, beheersen en controleren
Twee begrippen om omvang van werkterrein van de manager aan te geven(->zie
vb. opgave 15.1):
1. Omspanningsvermogen = het aantal ondergeschikten waaraan een
leidinggevende nog effectief leiding kan geven.(=zodanig
leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met optimaal
gebruik van middelen, gerealiseerd wordt). Het gaat hier over wat kan-
>kan ander aantal zijn dan feitelijke aantal
2. Spanwijdte (oftewel span of control(=beheersen))= het aantal
ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. Het gaat over
werkelijke aantal mensen aan wie een manager leidinggeeft.
Kan afwijken van aantal dat zou kunnen
Organisatie proberen omspanningsvermogen zoveel mogelijk in
overeenstemming te brengen met de spanwijdte. Kan door wijziging in andere
factoren. Vb. hiervan zijn:
1) Organisatiestructuur: kan leidinggevende beroep doen op staf- en
ondersteunende diensten?
2) Communicatie: Is veel communicatie mogelijk of noodzakelijk?
Welke communicatiemiddelen zijn er?
3) Bouwkundige situatie: is het grote organisatie met lange
loopafstanden? Vooral bij lager management.
4) Aard van het werk: hoe moeilijk is het werk? Enz.
5) Competentie van medewerkers: Is niveau overeenstemming met het
werk? Laagopgeleide hebben meer aandacht nodig dan
hoogopgeleide die werken vaak zelfstandig en dus minder
aandacht
6) Stijl van leidinggeven: manager die alles zelf wil doen bijv. heeft het
drukker dan zijn collega die veel aan anderen overlaat -> die kan
goed delegeren
7) Mate van delegatie: het overdragen van taken aan andere
medewerkers
Paragraaf 2
Twee verschillende visies waarop managers hun ondergeschikten zien(Deze 2
theorieën zijn ontstaan doordat Mc Gregor een onderzoek deed naar de manier
waarop managers hun ondergeschikten zien):
1) Theorie X: staat voor negatief mensbeeld. Kenmerken:
, Gedachten over medewerkers: ze zijn lui en willen liever niet
werken, ze willen geen verantwoordelijkheid en ze moeten
gedwongen worden prestaties te leveren
Werkt met belonen en straffen
Betrekt medewerkers niet of nauwelijks bij besluitvorming
Het werkt vaak als selffulfilling prophecy: ze gaan zich gedragen
zoals de manager hen ziet
2) Theorie Y: staat voor positief mensbeeld. Kenmerken:
Managers gedachten zijn: werken is natuurlijk, ze willen
verantwoordelijkheid dragen, aandacht werkt motiverend(niet
alleen geld) en ze willen uit zichzelf creatief meedenken
Sluit aan bij human relationsbeweging en het revisionisme
Betrekken mensen bij het werk en zijn meer begeleidend dan
leidend bezig
Deze 2 theorieën zijn ontstaan doordat Mc Gregor een onderzoek deed naar de
manier waarop managers hun ondergeschikten zien.
Leiderschapsstijlen(er bestaan meer leiderschapsstijlen, maar vaak komen er een
aantal elementen overeen):
1) Autocratisch leiderschap: taakgerichte manier van leidinggeven met
een autoritaire verhouding tussen manager en medewerkers. Autocraat =
alleenheerser. Medewerkers heeft weinig/niets te zeggen. Manager heeft
centrale rol: taken uitdelen en verwacht dat medewerkers dat zal
uitvoeren
2) Democratisch leiderschap : een meer mensgerichte stijl van
leidinggeven, met veel aandacht van de manager voor de motivatie en het
welbevinden van medewerkers
iedereen kan vrijelijk zijn meningen en wensen uiten. Medewerkers mogen
veel besluiten zelf of in overleg nemen. Betrokkenheid/ontwikkeling van
creativiteit en innovatie bij organisatie zijn groot
3) Laissez-faire leiderschap: het vrijlaten van mensen. De manager oefent
nauwelijks persoonlijke invloed uit en delegeert(=geeft taken over) veel.
Nadeel: volgens onderzoek blijft hier de productiviteit en kwaliteit van het
werk achter bij de 2 voorgaande leiderschapsstijlen. Actief levert meer
resultaat op dan passief toezien.
4) Ondersteunend leiderschap: het welbevinden van medewerkers staat
voorop met het kenmerk: voortdurend streven naar goede teamgeest. Het
risico is te weinig aandacht voor het werk zelf.
5) Participerend leiderschap: de manager en medewerkers delen de
informatie en macht
manager betrekt medewerker bij beslissing. Stimuleert creatief denken
over alternatief. Bevordert welzijn medewerker als kwaliteit en kwantiteit
van productie of dienstverlening. GEZAMENLIJK
Voorwaarden om deze stijl te hanteren:
2. Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanagers
3. Middenmanagement: afdelingsmanagers
4. Lager management: teamleiders
5. Niet-leidinggevend personeel
Er bestaan overlappingsgebieden: vb. bij de een hoort sectormanagers bij hoger
en bij een ander middenmanagement. Managers taken op elk niveau gelijk. Hoe
hoger je niveau->hoe groter effect beslissing.
