Samenvatting Personeelstechnieken
1 Inleiding
“HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te
behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers,
en hierbij gebruikmaakt van een scala van personeelstechnieken.” (Storey, 2000)
• Competitief voordeel
• Strategisch
• Betrokken & bekwame medewerkers
1.0 Wat zijn personeelstechnieken?
• Personeel zoeken
• Bepalen wie je aanneemt
• Bepalen wat iemand moet doen binnen de organisatie
• Bepalen wat iemand moet kunnen/kennen
• Bepalen of iemand zijn/haar werk goed doet
• Bepalen hoe je iemand duidelijk maakt of die zijn/haar werk goed doet
• Bepalen wat iemand nog moet bijleren en zorgen dat dat gebeurt
• Zorgen dat de mensen die je wilt behouden, niet weggaan
• Zorgen dat er opvolging is wanneer er iemand weggaat
• …
FUNCTIEMANAGEMENT COMPETENTIEMANAGEMENT
JOB DESIGN
WERVING ONTWIKKELING
UITSTROOM
LOOPBAANMANAGEMENT
BELONING
SELECTIE BEOORDELING
• Functiemanagement
• Competentiemanagement
• Job design
→ 3 basisbouwstenen voor het hele traject: wat voor jobs zijn er in het bedrijf en welke
competenties zijn er nodig? Hoe zien de jobs eruit?
… binnen de organisaties van de 21ste eeuw
• Flexibel
• Open
• Oog voor verandering
• Gedecentraliseerd
• Vlakke structuur
• Netwerkstructuur
Bedrijven moeten meer en meer flexibel zijn, open staan voor de externe omgeving en hier dingen uit moet
oppikken om hierop te reageren, moet oog hebben voor verandering bij klant & personeel, gedecentraliseerde
bedrijven waar beslissingen niet enkel in het topmanagement genomen worden maar ook lager in de
onderneming, bedrijven die geen uitgebreide hiërarchie hebben maar mensen met een zelfde hiërarchisch
niveau (vlakke structuur), organisaties die een netwerkstructuur hebben (=samenwerking tussen verschillende
organisaties, WN’s kunnen bij meerdere bedrijven tewerkgesteld zijn).
1
,1.1 Algemene doelstelling OPO
Inzicht verwerven in:
1. Hoe HR processen en praktijken vandaag de dag en gisteren gedaan worden/werden en
hoe ze morgen kunnen uitgevoerd worden, gezien:
o de kennis die we vandaag hebben over hoe menselijk gedrag tot stand komt, hoe
mensen communiceren, leren, beslissingen nemen, een omgeving waarnemen,
interageren…
o gecombineerd met hoe organisaties evolueren, wat ze doen, hoe we werken, hoe
anderen ze zien, wat een maatschappij van hen verwacht….
2. En hoe de verschillende processen en praktijken die we op die manier bekomen op elkaar
afgestemd (integratie) kunnen worden.
HB is examenleerstof!
“In de marge” → krantenartikels (inspiratie examenvragen)
1.1.1 Bij het voltooien van het OPO kan de student:
1. Theoretische concepten, instrumenten en bevindingen uit wetenschappelijk onderzoek in
verband met functiestudie & competentiemanagement, instroom, doorstroom, beoordeling,
beloning en uitstroom van personeel benoemen, uit leggen en integreren.
2. Een praktijkprobleem m.b.t. personeelstechnieken op een kritische en systematische wijze
analyseren en een voorstel tot oplossing formuleren.
3. Kritisch reflecteren over de thema's uit de leerstof en over wetenschappelijke artikels in het
Personeelstechnieken
domein.
binnen HR cyclus
4. Zelfstandig een logische, duidelijke, intern consistente en inhoudelijk verantwoorde
redenering opbouwen n.a.v. specifieke vragen over thema's die aan bod gekomen zijn.
