Strategie Hoorcolleges
Hoorcollege 1 – 03/02
Introduction
Dr. Ir. Gerrit Willem Ziggers
• 11 lectures → 12 hoofdstukken, 1 hoofdstuk valt weg dus 11.
• 6x werkgroepen → in laatste werkgroep je stukken presenteren → ik zit in groep 2!
Voor de werkgroepen zijn lokalen gereserveerd waar je met je groep kunt werken, je kunt dan
ook vragen stellen aan de leraren die in supervisor rooms zitten.
2 opdrachten:
1. Analyzing an annual report
Je wil het jaarverslag van 2018 gebruiken!
Wat lever je in?
- Presentatie
- Management summary
Mag in het Nederlands
2. Conducting an analysis of an organization’s strategizing and strategy
Conduct a diagnosis of an organization’s strategy, related to the dimensions of
strategy process, content and context.
Procedure business case
- Getting a company doing interviews and collecting data
- Sources to get a company
- Sources to get information
- Prepare before you’re going to do the interview
- Non-profit mag ook
Prepare presentation (10 slides max, presentation 15 min, 5 min discussion)
Report: max 10 pages. Times New Roman font size 11, line distance 1.5
Belangrijke data
21-02 → contact informatie uploaden
27-03 → rapport inleveren + hardcopy
Boek gebruiken bij deze opdrachten.
2 doelen:
- Kijken hoe het bij een organisatie eraan toegaat
- Stof toepassen
• Examen → digitale toets
,Grading
- Examen 35 MC vragen (60%)
- Busines case (40%)
- Annual report Go/No Go
Wat is strategie?
→ Vertalen van je visie
→ Positionering
Boek zegt: it’s about dilemma’s and paradoxes.
Wat is een strategisch dilemma? → Ga ik in het hogere segment zitten waar je meer marge kunt
pakken? Of ga je zitten op veel aantallen, hoge omzet en de goedkoopste zijn?
Hoe wil je je positioneren in de markt? Kostwinner of toegevoegde waarde creëren?
Goedkoop vs. hoge kwaliteit
Zou dat samen kunnen gaan?
Het lijkt een schijnbare tegenstelling, maar je kunt uit beide werelden het beste pakken.
Hoe concurreer je met andere bedrijven?
Network level – corporate level – business level – functional level
Corporate level: bedrijven die in meerdere businessunits opereren.
Gerelateerde diversificatie: Bv: autofabrikant die auto’s in elkaar zet, neemt ook de productie voor
onderdelen of de verzekeringen op zich.
Ga je inspelen op het zo veel mogelijk synergie creëren? → Dan moet je iets met elkaar vandoen
hebben.
,Ongerelateerde diversificatie: voordeel = verspreiding
2 ways of viewing strategic questions
1. Tools-driven (SWOT, PESTL, BCG)
2. Problem-driven
- Strategizing = cognitive processes of individual strategists.
- Missioning and visioning = purpose as the impetus for strategy activities → wat ligt eraan ten
grondslag om bepaalde activiteiten te ondernemen? Waarom zijn wij er als organisatie? Wat
is onze drijfveer?
- Strategy content = combined decisions and choices that lead a company into the future
- Strategy process = the manner in which strategies come about
- Strategy context = set of circumstances under which the strategy content and the strategy
process are determined. Kun je in een onzekere context wel planmatig te werk gaan?
Wanneer vind je de beste oplossingen voor strategische problemen?
Als je alle informatie hebt dan kun je een optimale beslissing nemen en tot een goede oplossing
komen. Wanneer de factor ‘onzekerheid/onwetendheid’ erbij komt kijken wordt het een ander
verhaal want dat kun je niet voorspellen.
, Context is heel belangrijk. Je kunt niet zomaar beslissen om vanaf morgen een ander bedrijf te zijn.
Shell kan niet beslissen zich morgen te richten op hele andere energiebronnen. De waarde van het
bedrijf bestaat eigenlijk uit alle velden en stukken land waar olie gewonnen wordt. Als ze dit niet meer
gaan gebruiken dan is het bedrijf niets meer waard.
