HOORCOLLEGES PUBLIC MANAGEMENT
Hoorcollege 1 – Introductie
Als samenleving hebben we te maken met publieke diensten en maatschappelijke
opgaven die individuelen, groepen en bedrijven niet zelfstandig kunnen aanpakken.
Denk aan gezondheidszorg, milieu, mobiliteit en veiligheid. Publiek management gaat
over de vraag hoe je de organisaties die deze vraagstukken aanpakken inricht en
aanstuurt. Waarom hebben we hiervoor publieke organisaties nodig?
- Omvattendheid: deze vraagstukken raken ons allemaal. De gevolgen van
bijvoorbeeld milieubeleid of mobiliteit beperken zich niet tot één persoon of
organisatie.
- Conflicterende waarden: verschillende maatschappelijke doelen kunnen
botsen. Denk aan straatverlichting; lampen laten branden kan de veiligheid
ondersteunen, terwijl ze uitzetten energie bespaart.
- Kosten: grote investeringen, zoals bruggen en tunnels, kunnen gezamenlijk
worden gefinancierd, onder meer via belastingen.
- Organisatie: om zulke opgaven aan te pakken is een publieke organisatie nodig
die keuzes kan maken, sturing kan geven en het werk slim organiseert.
Definitie publiek management
Noordegraaf (2015) definieert publiek management als: het inzetten van middelen,
mensen en organisatiecapaciteit binnen en door publieke en non-profitorganisaties
om maatschappelijke inspanningen op elkaar af te stemmen, doelstellingen te
behalen en publieke behoeften te vervullen.
De focus van het vak ligt op de beweging van New Public Management (NPM), ook wel
managerialism of businesslike management, richting New Public Governance (NPG)
en ontwikkelingen daarna.
Voorbeeld van maatschappelijke opgaven: opvang in Ter Apel
De opvangproblematiek in Ter Apel vormt een voorbeeld van de moeilijkheden van
publiek management. Het probleem is niet alleen dat er snel tijdelijke huisvesting moet
komen, maar ook dat er veel partijen betrokken zijn en dat die verschillende belangen en
verantwoordelijkheden hebben.
Het kabinet en de Tweede Kamer willen dat er zo snel mogelijk tijdelijke huisvesting
wordt georganiseerd. Er doen zich echter verschillende problemen voor:
- Er is nauwelijks woonruimte beschikbaar door de wooncrisis en de grote groep
spoedzoekers.
- Veel gemeenten zijn niet enthousiast over extra opvanglocaties (NIMBY)
- De verantwoordelijkheid ligt niet vanzelfsprekend bij één partij: denk aan de
gemeente Ter Apel, de provincie, ministers, het COA en VluchtelingenWerk.
,De vraag is dus niet alleen wat er moet gebeuren, maar vooral wie het gaat doen en hoe
deze partijen samenwerken.
De vijf belangrijkste organisatievormen: de ION’s
De ION’s beschrijven verschillende manieren waarop publieke organisaties worden
ingericht en aangestuurd. In het eerste deel van het vak komen de volgende vijf aan bod:
ION Insteek Uitwerking
Marketization (klassiek NPM) Cultureel Splitsen en privatiseren
Agentification (klassiek NPM) Organisatorisch Op afstand plaatsen
Performatization (klassiek NPM) Juridisch Zelfbeheer en contractmanagement
Projectification (NPM 2.0/NPG) Economisch Publiek-private samenwerking
E-governation (NPM 2.0/NPG) ICT-gericht Digitaliseren
- Klassieke NPM: Marketization, Agentification en Performatization. Deze richten
zich vooral op marktwerking, zelfstandigheid en prestatiesturing.
- NPM 2.0: Projectification en E-governation. Deze zijn meer gericht op
samenwerking, flexibiliteit, projecten en digitalisering.
- Projectification en E-governation hebben daarnaast raakvlakken met New Public
Governance (NPG), omdat samenwerking tussen verschillende partijen steeds
belangrijker wordt.
Hoorcollege 2 – Marketization
Marketization is een organisatieprincipe binnen New Public Management (NPM),
waarbij de overheid publieke diensten meer volgens de principes van het bedrijfsleven
probeert te organiseren. Het idee is dat de overheid efficiënter, goedkoper en
klantgerichter kan functioneren door gebruik te maken van marktwerking, concurrentie
en privatisering. Medewerkers gaan hierdoor meer werken volgens bedrijfsmatige
principes. Deze verandering vindt plaats op drie niveaus:
1. Institutioneel niveau → de regels en juridische verhoudingen veranderen.
Bijvoorbeeld door wetgeving die publieke en commerciële activiteiten van elkaar
scheidt.
