Praktijkplan verandermanagement
Datum 18 maart 2022
Instituut NCOI opleidingen
Opleiding Master Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass Masterclass Verandermanagement
,Voorwoord
Voor u ligt de eindopdracht van mijn zesde masterclass van de Master Management, Cultuur en Verandering
(MCC): verandermanagement. Een masterclass die mooi aansloot op de organisatie ontwikkeling van de
afgelopen periode van het BEDRIJF.
Mijn naam is XXXXXXX en ik ben werkzaam als manager binnen een bijzonder complexe, dynamische en
vooral maatschappelijke organisatie die continue in beweging is. Als manager geef ik dagelijks leiding aan
twee teams die zich 24/7 bezig houden met de opvang en begeleiding van alleenstaande minderjarige
vreemdelingen (amv), een kwetsbare en uitdagende doelgroep met een gemiddelde leeftijd van dertien tot
achttien jaar oud.
Sinds mijn start bij het BEDRIJF in 2016, is de organisatie in verandering. Deze ontwikkeling heeft vier jaar
geduurd en is in de zomer van 2020 afgerond met onder meer een nieuwe organisatiestructuur en een
meerjarenstrategie. Een van de belangrijkste veranderingen in de nieuwe structuur was de afsplitsing van de
bijzondere opvang van de reguliere opvang. Een mooi moment om na ruim een jaar te evalueren, of deze
verandering heeft opgeleverd wat er op voorhand van verwacht werd en hoe het veranderproces is verlopen.
Ik wil mijn docent bedanken voor zijn enthousiaste en inspirerende manier van lesgeven en mijn
medestudenten voor de mogelijkheid om te sparren. Daarnaast wil ik mijn collega’s bedanken die hebben
meegewerkt aan de change capacity scan (Cozijnsen, 2013) en hun input en ervaringen hebben gedeeld
over de verandering en de hieraan gekoppelde gevolgen.
Ik wens u veel leesplezier.
Breda, 18 maart 2022
2
, Samenvatting
Dit evaluatief en evidence based praktijkplan richt zich op het doorlopen veranderproces van de afsplitsing
van de bijzondere opvang en specifiek op de alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv) opvang
binnen het BEDRIJF. Sinds juli 2020 is de BEDRIJF brede organisatieontwikkeling afgerond en is de amv
opvang apart gepositioneerd, met een eigen sturingslijn. De aparte positionering was een urgente wens
vanuit het lijnmanagement amv en paste in de herstructurering van de totale organisatie.
De beoogde veranderdoelen, die eind 2019 door de managers amv gekoppeld werden aan het advies tot
aparte positionering, zijn als volgt samen te vatten (BEDRIJF, 2019):
• Regie op en eenduidigheid in sturing en mandaat binnen de amv opvang.
• Borging van landelijke bedrijfsvoering door eenduidig beleid en uitvoeringsprocessen gerelateerd
aan de basisopdracht en toetsingscriteria IGJ.
• Heldere positionering ten opzicht van reguliere opvang, met duidelijke structuur en werkprocessen.
• Focus op kwaliteit door eigen personele werving en kwaliteitseisen.
De verandering kan worden gezien als een gepland veranderproces, met een emergente ondertoon. Vanuit
de toegenomen maatschappelijke druk, inspectieonderzoeken en hieraan gekoppelde verbeteradviezen,
ontstond er een grotere noodzaak tot focus en kwaliteitsverbetering door gerichte sturing. Deze noodzaak
kan worden gezien als emergent. De ingezette organisatieontwikkeling bood de ruimte om in de structuur
van de organisatie keuzes te maken omtrent aansturing van de amv opvang, wat als gepland proces kan
worden gezien.
Voor deze evaluatie is er gebruik gemaakt van het fasenmodel van Cozijnsen (Cozijnsen & Vrakking, 2018)
om te bepalen hoe de kwaliteit van de doorlopen fasen is geweest. Dit model bestaat uit een startfase,
ontwerpfase en implementatiefase en is afgeleid van het driefasenmodel van gedragsverandering van Lewin
(1951), wat bestaat uit unfreezing, moving en freezing. In zijn model sluit Cozijnsen aan op de vier
bouwstenen van de integrale veranderkunde: organisatiecontext, verbetervoorstellen, gedrag en aansturing.
Geconcludeerd kan worden dat de start en ontwerpfase goed zijn doorlopen, maar dat de implementatiefase
in de praktijk nog niet is afgerond. Hoewel de aparte positionering sinds juli 2020 een feit is, lijkt dit in de
gehele organisatie nog niet volledig te zijn ingedaald.
