Samenvatting van het boek ‘Operationeel Management in de
dienstverlening’
Spring snel naar de samenvatting van:
Hoofdstuk 4
Operations procesmatig beschouwd
4.1 Het transformatieprocesmodel
4.2 Macro-operations en micro-operations
4.3 Buffering
4.4 De vier V’s in de dienstverlening
Hoofdstuk 5
Technologie en dienstenontwerp
5.1 Inleiding
5.2 Technologie en het dienstverleningsproces
5.3 Het samenspel van technologieën
5.4 Managementimplicaties van technologie
Hoofdstuk 6
Belevenismarketing en dienstontwerp
6.1 Belevenissen in verschillende soorten ondernemingen
6.2 De essentie van een belevenis
6.3 Ontwikkelen, verbeteren en aanbieden belevenissen
Hoofdstuk 7
Lay-out en doorstroming
7.1 De drie procestypen in de dienstverlening
7.2 Vijf lay-outtypen + relatie met procestype
7.3 Lay-out en procesvoortgang
7.4 Lay-out en kostenopbouw
7.5 Lay-out voor dienstverlening op afstand
7.6 Aandachtspunten bij ontwerpen van een lay-out
Hoofdstuk 10
Capaciteit en vraag
10.1 Planning en control
10.2 Vraag en capaciteit: meten en voorspellen
10.3 Onderlinge afstemming van vraag en capaciteit
10.4 Wachtrijmanagement
Vienna.
,Hoofdstuk 4 Operations procesmatig beschouwd
4.1 Het transformatieprocesmodel
Het doel van een transformatieproces is om het in iets te veranderen, waaraan we een hogere
waarde toekennen. In een dienstverlenend bedrijf worden mensen getransformeerd: de klant gaat
weg met een herinnering. Bij Mental Stimulus Processing gaat het om het creëren van een blijvende,
positieve herinnering, terwijl bij Posession Processing materiële bezittingen middelen zijn om de
klant te transformeren.
Het Algemene Transformatiemodel voor operations, naar Slack (2004) p.65:
Input Input
Hulpmiddelen voor Dat wat
de transformatie getransformeerd
moet worden
Faciliteiten Materialen
Informatie Informatie
Personeel Klanten
Transformatie-
proces
Out-
put
Goederen Diensten
Belevenissen
Dat wat getransformeerd moet worden zijn de te transformeren inputs en de hulpmiddelen voor de
transformatie zijn de transformerende inputs.
Voorbeeld pindafabriek:
De te transformeren input / dat wat getransformeerd moet worden:
Materialen: pinda’s
Informatie: -
Klanten: -
De transformerende inputs / hulpmiddelen voor transformatie
Faciliteiten: opslag, roosterapparatuur, maalapparatuur
Informatie: receptuur
Personeel: bedienen de machines
Bij een dienst transformeert de klant: van een klant die honger heeft naar een klant die geen honger
heeft (nadat het eten gegeten is) of van iemand die niet naar binnen mag naar iemand die wel naar
binnen mag (nadat betaald is).
, 4.2 Macro-operations en micro-operations
Micro-operations zijn kleine processen met eigen inputs en outputs die samen de macro-operation
vormen. De output van een micro-operation is vaak de input van een andere micro-operation. Het is
noodzakelijk om micro-operations onderling op elkaar af te stemmen om wachtrijen te voorkomen.
Dit bevordert de continue voortgang van de werkprocessen. Bedenk wat een verandering in het ene
proces kan veroorzaken bij een ander proces.
4.3 Buffering
Bufferen is het stabiliseren van operations: het kan ervoor zorgen dat het proces door kan gaan
wanneer er fouten optreden (als de omgeving verandert). Een gebufferd systeem is dan ook een
systeem dat sterke invloeden van buiten kan opvangen en onverstoord verder kan gaan.
Fysieke buffering: materiaal of een alternatief proces dat je op voorraad hebt.
Inputbuffering: het op voorraad houden van een grondstof of halffabricaat.
Outputbuffering: het op voorraad houden van een eindproduct.
Nadelen: het op voorraad houden van producten kan voor hoge voorraadkosten zorgen en
producten kunnen een beperkte houdbaarheidsdatum hebben.
