HRM
Doelstellingen HRM
Bij het voltooien van dit OPO kan je …
1. de belangrijkste theoretische modellen in verband met HRM en de HR functie in een organisatie duiden.
Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten:
Het AMO model:
o Ability: Investering in het kennen en kunnen van werknemers.
Meten via self-rating.
o Motivation: investeren in de motivatie van WN’s zodat ze hun
kennen en kunnen optimaal gebruiken (zorgen dat alles er is, maar
ook ondersteuning van het management).
Iemand anders beoordeelt dit.
o Opportunity: zorgen dat ze alles ter beschikking hebben om hun job
goed uit te voeren.
Oordeel over leidinggevende.
People Performance Potential Model:
o 4 categorieën:
A. Rising stars: doen hun job heel goed en kunnen nog veel meer
groeien (de echte ‘catch’).
B. Workhorses: werken heel hard en doen hun job heel goed,
maar hebben weinig potentieel.
C. Problem children: mensen die de ability hebben, maar zijn niet
gemotiveerd intern zoeken naar andere job of laten gaan.
D. Deadwood: mensen die echt niet goed presteren.
op basis hiervan gaan bedrijven investeringsbeslissingen nemen.
Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie:
Score card logica: nadenken waar we aan willen werken in de toekomst en hoe gaan we HR implementeren.
Plannings- en controlecyclus:
Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen:
Vier managementrollen voor HR (D. Ulrich (1997):
Vijf competentiedomeien van HR (Brockbank, Ulrich & James (1997):
o HR delivery: weet wat werkt, je bent in staat om alles te
implementeren etc.
o Personal credibility: je staat vaak tussen 2 partijen in en je probeert
zowel de belangen van het management en de medewerkers te
verdedigen vaak een zwarte piet: moet het slechte nieuw
brengen en hebben dus veel communicatievaardigheden nodig.
,Een nieuwe taakverdeling in de HR community:
Het model van Ulrich toegepast:
Aandacht voor interne consistentie:
Michigan matching-model (naar Fombrun et al., 1984):
Integratie van werknemers- en oranisatiebelang:
Het Harvard-model (naar Beer et al., 1984):
Equifinaliteit: het voeren van een verschillend HR-beleid kan hetzelfde resultaat geven.
, 2. de cruciale rollen van een HR manager verduidelijken en op hun belang evalueren; de rollen kunnen vertalen in vereiste competenties voor
een moderne HR manager.
Vier managementrollen voor HR (D. Ulrich (1997):
Rol Doel Activiteiten Resultaten
Strategisch partner De bedrijfsstrategie en de HR * Formuleren HR strategie * HR strategie
strategie op elkaar afstemmen * Ontwikkelen van HR beleid om die * HR beleid dat consistente
HR strategie te implementeren boodschappen zendt over het verwachte
werknemersgedrag in lijn met de strategie
(effectiviteit)
Veranderingsagent Veranderingen (groot en klein) * Ontwikkelen van HR beleid dat de * HR beleid dat de capaciteit tot
faciliteren capaciteit voor verandering creëert verandering stimuleert
* Veranderingen managen * Succesvolle veranderingen
(effectiviteit)
Administratief expert Een efficiënte HR * Een efficiënte HR structuur en * Efficiënte HR processen en praktijken
infrastructuur ontwikkelen en organisatie uitwerken * Efficiënte dienstverlening t.a.v. HR-
optimaliseren * HR processen en praktijken klanten
ontwikkelen en continu stroomlijnen (efficiëntie)
Werknemers-kampioen Stimuleren van motivatie en * Werknemers voorzien van de * HR processen en praktijken die
betrokkenheid bij werknemers middelen om hun job uit te voeren competenties, motivatie en
* Erkennen en belonen van wat empowerment van werknemers
werknemers doen beïnvloeden
* Stimuleren van leidinggevenden om hun
HR rol op te nemen (effectiviteit)
3. het strategisch belang van HRM duiden en in eenvoudige situaties strategische keuzes vertalen in HR-beslissingen.
De bedrijfsstrategie en de HR strategie op elkaar afstemmen.
De prioriteiten ‘mensgericht’ en doelen realiseren met ‘jobgelukkige’ medewerkers komen naar boven. Die keuzes maken het evident
dat hr mee in het directieteam zit om strategische beslissingen te toetsen aan wat dat betekent voor hr.
Het meekrijgen van de medewerkers bij een belangrijke verandering in de strategie. Hr is goed geplaatst om in het directiecomité als
bemiddelaar te fungeren of als facilitator bij de ceo om iedereen op dezelfde golflengte te krijgen.
De sterkten en zwakten van personeel en organisatie en het bestaande HR-beleid kritisch bekijken.