1.2 Personeelstechnieken binnen HR cyclus
Belonen
Werving & selectie Presteren Beoordelen
Ontwikkelen
Integratie van personeelstechnieken
• Onderlinge afstemming en link met strategie = horizontale en verticale integratie
Weergave personeelstechnieken die we gaan gebruiken en onderling verband
Proberen zo goed
Voorbeeld: mogelijke
functie
Onderlinge afstemming te
tentenbouwer
afstemming en krijgen
Rock vanstrategie
link Werchter
met de verschillende elementen (horizontale integratie) en
zo goed mogelijk afstemmen op het bedrijf en
= horizontale en verticale integratiezijn strategie (verticale afstemming)
1.2.1 Voorbeeld: functie tentenbouwer Rock Werchter
Groepspremie
Sociabiliteit
Extraversie 360º
Team player
Jeugdbeweging beoordeling
Outwardbound
Training in Ardennen om avontuurlijke activitiet te ondernemen om te groeien als team voorbeeld
outwardbound
1.3 Niveau’s van reflectie → voor taak
2
, 1.4 Hoofdstuk 1
•Doelstelling zelfstudie:
o HRM als stroming kunnen plaatsen in het verleden en de toekomst.
o De essentiële kenmerken van HRM begrijpen.
o De verschillende rollen van HRM binnen een organisatie begrijpen.
Oefening: functiestudie
2 Hoofdstuk 2: Functiemanagement
MINDMAP
Mindmap
Jobmodeling:
functiestudie →
werkanalyse Functiestudie Functiewaardering
Functiebeschrijving
• Activiteiten/doelen en
context
• Descriptoren, SME’s, Competentiemodeling
Methoden • Kern versus individuele
competenties
Functie-analyse Functie- en • Competentiemanagement:
• Werknemerskenmerk competentiemanagement analyse, beoordeling,
en vereisten ontwikkeling
• Minimaal of maximal • Competentie versus functie
• Voor even of voor versus talent
altijd Relevantie en
• Normatief of toepassingsgebieden voor HRM
descriptief
Kwaliteitseisen
• Betrouwbaarheid
• Validiteit
• Nauwgezetheid
Technieken
• Taak versus
persoons-
georienteerd
• Kwantitatief versus
kwalitatief
Functiemanagement
2.0 Functiemanagement
Functiestudie Functiewaardering
“Beschrijft, analyseert en evalueert het werk, maar evalueert de
persoon zelf niet.” Selectie
Prestatiemanagement
• Functiestudie (beschrijving) → werk analyse
• Functiestudie o Evolutie van beschrijven
(beschrijving) → werkvan job naar begrijpen van ervaringen van het werk.
analyse
o Hangt samen met evolutie in organisaties van Taylorisme naar hedendaagse vormen
o Evolutie van beschrijven van job naar begrijpen van ervaringen van
het werk. van organiseren.
o Doel = Functioneren in een job/organisatie verklaren en voorspellen,
o Hangt samen met evolutie in organisaties van Taylorisme naar
• Functiewaardering: Het systematische proces om de relatieve waarde van functies te
hedendaagse vormen van organiseren.
bepalen en te kwantificeren.
o Doel = Functioneren
Functiemanagement: in een(NIET
Job analyseren job/organisatie
het evaluerenverklaren en van de persoon die het werk aan het
en beoordelen
voorspellen,
uitvoeren is)
• Functiewaardering: Het systematische proces om de relatieve
waarde van functies te bepalen en te kwantificeren.
3
, dmv functiestudie en functiewaardering
• Functiestudie: we spreken eerder van rollen die vervult moeten worden dan specifieke functies in een
bedrijf. Veel meer focussen op resultaten die bereikt moeten worden dan functies
o Noemt men meer “werk-analyse”
o Taylorisme: sneller werken, efficiënter organiseren
o Hedendaagse: platte organisaties, meer vrijheid voor WN’s hoe ze rol gaan vervullen en
resultaten gaan bereiken,
o Begrijpen wat er zich in een functie voordoet en kunnen voorspellen wie de functie finaal
goed gaat doen
• Functiewaardering: Hoe belangrijk is een functie voor ons bedrijf? en wat is dan de verloning dat we er
tegenover plaatsen?
2.1 Functiestudie
2.1.1 Methoden (wie, wat & hoe)
Wat? Bij wie? Hoe? → FILMPJE
Wat? Kwaliteitsverantwoordelijke in 2 verschillende bedrijven, verantwoordelijkheden, waar ze zich bevinden
in de keten van het bedrijf, met wie ze samenwerken, aan wie ze moeten rapporteren
Bij wie? Persoon die de functie zelf uitvoert
Hoe? Interview, observatie van de taken
Wie zou er nog relevant kunnen zijn voor bijkomende informatie te bekomen?