2. Organisatorisch niveau → publieke diensten worden anders ingericht. Er
worden bijvoorbeeld productcatalogi opgesteld waarin duidelijk staat welke
diensten een organisatie levert en wat deze kosten.
3. Cultureel niveau→ medewerkers ontwikkelen een meer bedrijfsmatige houding,
waarbij klantgerichtheid, efficiëntie en resultaatgericht werken centraal staat.
Voorbeelden: de splitsing tussen ProRail en NS, Essent en Enexis, en Nuon en Alliander.
Het gaat hierbij om een onderscheid tussen publieke netwerkfuncties en commerciële
activiteiten.
,In het college komen drie centrale invalshoeken terug: marketization als
overheidsmarketing, als privatisering en als mogelijk tijdelijke hype. Daarnaast wordt
specifiek gekeken naar het veranderende professionalisme en de effecten van
marktwerking op de motivatie van publieke werknemers.
Fleischer et al. (2024) – The State as a Marketizer vs. the Marketization of the State.
Fleischer en collega’s onderzoeken waarom overheden kiezen voor bepaalde
bedrijfsmatige organisatievormen. Volgens hen kan dit op twee manieren gebeuren:
1. State as a Marketizer (political agency) → de overheid kiest zelf bewust voor
het oprichten of hervormen van organisaties om politieke doelen te bereiken, die
doelen hoeven niet per se economisch te zijn.
2. Marketization of the State (external pressures) → de overheid verandert haar
organisaties door druk van buitenaf, bijvoorbeeld door economische
ontwikkelingen of verwachtingen vanuit de samenleving.
Het artikel gebruikt Norsk Medisinaldepot als illustratie:
In 1953 richtte de Noorse overheid NMD als staatsbedrijf op, met een monopolie op de
groothandel in medicijnen. Het doel was om de beschikbaarheid en betaalbaarheid van
medicijnen te waarborgen. Dit was een bewuste politieke keuze (State as e Marketizer).
In 1993 werd NMD opnieuw georganiseerd, mede onder invloed van internationale
afspraken die de introductie van marktconcurrentie stimuleerden. De overheid moest
zich hierdoor aanpassen aan externe ontwikkelingen (Marketization of the State).
Marketization als overheidsmarketing
Hierbij gaat de overheid meer vanuit de behoeften van burgers denken en bewuster om
met hoe zij publieke diensten aanbiedt en hierover communiceert. Net als bedrijven
probeert de overheid haar dienstverlening toegankelijker, sneller en klantgerichter te
maken. Voorbeelden zijn de campagne “I Amsterdam”, waarmee de stad een
herkenbaar imago creëert, en de communicatie rondom de Noord/Zuidlijn, waarbij
bewoners worden geïnformeerd en betrokken bij een groot publiek project.
Een belangrijk verschil met het bedrijfsleven is dat burgers niet uitsluitend klanten zijn.
Bij publieke dienstverlening kunnen zij vier rollen tegelijkertijd vervullen:
1. Klant → iemand die een publieke dienst ontvangt/gebruikt, bijvoorbeeld een
bewoner die wordt uitgenodigd om een nieuwe tunnel te bekijken.
2. Cliënt →heeft hulp of ondersteuning nodig van een overheidsorganisatie,
bijvoorbeeld bij het aanvragen van subsidie.
3. Burger → heeft democratische rechten en kan invloed uitoefenen op
overheidsbesluiten, bijvoorbeeld door inspraak bij een bouwproject.
4. Subject (onderworpene) → staat onder het gezag van de overheid en moet
zich aan wettelijke regels houden, bijvoorbeeld een arrestant die zijn rechten
krijgt uitgelegd.
, Dit onderscheid is belangrijk omdat een burger, anders dan een commerciële klant, niet
altijd zelf kan kiezen van welke publieke diensten hij gebruikmaakt. Bovendien heeft de
burger ook rechten en plichten tegenover de overheid. Overheidsmarketing moet
daarom niet alleen gericht zijn op klanttevredenheid, maar ook rekening houden met
publieke belangen.
Bij publieke dienstverlening kunnen burgers ook een actieve rol spelen in het
ontwikkelen of vormgeven van diensten. Dit wordt coproductie genoemd: burgers
leveren zelf een bijdrage aan de totstandkoming van publieke dienstverlening.
Een luchtig voorbeeld van coproductie is de zoektocht naar een naam voor de nieuwe
grote zeesluis bij IJmuiden. Dat illustreert hoe de overheid burgers actief bij een publieke
voorziening kan betrekken, maar roept ook de vraag op hoeveel invloed burgers
uiteindelijk krijgen.