Ook is gebleken dat er weinig gebruik is gemaakt van diagnosemodellen om de verandercapaciteit en
veranderbereidheid in kaart te brengen. Wel is er geïnvesteerd in onderzoek, analyses, werksessies,
deelinrichtingsplannen en deskundigenadvies om te komen tot de verbetervoorstellen.
De aangrijpingspunten zijn vanuit strategie, structuur en cultuur bepaald door de ingezette
organisatieontwikkeling en de hieraan gekoppelde strategische visie. Daarnaast door de toegenomen
externe druk en interne behoefte aan sturing, mandaat en focus op kwaliteitsverbetering. De
veranderaanpak bij de afsplitsing van de amv opvang past in een planned-change theorie (Bennis, Benne, &
Chin, 1969), waarbij een houdingsstrategie zichtbaar is. Daarnaast betrof het veranderingen gericht op de
interne structuur en de primaire processen van de organisatie. Dit past bij een organisatietransformatie (OT)
waarbij het gaat om ingrijpende veranderprocessen in de organisatie (Cummings,1993, in Cozijnsen &
vrakking, 2018). De afsplitsing kenmerkt zich ook door rooddrukdenken (Vermaak & De Caluwé, 2019a),
waarbij de nadruk op de motivatie en gedrag ligt, de zachte aspecten binnen een organisatie. Hoewel het
nog steeds een blauwe procesmatige aanvliegroute hield, is er vooral gekeken naar wat er nodig was om
volgens de medewerkers tot een beste fit te komen in de nieuwe organisatie. Door de ervaringen en kennis
en kunde op te halen bij de lijnmanagers en het historisch perspectief mee te wegen, is er geluisterd en
oprechte aandacht gegeven aan de roep om verandering. Door de ingezette veranderaanpak zijn de
beoogde doelen grotendeels bereikt. De aanpak wordt als effectief bestempeld, echter vraagt het nog
verdere implementatie en evaluatie.
Om te zorgen dat het BEDRIJF in de toekomst blijft verbeteren bij veranderingen, wordt het volgende
geadviseerd:
1. Start elk veranderproces met een duidelijke diagnose en doelstelling
2. Koppel gerichte interventies aan het verhogen van veranderbereidheid
3. Focus op vertrouwen
3
Datum 18 maart 2022
Instituut NCOI opleidingen
Opleiding Master Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass Masterclass Verandermanagement
,Voorwoord
Voor u ligt de eindopdracht van mijn zesde masterclass van de Master Management, Cultuur en Verandering
(MCC): verandermanagement. Een masterclass die mooi aansloot op de organisatie ontwikkeling van de
afgelopen periode van het BEDRIJF.
Mijn naam is XXXXXXX en ik ben werkzaam als manager binnen een bijzonder complexe, dynamische en
vooral maatschappelijke organisatie die continue in beweging is. Als manager geef ik dagelijks leiding aan
twee teams die zich 24/7 bezig houden met de opvang en begeleiding van alleenstaande minderjarige
vreemdelingen (amv), een kwetsbare en uitdagende doelgroep met een gemiddelde leeftijd van dertien tot
achttien jaar oud.
Sinds mijn start bij het BEDRIJF in 2016, is de organisatie in verandering. Deze ontwikkeling heeft vier jaar
geduurd en is in de zomer van 2020 afgerond met onder meer een nieuwe organisatiestructuur en een
meerjarenstrategie. Een van de belangrijkste veranderingen in de nieuwe structuur was de afsplitsing van de
bijzondere opvang van de reguliere opvang. Een mooi moment om na ruim een jaar te evalueren, of deze
verandering heeft opgeleverd wat er op voorhand van verwacht werd en hoe het veranderproces is verlopen.
Ik wil mijn docent bedanken voor zijn enthousiaste en inspirerende manier van lesgeven en mijn
medestudenten voor de mogelijkheid om te sparren. Daarnaast wil ik mijn collega’s bedanken die hebben
meegewerkt aan de change capacity scan (Cozijnsen, 2013) en hun input en ervaringen hebben gedeeld
over de verandering en de hieraan gekoppelde gevolgen.
Ik wens u veel leesplezier.
Breda, 18 maart 2022
2
, Samenvatting
Dit evaluatief en evidence based praktijkplan richt zich op het doorlopen veranderproces van de afsplitsing
van de bijzondere opvang en specifiek op de alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv) opvang
binnen het BEDRIJF. Sinds juli 2020 is de BEDRIJF brede organisatieontwikkeling afgerond en is de amv
opvang apart gepositioneerd, met een eigen sturingslijn. De aparte positionering was een urgente wens
vanuit het lijnmanagement amv en paste in de herstructurering van de totale organisatie.
De beoogde veranderdoelen, die eind 2019 door de managers amv gekoppeld werden aan het advies tot
aparte positionering, zijn als volgt samen te vatten (BEDRIJF, 2019):
• Regie op en eenduidigheid in sturing en mandaat binnen de amv opvang.
• Borging van landelijke bedrijfsvoering door eenduidig beleid en uitvoeringsprocessen gerelateerd
aan de basisopdracht en toetsingscriteria IGJ.
• Heldere positionering ten opzicht van reguliere opvang, met duidelijke structuur en werkprocessen.
• Focus op kwaliteit door eigen personele werving en kwaliteitseisen.
De verandering kan worden gezien als een gepland veranderproces, met een emergente ondertoon. Vanuit
de toegenomen maatschappelijke druk, inspectieonderzoeken en hieraan gekoppelde verbeteradviezen,
ontstond er een grotere noodzaak tot focus en kwaliteitsverbetering door gerichte sturing. Deze noodzaak
kan worden gezien als emergent. De ingezette organisatieontwikkeling bood de ruimte om in de structuur
van de organisatie keuzes te maken omtrent aansturing van de amv opvang, wat als gepland proces kan
worden gezien.
Voor deze evaluatie is er gebruik gemaakt van het fasenmodel van Cozijnsen (Cozijnsen & Vrakking, 2018)
om te bepalen hoe de kwaliteit van de doorlopen fasen is geweest. Dit model bestaat uit een startfase,
ontwerpfase en implementatiefase en is afgeleid van het driefasenmodel van gedragsverandering van Lewin
(1951), wat bestaat uit unfreezing, moving en freezing. In zijn model sluit Cozijnsen aan op de vier
bouwstenen van de integrale veranderkunde: organisatiecontext, verbetervoorstellen, gedrag en aansturing.
Geconcludeerd kan worden dat de start en ontwerpfase goed zijn doorlopen, maar dat de implementatiefase
in de praktijk nog niet is afgerond. Hoewel de aparte positionering sinds juli 2020 een feit is, lijkt dit in de
gehele organisatie nog niet volledig te zijn ingedaald.
Ook is gebleken dat er weinig gebruik is gemaakt van diagnosemodellen om de verandercapaciteit en
veranderbereidheid in kaart te brengen. Wel is er geïnvesteerd in onderzoek, analyses, werksessies,
deelinrichtingsplannen en deskundigenadvies om te komen tot de verbetervoorstellen.
De aangrijpingspunten zijn vanuit strategie, structuur en cultuur bepaald door de ingezette
organisatieontwikkeling en de hieraan gekoppelde strategische visie. Daarnaast door de toegenomen
externe druk en interne behoefte aan sturing, mandaat en focus op kwaliteitsverbetering. De
veranderaanpak bij de afsplitsing van de amv opvang past in een planned-change theorie (Bennis, Benne, &
Chin, 1969), waarbij een houdingsstrategie zichtbaar is. Daarnaast betrof het veranderingen gericht op de
interne structuur en de primaire processen van de organisatie. Dit past bij een organisatietransformatie (OT)
waarbij het gaat om ingrijpende veranderprocessen in de organisatie (Cummings,1993, in Cozijnsen &
vrakking, 2018). De afsplitsing kenmerkt zich ook door rooddrukdenken (Vermaak & De Caluwé, 2019a),
waarbij de nadruk op de motivatie en gedrag ligt, de zachte aspecten binnen een organisatie. Hoewel het
nog steeds een blauwe procesmatige aanvliegroute hield, is er vooral gekeken naar wat er nodig was om
volgens de medewerkers tot een beste fit te komen in de nieuwe organisatie. Door de ervaringen en kennis
en kunde op te halen bij de lijnmanagers en het historisch perspectief mee te wegen, is er geluisterd en
oprechte aandacht gegeven aan de roep om verandering. Door de ingezette veranderaanpak zijn de
beoogde doelen grotendeels bereikt. De aanpak wordt als effectief bestempeld, echter vraagt het nog
verdere implementatie en evaluatie.
Om te zorgen dat het BEDRIJF in de toekomst blijft verbeteren bij veranderingen, wordt het volgende
geadviseerd:
1. Start elk veranderproces met een duidelijke diagnose en doelstelling
2. Koppel gerichte interventies aan het verhogen van veranderbereidheid
3. Focus op vertrouwen
3