• HR-medewerker: kent het hele bedrijf en kan vergelijken met andere functies (heeft overkoepelend
zicht en kan makkelijker vergelijken)
• Direct leidinggevende: geeft instructies en controleert de opvolging hiervan
• Interne of externe klant: partij waarvoor je werkt
VDAB: match zoeken tussen werkzoekende en werkgever die een werkkracht zoekt → mensen een zo goed
mogelijk beeld geven van de jobs
• Functiestudie = het systematisch verzamelen en groeperen van informatie over functies.
• 2 processen:
o Functiebeschrijving: “beschrijving van alle activiteiten die moeten worden
uitgevoerd doelen die bereikt moeten worden, instrumenten die bediend moeten
worden en arbeidsomstandigheden” -> inhoud en context van de functie
o Functie-analyse: “Welke KSAO’s (opleiding, ervaring, persoonskenmerken…) zijn
nodig om de functie met succes uit te voeren?” → functie-eisen
Functiebeschrijving = Wat moet er gebeuren? beschrijving van activiteiten. Benodigde instrumenten.
Arbeidsomstandigheden → gaat over inhoud en context
Functie-analyse = Persoonskenmerken die belangrijk zijn om de functiebeschrijving naar behoren uit te kunnen
voeren
KSAO = Knowledge, Skills, Abilities, Others
Functiestudie resulteert in Werkactiviteiten/doelen, werknemerskenmerken & werkcontext
2.1.1.1 Waarover kan je informatie inwinnen?
• Descriptoren
o Taken en verantwoordelijkheden (doelen)
o Psychologische vereisten
o Contextuele aspecten
→ Trend naar Results Only Work Environment (het Nieuwe Werken)
Taak vs mensgeoriënteerde functieprofielen
WAT-vraag = descriptoren
Resultaatgericht = Results Only Work Environment (het Nieuwe Werken) → focus op resultaten van het werk
Onderscheid tussen functieprofielen in taakgericht en mensgerichte (nadruk op functie-analyse: wat is er
belangrijk om de rol te vervullen?)
4
1 Inleiding
“HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te
behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers,
en hierbij gebruikmaakt van een scala van personeelstechnieken.” (Storey, 2000)
• Competitief voordeel
• Strategisch
• Betrokken & bekwame medewerkers
1.0 Wat zijn personeelstechnieken?
• Personeel zoeken
• Bepalen wie je aanneemt
• Bepalen wat iemand moet doen binnen de organisatie
• Bepalen wat iemand moet kunnen/kennen
• Bepalen of iemand zijn/haar werk goed doet
• Bepalen hoe je iemand duidelijk maakt of die zijn/haar werk goed doet
• Bepalen wat iemand nog moet bijleren en zorgen dat dat gebeurt
• Zorgen dat de mensen die je wilt behouden, niet weggaan
• Zorgen dat er opvolging is wanneer er iemand weggaat
• …
FUNCTIEMANAGEMENT COMPETENTIEMANAGEMENT
JOB DESIGN
WERVING ONTWIKKELING
UITSTROOM
LOOPBAANMANAGEMENT
BELONING
SELECTIE BEOORDELING
• Functiemanagement
• Competentiemanagement
• Job design
→ 3 basisbouwstenen voor het hele traject: wat voor jobs zijn er in het bedrijf en welke
competenties zijn er nodig? Hoe zien de jobs eruit?
… binnen de organisaties van de 21ste eeuw
• Flexibel
• Open
• Oog voor verandering
• Gedecentraliseerd
• Vlakke structuur
• Netwerkstructuur
Bedrijven moeten meer en meer flexibel zijn, open staan voor de externe omgeving en hier dingen uit moet
oppikken om hierop te reageren, moet oog hebben voor verandering bij klant & personeel, gedecentraliseerde
bedrijven waar beslissingen niet enkel in het topmanagement genomen worden maar ook lager in de
onderneming, bedrijven die geen uitgebreide hiërarchie hebben maar mensen met een zelfde hiërarchisch
niveau (vlakke structuur), organisaties die een netwerkstructuur hebben (=samenwerking tussen verschillende
organisaties, WN’s kunnen bij meerdere bedrijven tewerkgesteld zijn).
