Kwaliteit van dienstverlening
Hoofdstuk 5 – kwaliteitskosten
Crosby heeft een boek geschreven genaamd Quality is free → hij bedoelde daarmee niet dat het
aandachtsgebied kwaliteit voor iedereen vrij toegankelijk is (wat zeker waar is) maar dat kwaliteit
niets kost. Kwaliteit zou volgens Crosby → meer opbrengen dan de kosten die ermee gepaard gaan.
Volgens andere gaan de uitvoeringen van kwaliteit en het organiseren van kwaliteitsmanagement
wel geld en tijd (tijd is ook geld) kosten. De belangrijkste motor voor kwaliteit is een visie op en een
geloof in de positieve krachten van kwaliteit, maar het is en blijft een managementprincipe om de
kosten en opbrengsten met elkaar te vergelijken en dan pas de uiteindelijke kwaliteitsbalans op te
maken.
5.1 Kwaliteitskosten en -opbrengen
Kwaliteitskosten in kaart brengen is een probleem, maar kwaliteitsopbrengsten in kaart brengen is
nog een groter probleem. Welke opbrengsten, of welk deel van de opbrengen van een bedrijf zijn toe
te rekenen aan kwaliteit?
Omzet → wordt gerealiseerd door een goede dienstverlening (kwaliteit), maar ook door een lage
prijs en een slim marketingprogramma.
Opbrengsten → zijn de resultante van alle inspanningen die een organisatie zich getroost en het is
lastig daarin het aandeel van kwaliteit te verbijzonderen.
Omdat kwaliteitsopbrengsten moeilijk te bepalen zijn, worden ze vaak overgeslagen. De discussie
beperkt zich tot de kosten, en kosten zijn een noodzakelijk kwaad dat men altijd wil beperken.
Het is aan te bevelen kwaliteit altijd van twee kanten te benaderen: wat kost het en wat levert het
op? Ook al worden deze volstaan met schattingen en aannames zal het toch het begrip voor
kwaliteit vergroten.
Het feit dat in de praktijk de nadruk komt te liggen op de kosten en de kostenbeheersing is aanleiding
tot een te eenzijdige benadering. Christian Grönroos heeft dit aangeduid met de management trap
→ managers kunnen in lastige situatie terechtkomen dat ze wel weten hoeveel kosten ze besparen,
maar dat ze geen verstand/inzicht hebben van het effect daarvan op de opbrengsten.
Kostenbesparingen zijn vaak nodig en geven op de korte termijn vaak een verbetering van het
resultaat, maar wat is het mogelijke negatieve effect hiervan op de opbrengsten?
5.2 Soorten kwaliteitskosten
Kwaliteitskosten worden ingedeeld in de volgende kostensoorten:
1. Preventiekosten → kosten die men moet of wil maken om kwaliteit voor te bereiden dan wel
investeringen om de kosten van non-kwaliteit in de toekomst te voorkomen. Preventiekosten zijn
vooral bedoeld om de kwaliteit en of de kwaliteitszorg te verbeteren.
2. Beoordelingskosten → kosten die gepaard gaan met het meten van kwaliteit en het
instandhouden van het kwaliteitssysteem dat nodig is om de kwaliteit te beheersen.
3. Foutkosten → kosten die verband houden met het maken van fouten of het leveren van
ongewenste kwaliteit en de gevolgen daarvan. Foutkosten kunnen worden onderverdeeld in
interne en externe foutkosten.
De eerste twee kosten zijn te beschouwen als de kosten voor het invoeren en uitvoeren van
kwaliteitszorg. Foutkosten zijn het gevolg van slechte kwaliteit. Veelal ziet men tussen de kosten
een relatie. Hoe meer zorg en kosten men aan kwaliteitszorg besteedt, des te minder foutkosten. De
klassieke benadering is niet altijd correct. De klassieke benadering gaat ervan uit dat er sprake is van
een hoogtepunt waarbij het totaal van de kwaliteitskosten het laagst is. Vanuit bedrijfseconomische
, kant zal men er altijd naar streven om het hoogtepunt te benaderen. Vanuit klantgerichte kwaliteit
hoeft er geen sprake te zijn van een hoogtepunten. Klanten kunnen het gewenste kwaliteitsniveau
anders vaststellen en dat zou prioriteit moeten hebben in de benadering van kwaliteit.
Voor alle drie de kostensoorten geldt dat het lastig is af te bakenen wat tot welke kosten moet
worden gerekend.
Beoordelingskosten (inspecteurs, controles, inspecties, tijd die uitvoerenden en leidinggevenden
besteden aan de beoordeling, klanttevredenheidsonderzoek)?