De strategie van de organisatie en de desbetreffende voorkeuren en invloeden van stakeholders mee in acht nemen.
Strategisch HRM Colruyt Group:
HR heeft verschillende levels.
We kunnen de waarden dagelijks gebruiken door ze te koppelen aan aandachtspunten: erbij stilstaan, erover praten.
Creëert verbinding tussen mensen.
Mensen stimuleren om hun volle potentieel waar te maken.
Persoonlijk leiderschap stimuleren bij Colruyt Group-medewerkers.
Strategisch trajext (om de 6 jaar doen): Visie – Service propositions – Opdracht – Ambities – Doelen – KPI’s.
Zorgen voor de juiste structuur om de juiste services te kunnen verlenen.
Start vanuit principe dat werkgever bepaalt wat nodig is, werknemers bepalen hoe dat ingevuld wordt.
4. de historische evolutie van personeelsbeheer naar strategisch HRM begrijpen en weergeven.
Personeelsbeleid (1945-1995):
o HR had een ondergeschikte rol: vooral administratieve en ondersteunende taken.
Gevolg van Taylorisme:
Verticale arbeidsdeling: scheiden denken en doen
Horizontale arbeidsdeling: alle taken opdelen (specialisatie)
Standaardisatie: gedetailleerde werkvoorschriften
Extrinsieke motivatie: stukloon
o Gecentraliseerd.
o Geïsoleerd.
Zes kenmerken moderne HR vs personeelsbeleid:
o Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten (investeringslogica).
o Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie (niet reactief maar proactief) -> verticale fit.
o Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen (roluitbreiding ≠ rolverschuiving).
o Een nieuwe taakverdeling in de HR community.
Trends:
Internalisering of HR-deligatie: Waarom loopt het vaak fout?
Poor second: HR heeft lage prioriteit vergeleken met business objectives.
Why bother?: Gebrek aan institutionele druk om HR-taken ernstig te nemen.
Als ik ooit eens vijf minuten tijd heb: Delegatie steeds meer taken + steeds bredere span of control.
People join companies and leave managers: Manklopend mensmanagement hoofdoorzaak van verloop.
Anyone can do HR: Een kwestie van gezond verstand, niet meer, niet minder.
Externalisering of HR-outsourcing.
Digitalisering & sharing.
o Aandacht voor interne consistentie -> horizontale fit.
o Integratie van werknemers- en organisatiebelang -> aandacht voor menselijk kapitaal.
Doelstellingen HRM
Bij het voltooien van dit OPO kan je …
1. de belangrijkste theoretische modellen in verband met HRM en de HR functie in een organisatie duiden.
Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten:
Het AMO model:
o Ability: Investering in het kennen en kunnen van werknemers.
Meten via self-rating.
o Motivation: investeren in de motivatie van WN’s zodat ze hun
kennen en kunnen optimaal gebruiken (zorgen dat alles er is, maar
ook ondersteuning van het management).
Iemand anders beoordeelt dit.
o Opportunity: zorgen dat ze alles ter beschikking hebben om hun job
goed uit te voeren.
Oordeel over leidinggevende.
People Performance Potential Model:
o 4 categorieën:
A. Rising stars: doen hun job heel goed en kunnen nog veel meer
groeien (de echte ‘catch’).
B. Workhorses: werken heel hard en doen hun job heel goed,
maar hebben weinig potentieel.
C. Problem children: mensen die de ability hebben, maar zijn niet
gemotiveerd intern zoeken naar andere job of laten gaan.
D. Deadwood: mensen die echt niet goed presteren.
op basis hiervan gaan bedrijven investeringsbeslissingen nemen.
Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie:
Score card logica: nadenken waar we aan willen werken in de toekomst en hoe gaan we HR implementeren.
Plannings- en controlecyclus:
Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen:
Vier managementrollen voor HR (D. Ulrich (1997):
Vijf competentiedomeien van HR (Brockbank, Ulrich & James (1997):
o HR delivery: weet wat werkt, je bent in staat om alles te
implementeren etc.
o Personal credibility: je staat vaak tussen 2 partijen in en je probeert
zowel de belangen van het management en de medewerkers te
verdedigen vaak een zwarte piet: moet het slechte nieuw
brengen en hebben dus veel communicatievaardigheden nodig.
,Een nieuwe taakverdeling in de HR community:
Het model van Ulrich toegepast:
Aandacht voor interne consistentie:
Michigan matching-model (naar Fombrun et al., 1984):
Integratie van werknemers- en oranisatiebelang:
Het Harvard-model (naar Beer et al., 1984):
Equifinaliteit: het voeren van een verschillend HR-beleid kan hetzelfde resultaat geven.
, 2. de cruciale rollen van een HR manager verduidelijken en op hun belang evalueren; de rollen kunnen vertalen in vereiste competenties voor
een moderne HR manager.