1
,1.1 Algemene doelstelling OPO
Inzicht verwerven in:
1. Hoe HR processen en praktijken vandaag de dag en gisteren gedaan worden/werden en
hoe ze morgen kunnen uitgevoerd worden, gezien:
o de kennis die we vandaag hebben over hoe menselijk gedrag tot stand komt, hoe
mensen communiceren, leren, beslissingen nemen, een omgeving waarnemen,
interageren…
o gecombineerd met hoe organisaties evolueren, wat ze doen, hoe we werken, hoe
anderen ze zien, wat een maatschappij van hen verwacht….
2. En hoe de verschillende processen en praktijken die we op die manier bekomen op elkaar
afgestemd (integratie) kunnen worden.
HB is examenleerstof!
“In de marge” → krantenartikels (inspiratie examenvragen)
1.1.1 Bij het voltooien van het OPO kan de student:
1. Theoretische concepten, instrumenten en bevindingen uit wetenschappelijk onderzoek in
verband met functiestudie & competentiemanagement, instroom, doorstroom, beoordeling,
beloning en uitstroom van personeel benoemen, uit leggen en integreren.
2. Een praktijkprobleem m.b.t. personeelstechnieken op een kritische en systematische wijze
analyseren en een voorstel tot oplossing formuleren.
3. Kritisch reflecteren over de thema's uit de leerstof en over wetenschappelijke artikels in het
Personeelstechnieken
domein.
binnen HR cyclus
4. Zelfstandig een logische, duidelijke, intern consistente en inhoudelijk verantwoorde
redenering opbouwen n.a.v. specifieke vragen over thema's die aan bod gekomen zijn.
1.2 Personeelstechnieken binnen HR cyclus
Belonen
Werving & selectie Presteren Beoordelen
Ontwikkelen
Integratie van personeelstechnieken
• Onderlinge afstemming en link met strategie = horizontale en verticale integratie
Weergave personeelstechnieken die we gaan gebruiken en onderling verband
Proberen zo goed
Voorbeeld: mogelijke
functie
Onderlinge afstemming te
tentenbouwer
afstemming en krijgen
Rock vanstrategie
link Werchter
met de verschillende elementen (horizontale integratie) en
zo goed mogelijk afstemmen op het bedrijf en
= horizontale en verticale integratiezijn strategie (verticale afstemming)
1.2.1 Voorbeeld: functie tentenbouwer Rock Werchter
Groepspremie
Sociabiliteit
Extraversie 360º
Team player
Jeugdbeweging beoordeling
Outwardbound
Training in Ardennen om avontuurlijke activitiet te ondernemen om te groeien als team voorbeeld
outwardbound
1.3 Niveau’s van reflectie → voor taak
2
, 1.4 Hoofdstuk 1
•Doelstelling zelfstudie:
o HRM als stroming kunnen plaatsen in het verleden en de toekomst.
o De essentiële kenmerken van HRM begrijpen.
o De verschillende rollen van HRM binnen een organisatie begrijpen.
Oefening: functiestudie
2 Hoofdstuk 2: Functiemanagement
MINDMAP
Mindmap
Jobmodeling:
functiestudie →
werkanalyse Functiestudie Functiewaardering
Functiebeschrijving
• Activiteiten/doelen en
context
• Descriptoren, SME’s, Competentiemodeling
Methoden • Kern versus individuele
competenties
Functie-analyse Functie- en • Competentiemanagement:
• Werknemerskenmerk competentiemanagement analyse, beoordeling,
en vereisten ontwikkeling
• Minimaal of maximal • Competentie versus functie
• Voor even of voor versus talent
altijd Relevantie en
• Normatief of toepassingsgebieden voor HRM
descriptief
Kwaliteitseisen
• Betrouwbaarheid
• Validiteit
• Nauwgezetheid
Technieken
• Taak versus
persoons-
georienteerd
• Kwantitatief versus
kwalitatief
Functiemanagement
2.0 Functiemanagement
Functiestudie Functiewaardering
“Beschrijft, analyseert en evalueert het werk, maar evalueert de
persoon zelf niet.” Selectie
Prestatiemanagement
• Functiestudie (beschrijving) → werk analyse
• Functiestudie o Evolutie van beschrijven
(beschrijving) → werkvan job naar begrijpen van ervaringen van het werk.
