Samenvatting 'the Lean Toolbox' H1, 2 en 3

Samenvatting ‘The Lean Toolbox’.

H1 The Fourth Edition of the Lean Toolbox
Kernpunten Lean/ waar aandacht voor moet zijn:
1. Mensen
2. Leiderschap
3. Cultuur
 Als deze punten worden verwaarloost mislukt alles. Ongeacht de tools.

Lean Management ligt in het verlengde van Toyota Production System(TPS). Van belang bij
TPS zijn 3 onderliggende elementen:
1. Filosofische onderbouwing
2. Bestuurlijke cultuur/ management
3. Technische tools
 Dit is een driehoek, waarin menselijke ontwikkeling de kern is. Alle 3 de aspecten
hangen samen en moeten in orde zijn voor functioneren TPS.
 Lean moet dagelijks. ’t gebruik van Lean tools en soort hangt af van context.

1.2 Lean, Sustainability and Change
Lean en duurzaamheid vallen samen vanwege het inzetten op het tegengaan van verspilling.
(minder materialen gebruiken, minder energie-uitstoot etc.)
 Duurzaamheid kan niet voldoende zijn. We moeten blijven veranderen, continue, door
verandermanagement. Dus continue blijven innoveren, niet vastvriezen.

1.3 Lean Evolution
1. Lean is gestart met tools die nog niet samen waren gebracht. (5s, Kanban)
2. Vervolgens Lean principes. (Womack and Jones, klant belangrijk)
3. Besef dat Lean gedrag gedreven is. Je doet het dagelijks, routinematig, zonder dat
iemand je het zegt. Dit komt o.a. door feedback op HOE je iets moet aanpakken.
4. Het leren toepassen van Lean tools+ gedrag door demonstratie& coaching, elke dag.
5. Lean gaat over groei en kansen. Dit heeft geleid tot een belangrijk idee: ‘Lean
Enterprise’. -> Womack and Jones: Lean heeft betrekking op hele ORG.
Bijvoorbeeld HR en Marketing, deze functies bepalen o.a. wat de ORG doet met de
verbeterde flexibiliteit of extra capaciteit. Het reduceren van kosten is geen hoofddoel

Definitie Lean: het goed doen als ORG met zo min mogelijk resources (materialen, energie)
om ultieme duurzaamheid te bereiken. Echter, de reductie moet niet zorgen voor kwaliteits-
verlies. Lean moet zorgen voor waarde en groei. Kernpunt: de klant.
 Lean is dus niet primaire gericht op het reduceren van verspilling. Verspilling wordt
alleen verwijderd met als doel de voordelen voor de klant te verbeteren.
 Het gaat niet om tools als 5S(kwaliteit) en SMED(responstijd en service), maar om de
klant als beginpunt te nemen.

Ohno’s methode:
1. Begeef jezelf mentaal op krappe plekken.
2. Denk hard; systematisch en observeer de feiten.
3. Genereer ideeën.(vind& implementeer simpele, innovatieve& goedkope oplossingen)
4. Ontleen persoonlijk genot aan het bereiken van Kaizen. (stap voor stap verbeteren)

H2 Philosophy. 2.1 Lean Seeks the ‘Ideal Way’
5e lean-principe van Womack& Jones= perfectie. Dit is primaire doel van Lean. Perfectie is:
 Perfecte kwaliteit, 0 verspilling en klanttevredenheid.

, Visies t.a.v. Lean:
 De ‘Six Rights’ van Peter Hines: right product, place, time, quantity, quality and cost.
Dit is een goede start.
 Fred Taylor: zoeken naar ‘the one best way’, want die is er altijd. Echter, dit vereist
het snappen van klanten en participatie van alle werknemers.
 Ohno: één per keer produceren. Dit is uiterst flexibel en je hebt geen verspilling.

Belangrijk bij Lean: de visie eerst, daarna de benodigde tools. Vragen die je moet stellen bij
processen etc.: wat is de ideale manier om het te doen? Wat houdt ons tegen?
 Dit is een proces dat zich moet blijven herhalen om richting het ideaal te komen.

2.2 Lean is not tools – or even a set of integrated tools
Componenten House of Lean: JIT, Jidoka, Standard work etc.
Weten wat voor een tools je hebt, helpt je niet om dat te ontwerpen wat je wilt bouwen.

Bij Lean is het beginpunt niet de tools, niet het systeem, maar de focus op hoe je je
resources moet gebruiken om dat product/proces te krijgen dat zoveel mogelijk voldoet aan
de klantwens tegen acceptabele kosten. (kortom, starten vanuit het doel van de organisatie)
 Kijk van een afstand en kijk naar het gehele systeem. Haalt de ORG succes vanwege
de techniek of benadering? Of alleen de techniek?

2.3 Muda, Muri and Mura
De 3 M’S van Toyota:
1. Muda (afval)
2. Muri (overbelasten)
3. Mura (oneffenheden, variabiliteit, niet gelijk)

 Deze 3 hangen samen. Mura(variabiliteit) en Muri(overbelasten) zijn de grootste
vijanden voor een ORG. Zij zijn een grootte bron/oorzaak voor verspilling.
 Je moet op minder dan 100% capaciteit draaien, anders worden je
doorlooptijden langer en onvoorspelbaar. Mura en Muri leiden dan tot Muda.
 Hoe > de variabiliteit, hoe < capaciteit je over houdt. Hoe < de variabiliteit, hoe >
capaciteit. Bij geen variatie in het proces, heb je weinig/geen wachttijd in het proces.

Muri zorgt voor overbelasting bij mensen en machines:
1. Mensen. Zij moeten participeren in verbetering. Zorg voor goede ergonomie.
2. Machines. Kunnen overbelast raken door het limiet voorbij te gaan.
 Muri(overbelasting) begint bij minder dan 100% bezetting vanwege variatie.

Mura is variabiliteit. Komt door onderbroken processen en een oneven vraag. Wacht- en
doorlooptijden nemen toe. Gevolg: gebruik extra materialen. Stappen:
1. Ga niet uit van onevenheden in maandreportages etc. vraag& aanbod zijn nooit gelijk
2. Moedig leveranciers& klanten aan om meer gelijk orders te plaatsen en te
produceren. Samenwerken vergroot de ‘overall flow’ van het proces.

Misschien is Mura ‘t hoofdprobleem, ‘the root cause’. Variabiliteit veroorzaakt dat mensen
en machines worden overbelast, wat weer leidt tot andere verspillingen. Echter, Muda kan
ook resulteren in Mura. Dus in feite is ’t circulair.