Vier managementrollen voor HR (D. Ulrich (1997):
Rol Doel Activiteiten Resultaten
Strategisch partner De bedrijfsstrategie en de HR * Formuleren HR strategie * HR strategie
strategie op elkaar afstemmen * Ontwikkelen van HR beleid om die * HR beleid dat consistente
HR strategie te implementeren boodschappen zendt over het verwachte
werknemersgedrag in lijn met de strategie
(effectiviteit)
Veranderingsagent Veranderingen (groot en klein) * Ontwikkelen van HR beleid dat de * HR beleid dat de capaciteit tot
faciliteren capaciteit voor verandering creëert verandering stimuleert
* Veranderingen managen * Succesvolle veranderingen
(effectiviteit)
Administratief expert Een efficiënte HR * Een efficiënte HR structuur en * Efficiënte HR processen en praktijken
infrastructuur ontwikkelen en organisatie uitwerken * Efficiënte dienstverlening t.a.v. HR-
optimaliseren * HR processen en praktijken klanten
ontwikkelen en continu stroomlijnen (efficiëntie)
Werknemers-kampioen Stimuleren van motivatie en * Werknemers voorzien van de * HR processen en praktijken die
betrokkenheid bij werknemers middelen om hun job uit te voeren competenties, motivatie en
* Erkennen en belonen van wat empowerment van werknemers
werknemers doen beïnvloeden
* Stimuleren van leidinggevenden om hun
HR rol op te nemen (effectiviteit)
3. het strategisch belang van HRM duiden en in eenvoudige situaties strategische keuzes vertalen in HR-beslissingen.
De bedrijfsstrategie en de HR strategie op elkaar afstemmen.
De prioriteiten ‘mensgericht’ en doelen realiseren met ‘jobgelukkige’ medewerkers komen naar boven. Die keuzes maken het evident
dat hr mee in het directieteam zit om strategische beslissingen te toetsen aan wat dat betekent voor hr.
Het meekrijgen van de medewerkers bij een belangrijke verandering in de strategie. Hr is goed geplaatst om in het directiecomité als
bemiddelaar te fungeren of als facilitator bij de ceo om iedereen op dezelfde golflengte te krijgen.
De sterkten en zwakten van personeel en organisatie en het bestaande HR-beleid kritisch bekijken.
De strategie van de organisatie en de desbetreffende voorkeuren en invloeden van stakeholders mee in acht nemen.
Strategisch HRM Colruyt Group:
HR heeft verschillende levels.
We kunnen de waarden dagelijks gebruiken door ze te koppelen aan aandachtspunten: erbij stilstaan, erover praten.
Creëert verbinding tussen mensen.
Mensen stimuleren om hun volle potentieel waar te maken.
Persoonlijk leiderschap stimuleren bij Colruyt Group-medewerkers.
Strategisch trajext (om de 6 jaar doen): Visie – Service propositions – Opdracht – Ambities – Doelen – KPI’s.
Zorgen voor de juiste structuur om de juiste services te kunnen verlenen.
Start vanuit principe dat werkgever bepaalt wat nodig is, werknemers bepalen hoe dat ingevuld wordt.
4. de historische evolutie van personeelsbeheer naar strategisch HRM begrijpen en weergeven.
Personeelsbeleid (1945-1995):
o HR had een ondergeschikte rol: vooral administratieve en ondersteunende taken.
Gevolg van Taylorisme:
Verticale arbeidsdeling: scheiden denken en doen
Horizontale arbeidsdeling: alle taken opdelen (specialisatie)
Standaardisatie: gedetailleerde werkvoorschriften
Extrinsieke motivatie: stukloon
o Gecentraliseerd.
o Geïsoleerd.
Zes kenmerken moderne HR vs personeelsbeleid:
o Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten (investeringslogica).
o Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie (niet reactief maar proactief) -> verticale fit.
o Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen (roluitbreiding ≠ rolverschuiving).
o Een nieuwe taakverdeling in de HR community.
Trends:
Internalisering of HR-deligatie: Waarom loopt het vaak fout?
Poor second: HR heeft lage prioriteit vergeleken met business objectives.
Why bother?: Gebrek aan institutionele druk om HR-taken ernstig te nemen.
Als ik ooit eens vijf minuten tijd heb: Delegatie steeds meer taken + steeds bredere span of control.
People join companies and leave managers: Manklopend mensmanagement hoofdoorzaak van verloop.
Anyone can do HR: Een kwestie van gezond verstand, niet meer, niet minder.
Externalisering of HR-outsourcing.
Digitalisering & sharing.
o Aandacht voor interne consistentie -> horizontale fit.
o Integratie van werknemers- en organisatiebelang -> aandacht voor menselijk kapitaal.
