2021
Module opdracht
HBO PROJECTMANAGEMENT | PROJECTMANAGEMENT EN COMMUNICATIE
7-7-2021 NCOI
, Voorwoord
Mijn naam is xx. Binnen de organisatie waar ik werkzaam voor ben ambieer ik door te groeien naar
projectleider. Om deze ambitie waar te maken ben ik de opleiding HBO projectmanagement bij de
NCOI gestart, waarin ik hoop meer kennis en ervaring te kunnen opdoen binnen dit vak.
Dit document bevat mijn moduleopdracht, welke ik in opdracht van de NCOI schrijf voor het afronden
van de module projectmanagement en communicatie. Deze moduleopdracht bestaat uit een
projectplan welke is gebaseerd op een intern project van mijn werkgever SF. Dit projectplan legt de
focus op de onderdelen die tijdens de module zijn besproken, dit houdt in dat het geen compleet
projectplan is, maar juist focust op de sociale aspecten van een project.
Samenvatting
Binnen S. XX is een nieuwe manier van accountmanagement ontwikkeld, genaamd
accountmanagement 2.0 (AM 2.0). In de praktijk blijkt dat de huidige manier van accountmanagement
zorgt voor een eilandcultuur, waardoor er commerciële kansen bij klant worden gemist en de relatie
wordt verslechterd. AM 2.0 moet deze problemen oplossen, om dat te toetsen is er een project gestart
waar middels een pilot wordt getest of dit klopt. Het project heeft als doel: Het uitvoeren van een pilot
in de periode van april 2021 tot juli 2021 waarin wordt getest of AM 2.0 bijdraagt aan het verbeteren
van de samenwerking tussen accountmanagement en consultant, waardoor er een merkbare
verbetering wordt ervaren op het gebied van de AM-gesprekken, de klantrelatie en het aantal gespotte
kansen door de accountmanager en consultant van XX.
Het projectteam dat deze pilot gaat uitvoeren bestaat uit 6 leden. Uit een analyse van de teamrollen
van Belbin (1998) blijkt dat 8 van de 9 belbinrollen aanwezig zijn binnen het team. Dit zorgt ervoor dat
het team dusdanig gebalanceerd is dat de kans op goede samenwerking groot is. Echter zijn er een
aantal aandachtspunten te benoemen. Zo bestaat het team uit drie vormers en één zorgdrager en
hebben de creatieve en actiegerichte rollen de overhand binnen het team. Belangrijk hierbij is dat men
elkaar te ruimte geeft zichzelf te zijn en effectief blijft communiceren met elkaar, zodat het project de
juiste structuur behoudt (Rosman & Verhaar, 2017).
Op basis van analyse van de teamsamenstelling kunnen twee conflictsituaties worden herkend.
Allereerst gaat het om een conflict om tijdsbesteding. Dit conflict kan ontstaan omdat de projectleden
werkzaamheden voor dit project in eigen tijd moeten uitvoeren. Belangrijk is dat bij een dergelijk
conflict gezocht wordt naar een compromis tussen beide partijen. Het tweede conflict is een conflict
over de gedragsverandering die AM 2.0 vereist. Veel projectleden zijn gewend om
accountmanagement op een eigen ontwikkelde wijzen in te zetten, terwijl AM 2.0 hen dwingt van deze
manier af te wijken door een generieke werkwijzen te implementeren. Met name voor de vormers van
de groep kan dit leiden tot weerstand. Dit conflict kan worden opgelost door begrip voor elkaars
situatie te vergroten en/of door het gezamenlijk opstellen van een beleidsplan (Rosman & Verhaar,
2017).
Het project en de daarbij behorende teamleden worden gemanaged op basis van het
leiderschapmodel situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (1977). Dit model stelt dat een
leidinggevende zijn of haar leiderschapsstijl aanpast op basis van de situatie en de taakvolwassenheid
van het projectlid. Een leiderschapsstijl wordt vastgesteld op basis van de mate waarin de
leidinggevende zich taakgericht en/of relatiegericht opstelt (Rosman & Verhaar, 2017). Binnen het
team kan er een tweedeling van taakvolwassenheid worden vastgesteld. De eerste helft heeft een
hoge mate van bekwaamheid, maar een lagere mate van bereidheid. Voor hen zal de leiderschapsstijl
S3 het beste van toepassing zijn, waarbij er veel nadruk ligt op de relatie en weinig op de
werkzaamheden. De andere helft heeft een lagere mate van bekwaamheid, maar een hoge mate van
bereidheid. Dit betekend dat in dat geval de leiderschapsstijl S2 het beste van toepassing is, waarbij
er veel nadruk ligt op zowel de taakgerichtheid als de relatiegerichtheid. Voor de projectleider moet
deze leiderschapsstijlen geen probleem zijn, omdat dit haar voorkeurstijlen betreft (Rosman &
Verhaar, 2017).
Tot slot is ook de manier van vergaderen geanalyseerd. Hieruit blijkt dat de periodieke vergaderingen
worden gehouden op een minder strakke wijzen en met een cirkelstructuur als communicatiestructuur.
De voorbereiding van de vergadering kan worden verbeterd door voorafgaand en duidelijke
gedefinieerde agenda te delen met de projectleden. Tijdens de vergadering is het belangrijk dat de
Module opdracht
HBO PROJECTMANAGEMENT | PROJECTMANAGEMENT EN COMMUNICATIE
7-7-2021 NCOI
, Voorwoord
Mijn naam is xx. Binnen de organisatie waar ik werkzaam voor ben ambieer ik door te groeien naar
projectleider. Om deze ambitie waar te maken ben ik de opleiding HBO projectmanagement bij de
NCOI gestart, waarin ik hoop meer kennis en ervaring te kunnen opdoen binnen dit vak.
Dit document bevat mijn moduleopdracht, welke ik in opdracht van de NCOI schrijf voor het afronden
van de module projectmanagement en communicatie. Deze moduleopdracht bestaat uit een
projectplan welke is gebaseerd op een intern project van mijn werkgever SF. Dit projectplan legt de
focus op de onderdelen die tijdens de module zijn besproken, dit houdt in dat het geen compleet
projectplan is, maar juist focust op de sociale aspecten van een project.
Samenvatting
Binnen S. XX is een nieuwe manier van accountmanagement ontwikkeld, genaamd
accountmanagement 2.0 (AM 2.0). In de praktijk blijkt dat de huidige manier van accountmanagement
zorgt voor een eilandcultuur, waardoor er commerciële kansen bij klant worden gemist en de relatie
wordt verslechterd. AM 2.0 moet deze problemen oplossen, om dat te toetsen is er een project gestart
waar middels een pilot wordt getest of dit klopt. Het project heeft als doel: Het uitvoeren van een pilot
in de periode van april 2021 tot juli 2021 waarin wordt getest of AM 2.0 bijdraagt aan het verbeteren
van de samenwerking tussen accountmanagement en consultant, waardoor er een merkbare
verbetering wordt ervaren op het gebied van de AM-gesprekken, de klantrelatie en het aantal gespotte
kansen door de accountmanager en consultant van XX.
Het projectteam dat deze pilot gaat uitvoeren bestaat uit 6 leden. Uit een analyse van de teamrollen
van Belbin (1998) blijkt dat 8 van de 9 belbinrollen aanwezig zijn binnen het team. Dit zorgt ervoor dat
het team dusdanig gebalanceerd is dat de kans op goede samenwerking groot is. Echter zijn er een
aantal aandachtspunten te benoemen. Zo bestaat het team uit drie vormers en één zorgdrager en
hebben de creatieve en actiegerichte rollen de overhand binnen het team. Belangrijk hierbij is dat men
elkaar te ruimte geeft zichzelf te zijn en effectief blijft communiceren met elkaar, zodat het project de
juiste structuur behoudt (Rosman & Verhaar, 2017).
Op basis van analyse van de teamsamenstelling kunnen twee conflictsituaties worden herkend.
Allereerst gaat het om een conflict om tijdsbesteding. Dit conflict kan ontstaan omdat de projectleden
werkzaamheden voor dit project in eigen tijd moeten uitvoeren. Belangrijk is dat bij een dergelijk
conflict gezocht wordt naar een compromis tussen beide partijen. Het tweede conflict is een conflict
over de gedragsverandering die AM 2.0 vereist. Veel projectleden zijn gewend om
accountmanagement op een eigen ontwikkelde wijzen in te zetten, terwijl AM 2.0 hen dwingt van deze
manier af te wijken door een generieke werkwijzen te implementeren. Met name voor de vormers van
de groep kan dit leiden tot weerstand. Dit conflict kan worden opgelost door begrip voor elkaars
situatie te vergroten en/of door het gezamenlijk opstellen van een beleidsplan (Rosman & Verhaar,
2017).
Het project en de daarbij behorende teamleden worden gemanaged op basis van het
leiderschapmodel situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (1977). Dit model stelt dat een
leidinggevende zijn of haar leiderschapsstijl aanpast op basis van de situatie en de taakvolwassenheid
van het projectlid. Een leiderschapsstijl wordt vastgesteld op basis van de mate waarin de
leidinggevende zich taakgericht en/of relatiegericht opstelt (Rosman & Verhaar, 2017). Binnen het
team kan er een tweedeling van taakvolwassenheid worden vastgesteld. De eerste helft heeft een
hoge mate van bekwaamheid, maar een lagere mate van bereidheid. Voor hen zal de leiderschapsstijl
S3 het beste van toepassing zijn, waarbij er veel nadruk ligt op de relatie en weinig op de
werkzaamheden. De andere helft heeft een lagere mate van bekwaamheid, maar een hoge mate van
bereidheid. Dit betekend dat in dat geval de leiderschapsstijl S2 het beste van toepassing is, waarbij
er veel nadruk ligt op zowel de taakgerichtheid als de relatiegerichtheid. Voor de projectleider moet
deze leiderschapsstijlen geen probleem zijn, omdat dit haar voorkeurstijlen betreft (Rosman &
Verhaar, 2017).
Tot slot is ook de manier van vergaderen geanalyseerd. Hieruit blijkt dat de periodieke vergaderingen
worden gehouden op een minder strakke wijzen en met een cirkelstructuur als communicatiestructuur.
De voorbereiding van de vergadering kan worden verbeterd door voorafgaand en duidelijke
gedefinieerde agenda te delen met de projectleden. Tijdens de vergadering is het belangrijk dat de
