Samenvatting Verbeteren
VB1: lean planning en besturing
8 (+ 1) FS ontwerp richtlijnen
0. Welke producten ga je maken?
1. Takt tijd: wat is de vraag van de klant?
2. Hoe ga je klant beleveren: Besturingsconcepten en klantorder ontkoppelpunt KOOP
3. Continue stroom: introduceer flow
– Uit welke bewerkingstappen is het product opgebouwd
– Hoeveel tijd is nodig voor werk element (AN8)
– Wat is de werkverdeling in de cel
– Is er voldoende mens- en machinecapaciteit?
– Hoeveel operators nodig?
4. Introduceer Pull en supermarkten waar nodig
5. Plan op slechts één punt: pacemaker proces
6. Nivelleer de productmix
7. Breng regelmaat in werkuitgifte: Every Product Every Interval (EPEI)
8. Welke procesverbeteringen zijn nodig om dit te realiseren
1. Hoeveel automatiseren? Welke machines?
2. Fysieke inrichting / bepalen van layout
3. Omsteltijden en machinebeschikbaarheid etc.
Stappen op weg naar JIT/Flow
1. Klantvraag
2. Opslingering
3. Uitlijning/uitmiddelen
(klantvraag)
Praktische oplossingen
Gebruik je hersenen, niet
je geld. Oplossingen
hoeven niet altijd hoge
investeringen met zich
mee te brengen. -> geld
belemmert het vinden van
echte oplossingen.
Robots: voorkom het
automatiseren van
verspilling.
Computers: streef naar
visueel management,
schets, kanbans. Moeten
we het wel automatiseren
óf maken we het ons
onnodig complex? Misschien kan de hele stap wel weg?
Rigide ORG: voorkeur voor flexibele oplossingen. gebruik liever oude en eenvoudige
machines dan nieuw en complex.
,0. Welke producten ga je maken? Criteria die hier relevant zijn:
De producten die je gaat maken zijn de basis voor VSM CS
Runners repeaters strangers
De marge op het product, omzet-aandeel en toekomstperspectief (richt je op
producten waar toekomst in zit)
1. Takttijd: wat is de vraag van de klant.
= beschikbare tijd/ hoeveelheid gevraagd
‘ritme van de organisatie’
De takttijd hangt af van diensten, bijvoorbeeld 1 of 2 ploegendienst
Daarnaast hangt de takttijd af van seizoensinvloeden. Ga je per product, bedrijf of
groep/lijn kijken?
Nadeel takttijd: vaak niet gekeken naar HOE de vraag schommelt.
Kernprincipe van Lean: Alleen die activiteiten uitvoeren die waarde toevoegen voor de
klant. Dus altijd voldoen aan de klantvraag? NEE, de klant vraagt niet altijd wat hij echt wil.
Dit heeft te maken met het opslingereffect in de keten. (pieken en dalen in de vraag)
Opslingereffect: de klant vraagt niet altijd wat hij nodig heeft.
Opslingereffect: andere spelers in de keten gaan om de klantvraag heen produceren.
Hierdoor produceren ze teveel of te weinig, waardoor spelers aan het eind v.d. keten te
maken hebben met een hoog opslingereffect.
Oorzaken opslingereffecten bij manufacturing:
Vastgestelde minimale ordergrootte
Kwantumkortingen (als klanten dit krijgen is de vraag gevarieerder)
Verkoopbonussen (zorgt voor extra werk)
Budget halen / einde jaar (druk op verkoop, hoge voorraden)
Effect van omvang van klanten en verpakkings- / transporthoeveelheden
Oorzaken opslingereffecten bij Services: failure demand.
Soorten vraag bij diensten:
1. Value demand(directe klantvraag, waarde toevoegend)
2. Failure demand(vraag veroorzaakt door fouten of door het fout uitvoeren van taken
voor de klant)
Failure demand is een substantieel deel van de totale klantvraag.