Managerstaken: plannen, beslissen, coördineren, beheersen en controleren
Twee begrippen om omvang van werkterrein van de manager aan te geven(->zie
vb. opgave 15.1):
1. Omspanningsvermogen = het aantal ondergeschikten waaraan een
leidinggevende nog effectief leiding kan geven.(=zodanig
leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met optimaal
gebruik van middelen, gerealiseerd wordt). Het gaat hier over wat kan-
>kan ander aantal zijn dan feitelijke aantal
2. Spanwijdte (oftewel span of control(=beheersen))= het aantal
ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. Het gaat over
werkelijke aantal mensen aan wie een manager leidinggeeft.
Kan afwijken van aantal dat zou kunnen
Organisatie proberen omspanningsvermogen zoveel mogelijk in
overeenstemming te brengen met de spanwijdte. Kan door wijziging in andere
factoren. Vb. hiervan zijn:
1) Organisatiestructuur: kan leidinggevende beroep doen op staf- en
ondersteunende diensten?
2) Communicatie: Is veel communicatie mogelijk of noodzakelijk?
Welke communicatiemiddelen zijn er?
3) Bouwkundige situatie: is het grote organisatie met lange
loopafstanden? Vooral bij lager management.
4) Aard van het werk: hoe moeilijk is het werk? Enz.
5) Competentie van medewerkers: Is niveau overeenstemming met het
werk? Laagopgeleide hebben meer aandacht nodig dan
hoogopgeleide die werken vaak zelfstandig en dus minder
aandacht
6) Stijl van leidinggeven: manager die alles zelf wil doen bijv. heeft het
drukker dan zijn collega die veel aan anderen overlaat -> die kan
goed delegeren
7) Mate van delegatie: het overdragen van taken aan andere
medewerkers
Paragraaf 2
Twee verschillende visies waarop managers hun ondergeschikten zien(Deze 2
theorieën zijn ontstaan doordat Mc Gregor een onderzoek deed naar de manier
waarop managers hun ondergeschikten zien):
1) Theorie X: staat voor negatief mensbeeld. Kenmerken:
, Gedachten over medewerkers: ze zijn lui en willen liever niet
werken, ze willen geen verantwoordelijkheid en ze moeten
gedwongen worden prestaties te leveren
Werkt met belonen en straffen
Betrekt medewerkers niet of nauwelijks bij besluitvorming
Het werkt vaak als selffulfilling prophecy: ze gaan zich gedragen
zoals de manager hen ziet
2) Theorie Y: staat voor positief mensbeeld. Kenmerken:
Managers gedachten zijn: werken is natuurlijk, ze willen
verantwoordelijkheid dragen, aandacht werkt motiverend(niet
alleen geld) en ze willen uit zichzelf creatief meedenken
Sluit aan bij human relationsbeweging en het revisionisme
Betrekken mensen bij het werk en zijn meer begeleidend dan
leidend bezig
Deze 2 theorieën zijn ontstaan doordat Mc Gregor een onderzoek deed naar de
manier waarop managers hun ondergeschikten zien.
Leiderschapsstijlen(er bestaan meer leiderschapsstijlen, maar vaak komen er een
aantal elementen overeen):
1) Autocratisch leiderschap: taakgerichte manier van leidinggeven met
een autoritaire verhouding tussen manager en medewerkers. Autocraat =
alleenheerser. Medewerkers heeft weinig/niets te zeggen. Manager heeft
centrale rol: taken uitdelen en verwacht dat medewerkers dat zal
uitvoeren
2) Democratisch leiderschap : een meer mensgerichte stijl van
leidinggeven, met veel aandacht van de manager voor de motivatie en het
welbevinden van medewerkers
iedereen kan vrijelijk zijn meningen en wensen uiten. Medewerkers mogen
veel besluiten zelf of in overleg nemen. Betrokkenheid/ontwikkeling van
creativiteit en innovatie bij organisatie zijn groot
3) Laissez-faire leiderschap: het vrijlaten van mensen. De manager oefent
nauwelijks persoonlijke invloed uit en delegeert(=geeft taken over) veel.
Nadeel: volgens onderzoek blijft hier de productiviteit en kwaliteit van het
werk achter bij de 2 voorgaande leiderschapsstijlen. Actief levert meer
resultaat op dan passief toezien.
4) Ondersteunend leiderschap: het welbevinden van medewerkers staat
voorop met het kenmerk: voortdurend streven naar goede teamgeest. Het
risico is te weinig aandacht voor het werk zelf.
5) Participerend leiderschap: de manager en medewerkers delen de
informatie en macht
manager betrekt medewerker bij beslissing. Stimuleert creatief denken
over alternatief. Bevordert welzijn medewerker als kwaliteit en kwantiteit
van productie of dienstverlening. GEZAMENLIJK
Voorwaarden om deze stijl te hanteren:
