Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Context van interne communicatie .................................................................. 2
Hoofdstuk 2: Communicatie in organisaties .......................................................................... 6
Hoofdstuk 3: Twee visies op interne communicatie .............................................................. 9
Hoofdstuk 4: Onderzoek ....................................................................................................... 13
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen ............................................................................ 17
Hoofdstuk 6: Digitale interne communicatie ....................................................................... 19
Hoofdstuk 7: Naar een communicatieve organisatie ........................................................... 23
Hoofdstuk 8: De IC-professional in een communicatieve organisatie ................................. 25
,Basisboek interne communicatie
Hoofdstuk 1: Context van interne communicatie
Organisaties: doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Ze zijn
opzettelijk in het leven geroepen en daarmee verschillend van bijvoorbeeld een familie.
Reorganisatie/ organisatieverandering: Een organisatie is eigenlijk niet meer dan een
afspraak hoe het samenwerkingsverband georganiseerd is. Die afspraak voor de gekozen
vorm wordt soms herzien. We noemen dat een reorganisatie of organisatieverandering.
-Je kunt zeggen dat de organisatie in een netwerk met andere organisaties zit.
-Organisaties zijn afhankelijk van elkaar. Ze hebben elkaar nodig voor hun voortbestaan.
Je kunt samen met anderen in de organisatie in kaart brengen met welke organisaties jouw
organisatie precies te maken heeft. Daarvoor gebruiken we een actorenanalyse.
Actorenanalyse: een werkvorm waarin je een groepje mensen uitnodigt om zelf actief aan
de slag te gaan met een vraag.
Je kunt op vele manieren naar organisaties kijken. Door elke bril zie je hetzelfde maar
telkens op een verschillende manier.
Je kunt door 2 brillen kijken:
1. De zichtbare en de onzichtbare organisatie
2. Het partijenmodel en het systeemmodel
De eerste bril om naar organisaties te kijken is die van de zichtbare (expliciete) en de
onzichtbare (impliciete) organisatie.
Wanneer je een manager of medewerker vraagt een tekening te maken van zijn organisatie
zal hij geneigd zijn het organigram te tekenen. Formeel heeft hij daarmee gelijk, hij maakt
een beeld van de expliciete, afgesproken organisatie.
Organigram: de formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge
hiërarchische verhouding, ook wel het ‘harkje’ genoemd.
De expliciete kant van de organisatie kunnen we voorzien van een minder of onzichtbare
maar wel merkbare, impliciete kant.
De laatste jaren is er meer aandacht voor de impliciete organisatie:
• Eind jaren 90 zijn veranderkundigen erachter gekomen dat ongeschreven regels een
grote invloed hebben als een organisatie wil veranderen.
• De informele communicatie blijkt invloedrijker te zijn dan gedacht.
• Er is aandacht en ruimte gekomen voor irrationaliteit, voor gevoelens en emoties.
• Gelijk krijgen en spel kunnen spelen blijken aan belang te winnen.
2
, De tweede bril is partijen-en het systeemmodel
Partijenmodel: Het partijenmodel ziet organisaties als een verzameling van onderdelen
(teams of afdelingen: partijen genoemd). Die partijen hebben een eigen belang dat ze
nastreven. Een belang is datgene waar hun afdeling voor staat, wat hun afdeling wil
realiseren.
- Feitelijk is het partijenmodel een model van onderlinge competitie, strijd en
uiteendrijven.
Systeemmodel: bril die een organisatie ziet als een vrij duurzaam samenstel van afdelingen.
Er is sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen bindt. Iedereen voelt
zich onderdeel van de organisatie.
- In tegenstelling tot het partijenmodel is het systeemmodel gericht op harmonie,
verbinding, de boel bij elkaar houden.
Mogelijk om beide brillen tegelijk op te zetten.
In de praktijk is er sprake van dynamisch evenwicht: partijen- en systeemmodel komen
allebei tegelijk voor.
Voorbeeld dynamisch evenwicht: soms staat het gemeenschappelijk belang van de totale
organisatie even voorop en wordt de wederzijdse afhankelijkheid benadrukt
(samenwerking). Soms wordt even voorrang gegeven aan afzonderlijke belangen van team
(competitie).
Mastenbroek ziet organisaties als netwerken van teams (afdelingen, eenheden) die met
elkaar samenwerken en tegelijkertijd competitie met elkaar voeren.
Persoonlijk politiek gedrag: Als politiek gedrag gericht is op het eigen belang van de
medewerker: bv.om zijn promotiekansen te vergroten. We noemen dit ‘persoonlijk’ politiek
gedrag, want dient alleen de persoon.
Bedrijfspolitiek gedrag: politieke gedrag ten faveure van de organisatie (of het team) als
geheel, bv om geld te genereren door politieke lobby.
4 soorten gedrag (strategieën) waarmee mensen proberen de verandering in de door hen
gewenste richting te beïnvloeden volgens Van ’t Hek & Van Oss:
1. Terugveren: De organisatie lijkt eerst te veranderen en iedereen lijkt mee te doen. Maar
als het project voorbij is, ‘veert’ de situatie terug.
2. Smoren: Je wilt best veranderen, maar je wordt beoordeeld op je gewone werk. Dus je
probeert het nieuwe slechts gedeeltelijk in te passen bij je bestaande werk.
3
Hoofdstuk 1: Context van interne communicatie .................................................................. 2
Hoofdstuk 2: Communicatie in organisaties .......................................................................... 6
Hoofdstuk 3: Twee visies op interne communicatie .............................................................. 9
Hoofdstuk 4: Onderzoek ....................................................................................................... 13
Hoofdstuk 5: Communicatief veranderen ............................................................................ 17
Hoofdstuk 6: Digitale interne communicatie ....................................................................... 19
Hoofdstuk 7: Naar een communicatieve organisatie ........................................................... 23
Hoofdstuk 8: De IC-professional in een communicatieve organisatie ................................. 25
,Basisboek interne communicatie
Hoofdstuk 1: Context van interne communicatie
Organisaties: doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Ze zijn
opzettelijk in het leven geroepen en daarmee verschillend van bijvoorbeeld een familie.
Reorganisatie/ organisatieverandering: Een organisatie is eigenlijk niet meer dan een
afspraak hoe het samenwerkingsverband georganiseerd is. Die afspraak voor de gekozen
vorm wordt soms herzien. We noemen dat een reorganisatie of organisatieverandering.
-Je kunt zeggen dat de organisatie in een netwerk met andere organisaties zit.
-Organisaties zijn afhankelijk van elkaar. Ze hebben elkaar nodig voor hun voortbestaan.
Je kunt samen met anderen in de organisatie in kaart brengen met welke organisaties jouw
organisatie precies te maken heeft. Daarvoor gebruiken we een actorenanalyse.
Actorenanalyse: een werkvorm waarin je een groepje mensen uitnodigt om zelf actief aan
de slag te gaan met een vraag.
Je kunt op vele manieren naar organisaties kijken. Door elke bril zie je hetzelfde maar
telkens op een verschillende manier.
Je kunt door 2 brillen kijken:
1. De zichtbare en de onzichtbare organisatie
2. Het partijenmodel en het systeemmodel
De eerste bril om naar organisaties te kijken is die van de zichtbare (expliciete) en de
onzichtbare (impliciete) organisatie.
Wanneer je een manager of medewerker vraagt een tekening te maken van zijn organisatie
zal hij geneigd zijn het organigram te tekenen. Formeel heeft hij daarmee gelijk, hij maakt
een beeld van de expliciete, afgesproken organisatie.
Organigram: de formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge
hiërarchische verhouding, ook wel het ‘harkje’ genoemd.
De expliciete kant van de organisatie kunnen we voorzien van een minder of onzichtbare
maar wel merkbare, impliciete kant.
De laatste jaren is er meer aandacht voor de impliciete organisatie:
• Eind jaren 90 zijn veranderkundigen erachter gekomen dat ongeschreven regels een
grote invloed hebben als een organisatie wil veranderen.
• De informele communicatie blijkt invloedrijker te zijn dan gedacht.
• Er is aandacht en ruimte gekomen voor irrationaliteit, voor gevoelens en emoties.
• Gelijk krijgen en spel kunnen spelen blijken aan belang te winnen.
2
, De tweede bril is partijen-en het systeemmodel
Partijenmodel: Het partijenmodel ziet organisaties als een verzameling van onderdelen
(teams of afdelingen: partijen genoemd). Die partijen hebben een eigen belang dat ze
nastreven. Een belang is datgene waar hun afdeling voor staat, wat hun afdeling wil
realiseren.
- Feitelijk is het partijenmodel een model van onderlinge competitie, strijd en
uiteendrijven.
Systeemmodel: bril die een organisatie ziet als een vrij duurzaam samenstel van afdelingen.
Er is sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen bindt. Iedereen voelt
zich onderdeel van de organisatie.
- In tegenstelling tot het partijenmodel is het systeemmodel gericht op harmonie,
verbinding, de boel bij elkaar houden.
Mogelijk om beide brillen tegelijk op te zetten.
In de praktijk is er sprake van dynamisch evenwicht: partijen- en systeemmodel komen
allebei tegelijk voor.
Voorbeeld dynamisch evenwicht: soms staat het gemeenschappelijk belang van de totale
organisatie even voorop en wordt de wederzijdse afhankelijkheid benadrukt
(samenwerking). Soms wordt even voorrang gegeven aan afzonderlijke belangen van team
(competitie).
Mastenbroek ziet organisaties als netwerken van teams (afdelingen, eenheden) die met
elkaar samenwerken en tegelijkertijd competitie met elkaar voeren.
Persoonlijk politiek gedrag: Als politiek gedrag gericht is op het eigen belang van de
medewerker: bv.om zijn promotiekansen te vergroten. We noemen dit ‘persoonlijk’ politiek
gedrag, want dient alleen de persoon.
Bedrijfspolitiek gedrag: politieke gedrag ten faveure van de organisatie (of het team) als
geheel, bv om geld te genereren door politieke lobby.
4 soorten gedrag (strategieën) waarmee mensen proberen de verandering in de door hen
gewenste richting te beïnvloeden volgens Van ’t Hek & Van Oss:
1. Terugveren: De organisatie lijkt eerst te veranderen en iedereen lijkt mee te doen. Maar
als het project voorbij is, ‘veert’ de situatie terug.
2. Smoren: Je wilt best veranderen, maar je wordt beoordeeld op je gewone werk. Dus je
probeert het nieuwe slechts gedeeltelijk in te passen bij je bestaande werk.
3