Paradoxen
6 manieren om om te gaan met paradoxen:
1. Navigeren: focus on one contrary element at a time
2. Parallel processing: separate the contrary demands in different internal or external
organizational units
3. Balancing: trade off elements of the opposing demands
4. Juxtaposing: manage opposite demands (Samsung onderdelen in Apple Iphones)
5. Resolving: develop a new synthesis between competing demands (bv: shareholder vs. societal
value)
6. Embracing: embrace and actively use the tension as a source of creativity and opportunity
(juist mensen verzamelen met verschillende standpunten)
3 artikelen in het boek ‘Readings’:
- Complexity: the nature of real-world problems (CH 1)
Strategische problemen zijn onduidelijk dus dat kun je niet planmatig aanpakken. Dingen worden niet
expliciet gemaakt.
CEO van Shell → 4/5 jaar geleden, Shell had een grote acquisitie gedaan, er werd tegen Shell gezegd
dat deze stap erg veel risico’s met zich mee nam. Shell heeft 1 grote afdeling die volledig toegewijd is
aan scenarioplanning. Of te wel, mogelijke toekomstbeelden creëren, als dit gebeurt, wat moet er dan
in onze organisatie gebeuren om ons daaraan aan te passen of mee om te gaan?
- Managing strategic contradictions
Hoe manage je de paradoxale tegenstellingen. Als je bv gaat innoveren, wat heeft dat voor
consequenties voor de andere business. Of als je in de bestaande business blijft, wat betekent dat
dan? → distributive results → het goede van beide werelden combineren.
Mentale mindset van mensen en manager speelt een belangrijke rol, daar zit ook kopieergedrag
achter. Je neemt over of je wordt overgenomen door een ander → economische crisis.
- Cultural constraints in management theories – Geert Hofstede
Individualisme – collectivisme
Lage power distance – hoge power distance
Lage uncertainty avoidance – hoge uncertainty avoidance
Masculiniteit – feminiteit
Zijn allemaal elementen die de context bepalen waarin de besluitvorming plaatsvindt.
Hoorcollege 1 – 03/02
Introduction
Dr. Ir. Gerrit Willem Ziggers
• 11 lectures → 12 hoofdstukken, 1 hoofdstuk valt weg dus 11.
• 6x werkgroepen → in laatste werkgroep je stukken presenteren → ik zit in groep 2!
Voor de werkgroepen zijn lokalen gereserveerd waar je met je groep kunt werken, je kunt dan
ook vragen stellen aan de leraren die in supervisor rooms zitten.
2 opdrachten:
1. Analyzing an annual report
Je wil het jaarverslag van 2018 gebruiken!
Wat lever je in?
- Presentatie
- Management summary
Mag in het Nederlands
2. Conducting an analysis of an organization’s strategizing and strategy
Conduct a diagnosis of an organization’s strategy, related to the dimensions of
strategy process, content and context.
Procedure business case
- Getting a company doing interviews and collecting data
- Sources to get a company
- Sources to get information
- Prepare before you’re going to do the interview
- Non-profit mag ook
Prepare presentation (10 slides max, presentation 15 min, 5 min discussion)
Report: max 10 pages. Times New Roman font size 11, line distance 1.5
Belangrijke data
21-02 → contact informatie uploaden
27-03 → rapport inleveren + hardcopy
Boek gebruiken bij deze opdrachten.
2 doelen:
- Kijken hoe het bij een organisatie eraan toegaat
- Stof toepassen
• Examen → digitale toets
,Grading
- Examen 35 MC vragen (60%)
- Busines case (40%)
- Annual report Go/No Go
Wat is strategie?
→ Vertalen van je visie
→ Positionering
Boek zegt: it’s about dilemma’s and paradoxes.
Wat is een strategisch dilemma? → Ga ik in het hogere segment zitten waar je meer marge kunt
pakken? Of ga je zitten op veel aantallen, hoge omzet en de goedkoopste zijn?
Hoe wil je je positioneren in de markt? Kostwinner of toegevoegde waarde creëren?
