Samenvatting Hoofdlijnen bestuurlijke
informatieverzorging
Hoofdstuk 1 Organisatie en informatie
Het doel van BIV is het op een efficiënte wijze verstrekken van relevante en
betrouwbare informatie aan interne en externe belanghebbenden, bij het
besturen van organisaties. Het voorraadniveau en de marktontwikkeling zijn
voorbeelden van bestuurlijke informatie, informatie die niet relevant is om een
organisatie te besturen valt hier dus niet onder (bijv. resultaten van een
onderzoek of lijnvluchten tussen 2 luchthavens).
Het doel van boekhouden is het verstrekken van financiële informatie d.m.v.
het registreren en verwerken van financiële feiten, deze veranderen
bezittingen, schulden en het eigen vermogen. BIV maakt gebruik van
boekhouden bij het bereiken van haar doelen en dit is de basis van de financiële
informatievoorziening (sub-grootboek, overzichten, balans en rekeningen).
Deze financiële informatie wordt bewerkt tot management (interne) informatie bij
management accounting.
BIV heeft 3 gebruiksmogelijkheden:
1. Delegeren van taken en afleggen van verantwoording (arbeidsverdeling
in niveaus in de organisatie voor de beheersbaarheid, hoogste niveau legt
verantwoording af bij de doelen)
2. Nemen van beslissingen (inkoper beslist na een signaal uit het bedrijf en
informatie uit de markt)
3. Doen en functioneren van de organisatie (delen van kennis voor
realiseren doelen, coördineren van activiteiten van 2 afdelingen of
communiceren van management beslissingen)
Een horizontale informatiestroom (gelijk niveau) komt voor bij het doen en
functioneren van de organisatie, tussen de hiërarchische afdelingen wordt er
informatie uitgewisseld (hulp van coördinerende functie). Een verticale
informatiestroom (tussen hoge en lage functies) komt voor bij beslissingen
nemen, taken geven, verantwoording afleggen hierbij en het coördineren van
werkzaamheden. De kenmerken veranderen naarmate ze naar een lager niveau
wordt gecommuniceerd.
Strategisch niveau Operationeel niveau
Extern (markt) Intern (bedrijf)
Zeer breed (financiële positie) Goed afgebakend (debiteuren)
Algemeen (verkopen per periode) Gedetailleerd (verkopen per
product/medewerker)
Toekomstgericht (ontwikkelingen) Heden- en verledengericht (verkopen
in 2010)
Relatief oud (niet vaak actualiseren) Actueel (voorraadniveau)
Lage nauwkeurigheid (verwacht Hoge nauwkeurigheid (inkoopboek)
rendement grootschalig project)
Minder vaak gebruikt Vaker gebruikt
De relatie van AO met BIV: AO omvat alle organisatorische maatregelen die
(in)direct betrekking hebben op de goede werking van BIV. Een goede AO is een
voorwaarde voor kwalitatief goede informatie met managers als
verantwoordelijken. Deze informatie is belangrijk binnen maar ook buiten
1
,organisaties en de verstrekking aan belanghebbenden (bestelling plaatsen of
jaarrekening plaatsen).
Gegevens betreffen puur de vastlegging van iets en informatie heeft betekenis
voor de gebruiker. Informatie vloeit voort uit gegevens, deze begrippen kunnen
dus per persoon verschillen.
Bij de vastlegging speelt IT (informatie- en communicatietechnologie) een
belangrijke rol, het draagt bij aan het succes en falen van organisaties. Rondom
geautomatiseerde systemen in en tussen organisaties is
informatiemanagement ontstaan, grote delen hiervan zijn opgenomen in AIS
(accounting information systems), een IT-variant op BIV en AO.
In een informatiesysteem worden gegevens ingevoerd, deze bruikbaar
gemaakt in het verwerkings- proces, deze wordt gecontroleerd op
betrouwbaarheid (bij afwijkingen worden wijzigingen in de invoer of het proces
aangebracht, feedback) en vervolgens uitgevoerd. Het grondpatroon van IV:
invoer -> verwerking (procedures en gegevensverzamelingen) -> uitvoer.
De accountant controleert jaarrekeningen (kwaliteit systeem interne controle
beoordelen en betrouwbaarheid informatie vaststellen) en geeft hierbij
verklaringen. De controller is actief tussen de werkvloer en het management en
is het financieel geweten van het bedrijf, in verschillende rollen:
Business advocate: gericht op ondersteunen van management en
minder op het financiële aspect.
Corporate policeman: sterk controlerend en management-onafhankelijk,
meer gericht op de financiële bedrijfsvoering en betrouwbaarheid ervan.
Financieel adviseur: meedenken met het management met als basis het
financiële vlak.
De informatiemanager speelt een rol in de managementaspecten van de IV,
taken: goede werking van de technologie, nieuwe investeringen in technologie,
het toepassen van de IT in de gehele organisatie (gezamenlijk gebruik) en het
opstellen van een IT-strategie. Hierbij is hij lid van het topmanagement en is hij
een CIO (chief information officer).
Hoofdstuk 2 Interne beheersing en informatie
Organisatiebeheersing is erop gericht om de organisatie zo efficiënt mogelijk
haar doelen te laten realiseren. Door de afstemming van niveaus (strategisch,
tactisch en operationeel) met domeinen (bedrijf, informatie en IT) ontstaat een
onderlinge relatie. D.m.v. besturing komt de organisatie tot de beheersing
ervan. Control (beheersing) is constituerend (door maatregelen worden
afwijkingen voorkomen), terugkijkend (verantwoording afleggen en feedback)
en vooruitkijkend (afwijkingen alvast beperken). Controle is het toetsen van
een norm (SOLL) aan de werkelijkheid (IST) (alleen terugkijkend en
constituerend). Control betekend: de efficiency- en effectiviteitsbenadering
waarin het gaat om d.m.v. control de prestaties van ondernemingen te
verbeteren.
Interne controle is gericht op voorkomen en herkennen van afwijkingen en
omvat alle controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, door of
namens de leiding van een organisatie. Internal control is een proces dat
zekerheid moet geven dat doelstellingen worden bereikt. Doelen: betrouwbare
informatieverzorging, juridische conflicten vermijden, onjuiste beslissingen
beperken en volledige ingaande en juiste uitgaande kasstromen. Afwijkingen:
2
, informatie niet in overeenstemming met werkelijkheid, wet- en regelgeving niet
nageleefd, bedrijfsvoering niet efficiënt en effectief en waarden verlaten ten
onrechte de organisatie.
Ook management control (MC) heeft deze doelstellingen, alleen andere
middelen. Gedragen werknemers zich naar behoren? Vaak weten ze niet wat er
van ze wordt verwacht (onduidelijke taken), niet gemotiveerd of hebben niet de
benodigde capaciteiten (persoonlijke beperking). De kenmerken zijn:
1. Sterke gedragsmatige oriëntatie, door het meten van prestaties en
geven van beloningen wordt hun gedrag beïnvloed.
2. Insteek vanuit de organisatiestrategie, het top-down implementeren
van strategieën.
Er is sprake van kwaliteit als iets voldoet aan de daaraan gestelde
kwaliteitscriteria:
Strategie, is deze goed en is na de invoering ervan de organisatie
verbeterd? Er zijn bedoelde strategieën (gerichte
managementactiviteiten) en opkomende strategieën (zomaar).
Bedrijfsvoering, de bedrijfsvoering moet zo op orde zijn dat alle
betrokkenen hun taak zo uitvoeren dat er vanzelf een concurrentievoordeel
ontstaat en de prestaties verbeteren.
Informatie (kwaliteitsspectrum), onderdelen zijn effectiviteit,
doelrealisatie: betrouwbaarheid: volledigheid, accuratesse, juistheid en
relevantie: nauwkeurigheid, tijdigheid en begrijpelijkheid en de
efficiëntie, minimaliseren van kosten.
IT-infrastructuur, onderhoudbaarheid (aangepast aan veranderingen),
kosten IT, wet-en regelgeving (computercriminaliteit), overdraagbaarheid
(naar een andere organisatie), beschikbaarheid (wanneer nodig) en
vertrouwelijkheid (niet zomaar verstrekt).
Het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit) is een algemeen
kwaliteitsmodel, het bevat 5 aandachtsgebieden wat betreft
kwaliteitsverbetering:
1. Leiderschap, manier van inspiratie door de leiding (visie management,
structuur, cultuur, faciliteiten en ondersteuning en het toon aan de top
management).
2. Strategie en beleid, missie implementeren in een strategie en beleid,
plannen en budget.
3. Management van medewerkers, optimale benutting van kennis en inzet
van werknemers (personeelsbeleid, investeringen, waardering en respect
en zorg en welzijn).
4. Management van middelen, hoe worden middelen gebruikt om
activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren? (ook leveranciers en
partners).
5. Management van processen, processen afbakenen, ontwerpen,
beheersen en verbeteren of vernieuwen.
Ook heeft het model 4 resultaatgebieden:
1. Klanten en leveranciers, meten van waardering van producten,
dienstverlening en samenwerking.