Het gevolg van opslingering
Opslingering zorgt ervoor dat je in een vicieuze cirkel terecht komt: ongeplande
veranderingen leiden tot meer omstellen-> meer variatie etc.
,3M’S: mura, muri en muda
1. Mura(onnodige variatie -> opslingereffecten. Dit leidt tot:
2. Muri (overbelasting= teveel werk. Leidt tot:
3. Muda(7 verspillingen)
Mura(onnodige variatie) en muri(overbelasting) veroorzaken muda(7 verspillingen)
Je capaciteit moet precies goed zijn.
Constante productie is voorwaarde voor: standaard werk, flow en continue verbeteren!
Het elimineren van opslingereffect uit de keten kan door:
Vastgestelde minimale ordergrootte elimineren, kwantum kortingen verbieden
Verkoopbonussen verbieden of budget halen / einde jaar
Dagelijkse fluctuaties kun je
bijvoorbeeld opvangen door
een supermarkt.
Met een supermarkt kun je dagelijkse fluctuaties opvangen.
2. Besturingsconcepten(hoe belever je de klant, ook: wat moet ik doen vandaag?
KOOP)
Hoe je de klant belevert heeft te maken met de ligging van het KOOP. Zit er een supermarkt
tussen directe levering of lever je direct na het assembleren bijvoorbeeld?
, MRP/ERP VS JIT
Hoge besturingslast(= zorgen dat orders op tijd komen. Dit is verspilling)
3: introductie flow in proces(seriegrootte 1, synchroniseer processen)
Creeër continue flow om problemen aan het oppervlak te brengen.
Maximeer flow- en resource efficiency, met de nadruk op flow efficiency.
Flow:
• Verbind en synchroniseer waarde toevoegende processtappen met elkaar. Producten zijn
altijd in (zinvolle) beweging, staan nooit stil
• Vermijd batch productie, reduceer seriegrootte naar 1
• Focus op totale output (niet op individuele optimalisatie)
• Reductie van doorlooptijd en voorraden
• Eerste stap op weg naar future state
VB1: lean planning en besturing
8 (+ 1) FS ontwerp richtlijnen
0. Welke producten ga je maken?
1. Takt tijd: wat is de vraag van de klant?
2. Hoe ga je klant beleveren: Besturingsconcepten en klantorder ontkoppelpunt KOOP
3. Continue stroom: introduceer flow
– Uit welke bewerkingstappen is het product opgebouwd
– Hoeveel tijd is nodig voor werk element (AN8)
– Wat is de werkverdeling in de cel
– Is er voldoende mens- en machinecapaciteit?
– Hoeveel operators nodig?
4. Introduceer Pull en supermarkten waar nodig
5. Plan op slechts één punt: pacemaker proces
6. Nivelleer de productmix
7. Breng regelmaat in werkuitgifte: Every Product Every Interval (EPEI)
8. Welke procesverbeteringen zijn nodig om dit te realiseren
1. Hoeveel automatiseren? Welke machines?
2. Fysieke inrichting / bepalen van layout
3. Omsteltijden en machinebeschikbaarheid etc.
Stappen op weg naar JIT/Flow
1. Klantvraag
2. Opslingering
3. Uitlijning/uitmiddelen
(klantvraag)
Praktische oplossingen
Gebruik je hersenen, niet
je geld. Oplossingen
hoeven niet altijd hoge
investeringen met zich
mee te brengen. -> geld
belemmert het vinden van
echte oplossingen.
Robots: voorkom het
automatiseren van
verspilling.
Computers: streef naar
visueel management,
schets, kanbans. Moeten
we het wel automatiseren
óf maken we het ons
onnodig complex? Misschien kan de hele stap wel weg?
Rigide ORG: voorkeur voor flexibele oplossingen. gebruik liever oude en eenvoudige
machines dan nieuw en complex.
,0. Welke producten ga je maken? Criteria die hier relevant zijn:
De producten die je gaat maken zijn de basis voor VSM CS
Runners repeaters strangers
De marge op het product, omzet-aandeel en toekomstperspectief (richt je op
producten waar toekomst in zit)
1. Takttijd: wat is de vraag van de klant.
= beschikbare tijd/ hoeveelheid gevraagd
‘ritme van de organisatie’
De takttijd hangt af van diensten, bijvoorbeeld 1 of 2 ploegendienst
Daarnaast hangt de takttijd af van seizoensinvloeden. Ga je per product, bedrijf of
groep/lijn kijken?
Nadeel takttijd: vaak niet gekeken naar HOE de vraag schommelt.
Kernprincipe van Lean: Alleen die activiteiten uitvoeren die waarde toevoegen voor de
klant. Dus altijd voldoen aan de klantvraag? NEE, de klant vraagt niet altijd wat hij echt wil.
Dit heeft te maken met het opslingereffect in de keten. (pieken en dalen in de vraag)
Opslingereffect: de klant vraagt niet altijd wat hij nodig heeft.
Opslingereffect: andere spelers in de keten gaan om de klantvraag heen produceren.
Hierdoor produceren ze teveel of te weinig, waardoor spelers aan het eind v.d. keten te
maken hebben met een hoog opslingereffect.
Oorzaken opslingereffecten bij manufacturing:
Vastgestelde minimale ordergrootte
Kwantumkortingen (als klanten dit krijgen is de vraag gevarieerder)
Verkoopbonussen (zorgt voor extra werk)
Budget halen / einde jaar (druk op verkoop, hoge voorraden)
Effect van omvang van klanten en verpakkings- / transporthoeveelheden
Oorzaken opslingereffecten bij Services: failure demand.
Soorten vraag bij diensten:
1. Value demand(directe klantvraag, waarde toevoegend)
2. Failure demand(vraag veroorzaakt door fouten of door het fout uitvoeren van taken
voor de klant)
Failure demand is een substantieel deel van de totale klantvraag.
Het gevolg van opslingering
Opslingering zorgt ervoor dat je in een vicieuze cirkel terecht komt: ongeplande
veranderingen leiden tot meer omstellen-> meer variatie etc.
,3M’S: mura, muri en muda
1. Mura(onnodige variatie -> opslingereffecten. Dit leidt tot:
2. Muri (overbelasting= teveel werk. Leidt tot:
3. Muda(7 verspillingen)
Mura(onnodige variatie) en muri(overbelasting) veroorzaken muda(7 verspillingen)
Je capaciteit moet precies goed zijn.
Constante productie is voorwaarde voor: standaard werk, flow en continue verbeteren!
Het elimineren van opslingereffect uit de keten kan door:
Vastgestelde minimale ordergrootte elimineren, kwantum kortingen verbieden
Verkoopbonussen verbieden of budget halen / einde jaar
Dagelijkse fluctuaties kun je
bijvoorbeeld opvangen door
een supermarkt.
Met een supermarkt kun je dagelijkse fluctuaties opvangen.
2. Besturingsconcepten(hoe belever je de klant, ook: wat moet ik doen vandaag?
KOOP)
Hoe je de klant belevert heeft te maken met de ligging van het KOOP. Zit er een supermarkt
tussen directe levering of lever je direct na het assembleren bijvoorbeeld?
, MRP/ERP VS JIT
Hoge besturingslast(= zorgen dat orders op tijd komen. Dit is verspilling)
3: introductie flow in proces(seriegrootte 1, synchroniseer processen)
Creeër continue flow om problemen aan het oppervlak te brengen.
Maximeer flow- en resource efficiency, met de nadruk op flow efficiency.
Flow:
• Verbind en synchroniseer waarde toevoegende processtappen met elkaar. Producten zijn
altijd in (zinvolle) beweging, staan nooit stil
• Vermijd batch productie, reduceer seriegrootte naar 1
• Focus op totale output (niet op individuele optimalisatie)
• Reductie van doorlooptijd en voorraden
• Eerste stap op weg naar future state