Goedkoop vs. hoge kwaliteit
Zou dat samen kunnen gaan?
Het lijkt een schijnbare tegenstelling, maar je kunt uit beide werelden het beste pakken.
Hoe concurreer je met andere bedrijven?
Network level – corporate level – business level – functional level
Corporate level: bedrijven die in meerdere businessunits opereren.
Gerelateerde diversificatie: Bv: autofabrikant die auto’s in elkaar zet, neemt ook de productie voor
onderdelen of de verzekeringen op zich.
Ga je inspelen op het zo veel mogelijk synergie creëren? → Dan moet je iets met elkaar vandoen
hebben.
,Ongerelateerde diversificatie: voordeel = verspreiding
2 ways of viewing strategic questions
1. Tools-driven (SWOT, PESTL, BCG)
2. Problem-driven
- Strategizing = cognitive processes of individual strategists.
- Missioning and visioning = purpose as the impetus for strategy activities → wat ligt eraan ten
grondslag om bepaalde activiteiten te ondernemen? Waarom zijn wij er als organisatie? Wat
is onze drijfveer?
- Strategy content = combined decisions and choices that lead a company into the future
- Strategy process = the manner in which strategies come about
- Strategy context = set of circumstances under which the strategy content and the strategy
process are determined. Kun je in een onzekere context wel planmatig te werk gaan?
Wanneer vind je de beste oplossingen voor strategische problemen?
Als je alle informatie hebt dan kun je een optimale beslissing nemen en tot een goede oplossing
komen. Wanneer de factor ‘onzekerheid/onwetendheid’ erbij komt kijken wordt het een ander
verhaal want dat kun je niet voorspellen.
, Context is heel belangrijk. Je kunt niet zomaar beslissen om vanaf morgen een ander bedrijf te zijn.
Shell kan niet beslissen zich morgen te richten op hele andere energiebronnen. De waarde van het
bedrijf bestaat eigenlijk uit alle velden en stukken land waar olie gewonnen wordt. Als ze dit niet meer
gaan gebruiken dan is het bedrijf niets meer waard.
Paradoxen
6 manieren om om te gaan met paradoxen:
1. Navigeren: focus on one contrary element at a time
2. Parallel processing: separate the contrary demands in different internal or external
organizational units
3. Balancing: trade off elements of the opposing demands
4. Juxtaposing: manage opposite demands (Samsung onderdelen in Apple Iphones)
5. Resolving: develop a new synthesis between competing demands (bv: shareholder vs. societal
value)
6. Embracing: embrace and actively use the tension as a source of creativity and opportunity
(juist mensen verzamelen met verschillende standpunten)
3 artikelen in het boek ‘Readings’:
- Complexity: the nature of real-world problems (CH 1)
Strategische problemen zijn onduidelijk dus dat kun je niet planmatig aanpakken. Dingen worden niet
expliciet gemaakt.
CEO van Shell → 4/5 jaar geleden, Shell had een grote acquisitie gedaan, er werd tegen Shell gezegd
dat deze stap erg veel risico’s met zich mee nam. Shell heeft 1 grote afdeling die volledig toegewijd is
aan scenarioplanning. Of te wel, mogelijke toekomstbeelden creëren, als dit gebeurt, wat moet er dan
in onze organisatie gebeuren om ons daaraan aan te passen of mee om te gaan?
- Managing strategic contradictions
Hoe manage je de paradoxale tegenstellingen. Als je bv gaat innoveren, wat heeft dat voor
consequenties voor de andere business. Of als je in de bestaande business blijft, wat betekent dat
dan? → distributive results → het goede van beide werelden combineren.
Mentale mindset van mensen en manager speelt een belangrijke rol, daar zit ook kopieergedrag
achter. Je neemt over of je wordt overgenomen door een ander → economische crisis.
- Cultural constraints in management theories – Geert Hofstede
Individualisme – collectivisme
Lage power distance – hoge power distance
Lage uncertainty avoidance – hoge uncertainty avoidance
Masculiniteit – feminiteit
Zijn allemaal elementen die de context bepalen waarin de besluitvorming plaatsvindt.