3
informatieverzorging
Hoofdstuk 1 Organisatie en informatie
Het doel van BIV is het op een efficiënte wijze verstrekken van relevante en
betrouwbare informatie aan interne en externe belanghebbenden, bij het
besturen van organisaties. Het voorraadniveau en de marktontwikkeling zijn
voorbeelden van bestuurlijke informatie, informatie die niet relevant is om een
organisatie te besturen valt hier dus niet onder (bijv. resultaten van een
onderzoek of lijnvluchten tussen 2 luchthavens).
Het doel van boekhouden is het verstrekken van financiële informatie d.m.v.
het registreren en verwerken van financiële feiten, deze veranderen
bezittingen, schulden en het eigen vermogen. BIV maakt gebruik van
boekhouden bij het bereiken van haar doelen en dit is de basis van de financiële
informatievoorziening (sub-grootboek, overzichten, balans en rekeningen).
Deze financiële informatie wordt bewerkt tot management (interne) informatie bij
management accounting.
BIV heeft 3 gebruiksmogelijkheden:
1. Delegeren van taken en afleggen van verantwoording (arbeidsverdeling
in niveaus in de organisatie voor de beheersbaarheid, hoogste niveau legt
verantwoording af bij de doelen)
2. Nemen van beslissingen (inkoper beslist na een signaal uit het bedrijf en
informatie uit de markt)
3. Doen en functioneren van de organisatie (delen van kennis voor
realiseren doelen, coördineren van activiteiten van 2 afdelingen of
communiceren van management beslissingen)
Een horizontale informatiestroom (gelijk niveau) komt voor bij het doen en
functioneren van de organisatie, tussen de hiërarchische afdelingen wordt er
informatie uitgewisseld (hulp van coördinerende functie). Een verticale
informatiestroom (tussen hoge en lage functies) komt voor bij beslissingen
nemen, taken geven, verantwoording afleggen hierbij en het coördineren van
werkzaamheden. De kenmerken veranderen naarmate ze naar een lager niveau
wordt gecommuniceerd.
Strategisch niveau Operationeel niveau
Extern (markt) Intern (bedrijf)
Zeer breed (financiële positie) Goed afgebakend (debiteuren)
Algemeen (verkopen per periode) Gedetailleerd (verkopen per
product/medewerker)
Toekomstgericht (ontwikkelingen) Heden- en verledengericht (verkopen
in 2010)
Relatief oud (niet vaak actualiseren) Actueel (voorraadniveau)
Lage nauwkeurigheid (verwacht Hoge nauwkeurigheid (inkoopboek)
rendement grootschalig project)
Minder vaak gebruikt Vaker gebruikt
De relatie van AO met BIV: AO omvat alle organisatorische maatregelen die
(in)direct betrekking hebben op de goede werking van BIV. Een goede AO is een
voorwaarde voor kwalitatief goede informatie met managers als
verantwoordelijken. Deze informatie is belangrijk binnen maar ook buiten
1
,organisaties en de verstrekking aan belanghebbenden (bestelling plaatsen of
jaarrekening plaatsen).
Gegevens betreffen puur de vastlegging van iets en informatie heeft betekenis
voor de gebruiker. Informatie vloeit voort uit gegevens, deze begrippen kunnen
dus per persoon verschillen.
Bij de vastlegging speelt IT (informatie- en communicatietechnologie) een
belangrijke rol, het draagt bij aan het succes en falen van organisaties. Rondom
geautomatiseerde systemen in en tussen organisaties is
informatiemanagement ontstaan, grote delen hiervan zijn opgenomen in AIS
(accounting information systems), een IT-variant op BIV en AO.
In een informatiesysteem worden gegevens ingevoerd, deze bruikbaar
gemaakt in het verwerkings- proces, deze wordt gecontroleerd op
betrouwbaarheid (bij afwijkingen worden wijzigingen in de invoer of het proces
aangebracht, feedback) en vervolgens uitgevoerd. Het grondpatroon van IV:
invoer -> verwerking (procedures en gegevensverzamelingen) -> uitvoer.
De accountant controleert jaarrekeningen (kwaliteit systeem interne controle
beoordelen en betrouwbaarheid informatie vaststellen) en geeft hierbij
verklaringen. De controller is actief tussen de werkvloer en het management en
is het financieel geweten van het bedrijf, in verschillende rollen:
Business advocate: gericht op ondersteunen van management en
minder op het financiële aspect.
Corporate policeman: sterk controlerend en management-onafhankelijk,
meer gericht op de financiële bedrijfsvoering en betrouwbaarheid ervan.
Financieel adviseur: meedenken met het management met als basis het
financiële vlak.
De informatiemanager speelt een rol in de managementaspecten van de IV,
taken: goede werking van de technologie, nieuwe investeringen in technologie,
het toepassen van de IT in de gehele organisatie (gezamenlijk gebruik) en het
opstellen van een IT-strategie. Hierbij is hij lid van het topmanagement en is hij
een CIO (chief information officer).
Hoofdstuk 2 Interne beheersing en informatie
Organisatiebeheersing is erop gericht om de organisatie zo efficiënt mogelijk
haar doelen te laten realiseren. Door de afstemming van niveaus (strategisch,
tactisch en operationeel) met domeinen (bedrijf, informatie en IT) ontstaat een
onderlinge relatie. D.m.v. besturing komt de organisatie tot de beheersing
ervan. Control (beheersing) is constituerend (door maatregelen worden
afwijkingen voorkomen), terugkijkend (verantwoording afleggen en feedback)
en vooruitkijkend (afwijkingen alvast beperken). Controle is het toetsen van
een norm (SOLL) aan de werkelijkheid (IST) (alleen terugkijkend en
constituerend). Control betekend: de efficiency- en effectiviteitsbenadering
waarin het gaat om d.m.v. control de prestaties van ondernemingen te
verbeteren.
Interne controle is gericht op voorkomen en herkennen van afwijkingen en
omvat alle controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, door of
namens de leiding van een organisatie. Internal control is een proces dat
zekerheid moet geven dat doelstellingen worden bereikt. Doelen: betrouwbare
informatieverzorging, juridische conflicten vermijden, onjuiste beslissingen
beperken en volledige ingaande en juiste uitgaande kasstromen. Afwijkingen:
2
, informatie niet in overeenstemming met werkelijkheid, wet- en regelgeving niet
nageleefd, bedrijfsvoering niet efficiënt en effectief en waarden verlaten ten
onrechte de organisatie.
Ook management control (MC) heeft deze doelstellingen, alleen andere
middelen. Gedragen werknemers zich naar behoren? Vaak weten ze niet wat er
van ze wordt verwacht (onduidelijke taken), niet gemotiveerd of hebben niet de
benodigde capaciteiten (persoonlijke beperking). De kenmerken zijn:
1. Sterke gedragsmatige oriëntatie, door het meten van prestaties en
geven van beloningen wordt hun gedrag beïnvloed.
2. Insteek vanuit de organisatiestrategie, het top-down implementeren
van strategieën.
Er is sprake van kwaliteit als iets voldoet aan de daaraan gestelde
kwaliteitscriteria:
Strategie, is deze goed en is na de invoering ervan de organisatie
verbeterd? Er zijn bedoelde strategieën (gerichte
managementactiviteiten) en opkomende strategieën (zomaar).
Bedrijfsvoering, de bedrijfsvoering moet zo op orde zijn dat alle
betrokkenen hun taak zo uitvoeren dat er vanzelf een concurrentievoordeel
ontstaat en de prestaties verbeteren.
Informatie (kwaliteitsspectrum), onderdelen zijn effectiviteit,
doelrealisatie: betrouwbaarheid: volledigheid, accuratesse, juistheid en
relevantie: nauwkeurigheid, tijdigheid en begrijpelijkheid en de
efficiëntie, minimaliseren van kosten.
IT-infrastructuur, onderhoudbaarheid (aangepast aan veranderingen),
kosten IT, wet-en regelgeving (computercriminaliteit), overdraagbaarheid
(naar een andere organisatie), beschikbaarheid (wanneer nodig) en
vertrouwelijkheid (niet zomaar verstrekt).
Het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit) is een algemeen
kwaliteitsmodel, het bevat 5 aandachtsgebieden wat betreft
kwaliteitsverbetering:
1. Leiderschap, manier van inspiratie door de leiding (visie management,
structuur, cultuur, faciliteiten en ondersteuning en het toon aan de top
management).
2. Strategie en beleid, missie implementeren in een strategie en beleid,
plannen en budget.
3. Management van medewerkers, optimale benutting van kennis en inzet
van werknemers (personeelsbeleid, investeringen, waardering en respect
en zorg en welzijn).
4. Management van middelen, hoe worden middelen gebruikt om
activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren? (ook leveranciers en
partners).
5. Management van processen, processen afbakenen, ontwerpen,
beheersen en verbeteren of vernieuwen.
Ook heeft het model 4 resultaatgebieden:
1. Klanten en leveranciers, meten van waardering van producten,
dienstverlening en samenwerking.
3