Bij dienstverlenende bedrijven worden wachtrijen gezien als de voorraad aan de inputkant. Als er
geen wachtrij is, staat je bedrijf stil. Daarentegen kunnen wachtende mensen wel weglopen (in
tegenstelling tot pinda’s in een fabriek). Het is daarom van belang om je wachtrijen goed te
beheersen. Voorraad aan de outpuntkant is soms moeilijk en gasten worden verwezen naar een
andere attractie of moeten een vlucht later nemen. Bij een evenement in de openlucht kun je
rekening houden met het weer. Klanten moeten dit ook doen en daarom kan men bij iedere
dienstverlening van klanten verwachten dat zij zelf voor bepaalde buffering zogen.
Organisatorische buffering: andere afdelingen schieten te hulp om de operations te stabiliseren.
In de dienstverlening kan dit worden gedaan door flexibel inzetbaar personeel te hebben en je daar
dus op een druk moment, wanneer er wachtrijen ontstaat extra personeel in kan zetten. In het
theater is er bijvoorbeeld een understudy: mocht de lead player uitvallen, kan de understudy de rol
vervullen.
Een nadeel kan zijn dat veel afdelingen altijd maar moeten bijspringen bij een bepaalde operation.
4.4 De vier V’s en de dienstverlening
Volume: Heb je veel of weinig klanten?
Aspect Hoog volume Laag volume
Herhaling Veel Weinig
Specialisatie Sterk Medewerker moet meerdere taken vervullen
Systematisering Ver doorgevoerd Nauwelijks bestaand
Kapitaalintensiteit Hoog Laag
Kosten per eenheid Laag Hoog
Bij operations met een hoog volume moet je met zo min mogelijk variabele kosten een zo groot
mogelijk volume produceren, zoals met een lopende band. Dit is ook vaak te zien bij fastfood:
Herhaling: medewerker doet iedere dag dezelfde handeling.
Specialisatie: kleine menukaart (hamburgers op de grill en frietjes bakken).
Systematisering: alles is gestandaardiseerd: iedere gram, de plakjes kaas. Er zijn nauwkeurig
omschreven procedures.
Kapitaalintensiteit: behoorlijke investeringsbedragen.
dienstverlening’
Spring snel naar de samenvatting van:
Hoofdstuk 4
Operations procesmatig beschouwd
4.1 Het transformatieprocesmodel
4.2 Macro-operations en micro-operations
4.3 Buffering
4.4 De vier V’s in de dienstverlening
Hoofdstuk 5
Technologie en dienstenontwerp
5.1 Inleiding
5.2 Technologie en het dienstverleningsproces
5.3 Het samenspel van technologieën
5.4 Managementimplicaties van technologie
Hoofdstuk 6
Belevenismarketing en dienstontwerp
6.1 Belevenissen in verschillende soorten ondernemingen
6.2 De essentie van een belevenis
6.3 Ontwikkelen, verbeteren en aanbieden belevenissen
Hoofdstuk 7
Lay-out en doorstroming
7.1 De drie procestypen in de dienstverlening
7.2 Vijf lay-outtypen + relatie met procestype
7.3 Lay-out en procesvoortgang
7.4 Lay-out en kostenopbouw
7.5 Lay-out voor dienstverlening op afstand
7.6 Aandachtspunten bij ontwerpen van een lay-out
Hoofdstuk 10
Capaciteit en vraag
10.1 Planning en control
10.2 Vraag en capaciteit: meten en voorspellen
10.3 Onderlinge afstemming van vraag en capaciteit
10.4 Wachtrijmanagement
Vienna.
,Hoofdstuk 4 Operations procesmatig beschouwd
4.1 Het transformatieprocesmodel
Het doel van een transformatieproces is om het in iets te veranderen, waaraan we een hogere
waarde toekennen. In een dienstverlenend bedrijf worden mensen getransformeerd: de klant gaat
weg met een herinnering. Bij Mental Stimulus Processing gaat het om het creëren van een blijvende,
positieve herinnering, terwijl bij Posession Processing materiële bezittingen middelen zijn om de
klant te transformeren.