Bij preventiekosten is de discussie erger → als nieuwe medewerkers moeten worden opgeleid en
ingewerkt, dan heeft dat tot doel dat zij betere kwaliteit gaan leveren. Maar geen een organisatie
plakt op deze kosten een kwaliteitslabel. Opleidingskosten kunnen ook als geheel als ‘kwaliteit
bevorderend’ kunnen worden bestempeld. Opleidingskosten worden niet tot preventiekosten voor
kwaliteit berekend, tenzij de opleiding speciaal voor kwaliteit is bedoeld of door de
kwaliteitsmanager is ontwikkeld.
Alle kosten van het management – of alle kosten van ondersteunende en stafdiensten – zijn bedoeld
om beter te kunnen produceren en presteren. Ze zijn te beschouwen als preventiekosten, waardoor
er minder foutkosten zullen ontstaan. In de praktijk blijkt dat wanneer men preventiekosten niet
goed in beeld brengt, men ook minder aan preventie doet. Hierdoor nemen de foutkosten
gelijkmatig toe.
5.3 Kwaliteitskosten in het perspectief van de tijd
Ander kritiek op de klassieke benadering van de kwaliteitskosten heeft te maken met het
tijdsperspectief.
Verleden, heden en toekomst
De kwaliteitskosten hebben betrekking op verschillende periodes.
Soort kosten Tijdsperiode
Foutkosten Deze kosten worden voornamelijk veroorzaakt
door fouten in het verleden. De vraag komt
naar voren of men voor toekomstige foutkosten
zou moeten reserveren, zoals we dat doen voor
dubieuze debiteuren. Als we dat doen, zou de
belangstelling voor de foutkosten aanzienlijk
toenemen omdat ze dan zichtbaar worden in de
resultatenrekening en op de balans.
Beoordelingskosten Deze kosten hebben betrekking op het heden.
Ze zijn bedoeld om de kwaliteit van de in de
huidige periode te leveren diensten te
beoordelen op hun kwaliteit.
Preventiekosten Deze kosten hebben voornamelijk effect op de
kwaliteit van de toekomstige producten.
Korte versus lange termijn
De verhoudingen tussen de diverse kwaliteitskosten zijn tijdsgebonden. Daarom geldt het
hoogtepunt allen voor de korte periode. Op de langere termijn doen zich nieuwe mogelijkheden
voor, waardoor besparingen aan de orde zijn. Foutkosten zullen in de loop van de jaren dalen naar
een zeer laag niveau. Ook voor beoordelingskosten en preventiekosten kan er op lange termijn
sprake zijn van een daling van het kostenniveau. Door nieuwe systemen en andere werkwijzen
kunnen besparingen worden gerealiseerd.
Hoofdstuk 5 – kwaliteitskosten
Crosby heeft een boek geschreven genaamd Quality is free → hij bedoelde daarmee niet dat het
aandachtsgebied kwaliteit voor iedereen vrij toegankelijk is (wat zeker waar is) maar dat kwaliteit
niets kost. Kwaliteit zou volgens Crosby → meer opbrengen dan de kosten die ermee gepaard gaan.
Volgens andere gaan de uitvoeringen van kwaliteit en het organiseren van kwaliteitsmanagement
wel geld en tijd (tijd is ook geld) kosten. De belangrijkste motor voor kwaliteit is een visie op en een
geloof in de positieve krachten van kwaliteit, maar het is en blijft een managementprincipe om de
kosten en opbrengsten met elkaar te vergelijken en dan pas de uiteindelijke kwaliteitsbalans op te
maken.
5.1 Kwaliteitskosten en -opbrengen
Kwaliteitskosten in kaart brengen is een probleem, maar kwaliteitsopbrengsten in kaart brengen is
nog een groter probleem. Welke opbrengsten, of welk deel van de opbrengen van een bedrijf zijn toe
te rekenen aan kwaliteit?
Omzet → wordt gerealiseerd door een goede dienstverlening (kwaliteit), maar ook door een lage
prijs en een slim marketingprogramma.
Opbrengsten → zijn de resultante van alle inspanningen die een organisatie zich getroost en het is
lastig daarin het aandeel van kwaliteit te verbijzonderen.
Omdat kwaliteitsopbrengsten moeilijk te bepalen zijn, worden ze vaak overgeslagen. De discussie
beperkt zich tot de kosten, en kosten zijn een noodzakelijk kwaad dat men altijd wil beperken.
Het is aan te bevelen kwaliteit altijd van twee kanten te benaderen: wat kost het en wat levert het
op? Ook al worden deze volstaan met schattingen en aannames zal het toch het begrip voor
kwaliteit vergroten.
Het feit dat in de praktijk de nadruk komt te liggen op de kosten en de kostenbeheersing is aanleiding
tot een te eenzijdige benadering. Christian Grönroos heeft dit aangeduid met de management trap
→ managers kunnen in lastige situatie terechtkomen dat ze wel weten hoeveel kosten ze besparen,
maar dat ze geen verstand/inzicht hebben van het effect daarvan op de opbrengsten.