analyse
o Hangt samen met evolutie in organisaties van Taylorisme naar hedendaagse vormen
o Evolutie van beschrijven van job naar begrijpen van ervaringen van
het werk. van organiseren.
o Doel = Functioneren in een job/organisatie verklaren en voorspellen,
o Hangt samen met evolutie in organisaties van Taylorisme naar
• Functiewaardering: Het systematische proces om de relatieve waarde van functies te
hedendaagse vormen van organiseren.
bepalen en te kwantificeren.
o Doel = Functioneren
Functiemanagement: in een(NIET
Job analyseren job/organisatie
het evaluerenverklaren en van de persoon die het werk aan het
en beoordelen
voorspellen,
uitvoeren is)
• Functiewaardering: Het systematische proces om de relatieve
waarde van functies te bepalen en te kwantificeren.
3
, dmv functiestudie en functiewaardering
• Functiestudie: we spreken eerder van rollen die vervult moeten worden dan specifieke functies in een
bedrijf. Veel meer focussen op resultaten die bereikt moeten worden dan functies
o Noemt men meer “werk-analyse”
o Taylorisme: sneller werken, efficiënter organiseren
o Hedendaagse: platte organisaties, meer vrijheid voor WN’s hoe ze rol gaan vervullen en
resultaten gaan bereiken,
o Begrijpen wat er zich in een functie voordoet en kunnen voorspellen wie de functie finaal
goed gaat doen
• Functiewaardering: Hoe belangrijk is een functie voor ons bedrijf? en wat is dan de verloning dat we er
tegenover plaatsen?
2.1 Functiestudie
2.1.1 Methoden (wie, wat & hoe)
Wat? Bij wie? Hoe? → FILMPJE
Wat? Kwaliteitsverantwoordelijke in 2 verschillende bedrijven, verantwoordelijkheden, waar ze zich bevinden
in de keten van het bedrijf, met wie ze samenwerken, aan wie ze moeten rapporteren
Bij wie? Persoon die de functie zelf uitvoert
Hoe? Interview, observatie van de taken
Wie zou er nog relevant kunnen zijn voor bijkomende informatie te bekomen?
• HR-medewerker: kent het hele bedrijf en kan vergelijken met andere functies (heeft overkoepelend
zicht en kan makkelijker vergelijken)
• Direct leidinggevende: geeft instructies en controleert de opvolging hiervan
• Interne of externe klant: partij waarvoor je werkt
VDAB: match zoeken tussen werkzoekende en werkgever die een werkkracht zoekt → mensen een zo goed
mogelijk beeld geven van de jobs
• Functiestudie = het systematisch verzamelen en groeperen van informatie over functies.
• 2 processen:
o Functiebeschrijving: “beschrijving van alle activiteiten die moeten worden
uitgevoerd doelen die bereikt moeten worden, instrumenten die bediend moeten
worden en arbeidsomstandigheden” -> inhoud en context van de functie
o Functie-analyse: “Welke KSAO’s (opleiding, ervaring, persoonskenmerken…) zijn
nodig om de functie met succes uit te voeren?” → functie-eisen
Functiebeschrijving = Wat moet er gebeuren? beschrijving van activiteiten. Benodigde instrumenten.
Arbeidsomstandigheden → gaat over inhoud en context
Functie-analyse = Persoonskenmerken die belangrijk zijn om de functiebeschrijving naar behoren uit te kunnen
voeren
KSAO = Knowledge, Skills, Abilities, Others
Functiestudie resulteert in Werkactiviteiten/doelen, werknemerskenmerken & werkcontext
2.1.1.1 Waarover kan je informatie inwinnen?
• Descriptoren
o Taken en verantwoordelijkheden (doelen)
o Psychologische vereisten
o Contextuele aspecten
→ Trend naar Results Only Work Environment (het Nieuwe Werken)
Taak vs mensgeoriënteerde functieprofielen
WAT-vraag = descriptoren
Resultaatgericht = Results Only Work Environment (het Nieuwe Werken) → focus op resultaten van het werk
Onderscheid tussen functieprofielen in taakgericht en mensgerichte (nadruk op functie-analyse: wat is er
belangrijk om de rol te vervullen?)
4