Het Algemene Transformatiemodel voor operations, naar Slack (2004) p.65:
Input Input
Hulpmiddelen voor Dat wat
de transformatie getransformeerd
moet worden
Faciliteiten Materialen
Informatie Informatie
Personeel Klanten
Transformatie-
proces
Out-
put
Goederen Diensten
Belevenissen
Dat wat getransformeerd moet worden zijn de te transformeren inputs en de hulpmiddelen voor de
transformatie zijn de transformerende inputs.
Voorbeeld pindafabriek:
De te transformeren input / dat wat getransformeerd moet worden:
Materialen: pinda’s
Informatie: -
Klanten: -
De transformerende inputs / hulpmiddelen voor transformatie
Faciliteiten: opslag, roosterapparatuur, maalapparatuur
Informatie: receptuur
Personeel: bedienen de machines
Bij een dienst transformeert de klant: van een klant die honger heeft naar een klant die geen honger
heeft (nadat het eten gegeten is) of van iemand die niet naar binnen mag naar iemand die wel naar
binnen mag (nadat betaald is).
, 4.2 Macro-operations en micro-operations
Micro-operations zijn kleine processen met eigen inputs en outputs die samen de macro-operation
vormen. De output van een micro-operation is vaak de input van een andere micro-operation. Het is
noodzakelijk om micro-operations onderling op elkaar af te stemmen om wachtrijen te voorkomen.
Dit bevordert de continue voortgang van de werkprocessen. Bedenk wat een verandering in het ene
proces kan veroorzaken bij een ander proces.
4.3 Buffering
Bufferen is het stabiliseren van operations: het kan ervoor zorgen dat het proces door kan gaan
wanneer er fouten optreden (als de omgeving verandert). Een gebufferd systeem is dan ook een
systeem dat sterke invloeden van buiten kan opvangen en onverstoord verder kan gaan.
Fysieke buffering: materiaal of een alternatief proces dat je op voorraad hebt.
Inputbuffering: het op voorraad houden van een grondstof of halffabricaat.
Outputbuffering: het op voorraad houden van een eindproduct.
Nadelen: het op voorraad houden van producten kan voor hoge voorraadkosten zorgen en
producten kunnen een beperkte houdbaarheidsdatum hebben.
Bij dienstverlenende bedrijven worden wachtrijen gezien als de voorraad aan de inputkant. Als er
geen wachtrij is, staat je bedrijf stil. Daarentegen kunnen wachtende mensen wel weglopen (in
tegenstelling tot pinda’s in een fabriek). Het is daarom van belang om je wachtrijen goed te
beheersen. Voorraad aan de outpuntkant is soms moeilijk en gasten worden verwezen naar een
andere attractie of moeten een vlucht later nemen. Bij een evenement in de openlucht kun je
rekening houden met het weer. Klanten moeten dit ook doen en daarom kan men bij iedere
dienstverlening van klanten verwachten dat zij zelf voor bepaalde buffering zogen.
Organisatorische buffering: andere afdelingen schieten te hulp om de operations te stabiliseren.
In de dienstverlening kan dit worden gedaan door flexibel inzetbaar personeel te hebben en je daar
dus op een druk moment, wanneer er wachtrijen ontstaat extra personeel in kan zetten. In het
theater is er bijvoorbeeld een understudy: mocht de lead player uitvallen, kan de understudy de rol
vervullen.
Een nadeel kan zijn dat veel afdelingen altijd maar moeten bijspringen bij een bepaalde operation.
4.4 De vier V’s en de dienstverlening
Volume: Heb je veel of weinig klanten?
Aspect Hoog volume Laag volume
Herhaling Veel Weinig
Specialisatie Sterk Medewerker moet meerdere taken vervullen
Systematisering Ver doorgevoerd Nauwelijks bestaand
Kapitaalintensiteit Hoog Laag
Kosten per eenheid Laag Hoog
Bij operations met een hoog volume moet je met zo min mogelijk variabele kosten een zo groot
mogelijk volume produceren, zoals met een lopende band. Dit is ook vaak te zien bij fastfood:
Herhaling: medewerker doet iedere dag dezelfde handeling.
Specialisatie: kleine menukaart (hamburgers op de grill en frietjes bakken).
Systematisering: alles is gestandaardiseerd: iedere gram, de plakjes kaas. Er zijn nauwkeurig
omschreven procedures.
Kapitaalintensiteit: behoorlijke investeringsbedragen.