Kostenbesparingen zijn vaak nodig en geven op de korte termijn vaak een verbetering van het
resultaat, maar wat is het mogelijke negatieve effect hiervan op de opbrengsten?
5.2 Soorten kwaliteitskosten
Kwaliteitskosten worden ingedeeld in de volgende kostensoorten:
1. Preventiekosten → kosten die men moet of wil maken om kwaliteit voor te bereiden dan wel
investeringen om de kosten van non-kwaliteit in de toekomst te voorkomen. Preventiekosten zijn
vooral bedoeld om de kwaliteit en of de kwaliteitszorg te verbeteren.
2. Beoordelingskosten → kosten die gepaard gaan met het meten van kwaliteit en het
instandhouden van het kwaliteitssysteem dat nodig is om de kwaliteit te beheersen.
3. Foutkosten → kosten die verband houden met het maken van fouten of het leveren van
ongewenste kwaliteit en de gevolgen daarvan. Foutkosten kunnen worden onderverdeeld in
interne en externe foutkosten.
De eerste twee kosten zijn te beschouwen als de kosten voor het invoeren en uitvoeren van
kwaliteitszorg. Foutkosten zijn het gevolg van slechte kwaliteit. Veelal ziet men tussen de kosten
een relatie. Hoe meer zorg en kosten men aan kwaliteitszorg besteedt, des te minder foutkosten. De
klassieke benadering is niet altijd correct. De klassieke benadering gaat ervan uit dat er sprake is van
een hoogtepunt waarbij het totaal van de kwaliteitskosten het laagst is. Vanuit bedrijfseconomische
, kant zal men er altijd naar streven om het hoogtepunt te benaderen. Vanuit klantgerichte kwaliteit
hoeft er geen sprake te zijn van een hoogtepunten. Klanten kunnen het gewenste kwaliteitsniveau
anders vaststellen en dat zou prioriteit moeten hebben in de benadering van kwaliteit.
Voor alle drie de kostensoorten geldt dat het lastig is af te bakenen wat tot welke kosten moet
worden gerekend.
Beoordelingskosten (inspecteurs, controles, inspecties, tijd die uitvoerenden en leidinggevenden
besteden aan de beoordeling, klanttevredenheidsonderzoek)?
Bij preventiekosten is de discussie erger → als nieuwe medewerkers moeten worden opgeleid en
ingewerkt, dan heeft dat tot doel dat zij betere kwaliteit gaan leveren. Maar geen een organisatie
plakt op deze kosten een kwaliteitslabel. Opleidingskosten kunnen ook als geheel als ‘kwaliteit
bevorderend’ kunnen worden bestempeld. Opleidingskosten worden niet tot preventiekosten voor
kwaliteit berekend, tenzij de opleiding speciaal voor kwaliteit is bedoeld of door de
kwaliteitsmanager is ontwikkeld.
Alle kosten van het management – of alle kosten van ondersteunende en stafdiensten – zijn bedoeld
om beter te kunnen produceren en presteren. Ze zijn te beschouwen als preventiekosten, waardoor
er minder foutkosten zullen ontstaan. In de praktijk blijkt dat wanneer men preventiekosten niet
goed in beeld brengt, men ook minder aan preventie doet. Hierdoor nemen de foutkosten
gelijkmatig toe.
5.3 Kwaliteitskosten in het perspectief van de tijd
Ander kritiek op de klassieke benadering van de kwaliteitskosten heeft te maken met het
tijdsperspectief.
Verleden, heden en toekomst
De kwaliteitskosten hebben betrekking op verschillende periodes.
Soort kosten Tijdsperiode
Foutkosten Deze kosten worden voornamelijk veroorzaakt
door fouten in het verleden. De vraag komt
naar voren of men voor toekomstige foutkosten
zou moeten reserveren, zoals we dat doen voor
dubieuze debiteuren. Als we dat doen, zou de
belangstelling voor de foutkosten aanzienlijk
toenemen omdat ze dan zichtbaar worden in de
resultatenrekening en op de balans.
Beoordelingskosten Deze kosten hebben betrekking op het heden.
Ze zijn bedoeld om de kwaliteit van de in de
huidige periode te leveren diensten te
beoordelen op hun kwaliteit.
Preventiekosten Deze kosten hebben voornamelijk effect op de
kwaliteit van de toekomstige producten.
Korte versus lange termijn
De verhoudingen tussen de diverse kwaliteitskosten zijn tijdsgebonden. Daarom geldt het
hoogtepunt allen voor de korte periode. Op de langere termijn doen zich nieuwe mogelijkheden
voor, waardoor besparingen aan de orde zijn. Foutkosten zullen in de loop van de jaren dalen naar
een zeer laag niveau. Ook voor beoordelingskosten en preventiekosten kan er op lange termijn
sprake zijn van een daling van het kostenniveau. Door nieuwe systemen en andere werkwijzen
kunnen besparingen worden gerealiseerd.