Marketization als privatisering
De kern van marketization is privatisering. Hierbij draagt de overheid (een deel van) een
publieke organisatie of activiteit over aan private bedrijven, bijvoorbeeld door aandelen
te verkopen. Hierdoor neemt de directe invloed van de overheid af, hoewel zij via
wetgeving en toezicht betrokken kan blijven. Het idee hierachter is dat marktwerking en
concurrentie kunnen zorgen voor efficiëntere, goedkopere en betere dienstverlening. Dit
is echter een verwachting die in de praktijk moet worden getoetst: privatisering alleen
garandeert niet automatisch betere publieke dienstverlening.
De slides onderscheiden vier dimensies van privatisering:
1. Juridisch → wet- en regelgeving wordt aangepast om privatisering mogelijk te
maken. Bijvoorbeeld de splitsingswet voor energiebedrijven, die commerciële
activiteiten en netwerkbeheer van elkaar scheidt.
2. Economisch → de overheid verkoopt (een deel van) haar aandelen aan private
bedrijven en verliest daarmee (een deel van) haar zeggenschap.
3. Organisatorisch → de organisatie wordt gesplitst in een commercieel en een
blijvend publiek gedeelte.
4. Cultureel → medewerkers en leidinggevenden moeten anders gaan denken en
werken. Volgens het college vormt dit vaak de basis onder de andere
veranderingen.
Voorbeeld: het Nederlandse energiebedrijf Essent werd gesplitst van netbeheer Enexis.
Hierdoor werden commerciële energielevering en publiek netwerkbeheer gescheiden
(organisatorische dimensie). Vervolgens verkochten Nederlandse provincies en
gemeenten Essent in 2009 aan het Duitse RWE (economische dimensie). Dit laat zien
hoe marktwerking wordt geïntroduceerd, terwijl essentiële infrastructuur in publieke
handen blijft.
Hoorcollege 1 – Introductie
Als samenleving hebben we te maken met publieke diensten en maatschappelijke
opgaven die individuelen, groepen en bedrijven niet zelfstandig kunnen aanpakken.
Denk aan gezondheidszorg, milieu, mobiliteit en veiligheid. Publiek management gaat
over de vraag hoe je de organisaties die deze vraagstukken aanpakken inricht en
aanstuurt. Waarom hebben we hiervoor publieke organisaties nodig?
- Omvattendheid: deze vraagstukken raken ons allemaal. De gevolgen van
bijvoorbeeld milieubeleid of mobiliteit beperken zich niet tot één persoon of
organisatie.
- Conflicterende waarden: verschillende maatschappelijke doelen kunnen
botsen. Denk aan straatverlichting; lampen laten branden kan de veiligheid
ondersteunen, terwijl ze uitzetten energie bespaart.
- Kosten: grote investeringen, zoals bruggen en tunnels, kunnen gezamenlijk
worden gefinancierd, onder meer via belastingen.
- Organisatie: om zulke opgaven aan te pakken is een publieke organisatie nodig
die keuzes kan maken, sturing kan geven en het werk slim organiseert.
Definitie publiek management
Noordegraaf (2015) definieert publiek management als: het inzetten van middelen,
mensen en organisatiecapaciteit binnen en door publieke en non-profitorganisaties
om maatschappelijke inspanningen op elkaar af te stemmen, doelstellingen te
behalen en publieke behoeften te vervullen.
De focus van het vak ligt op de beweging van New Public Management (NPM), ook wel
managerialism of businesslike management, richting New Public Governance (NPG)
en ontwikkelingen daarna.
Voorbeeld van maatschappelijke opgaven: opvang in Ter Apel
De opvangproblematiek in Ter Apel vormt een voorbeeld van de moeilijkheden van
publiek management. Het probleem is niet alleen dat er snel tijdelijke huisvesting moet
komen, maar ook dat er veel partijen betrokken zijn en dat die verschillende belangen en
verantwoordelijkheden hebben.
Het kabinet en de Tweede Kamer willen dat er zo snel mogelijk tijdelijke huisvesting
wordt georganiseerd. Er doen zich echter verschillende problemen voor:
- Er is nauwelijks woonruimte beschikbaar door de wooncrisis en de grote groep
spoedzoekers.
- Veel gemeenten zijn niet enthousiast over extra opvanglocaties (NIMBY)
- De verantwoordelijkheid ligt niet vanzelfsprekend bij één partij: denk aan de
gemeente Ter Apel, de provincie, ministers, het COA en VluchtelingenWerk.
,De vraag is dus niet alleen wat er moet gebeuren, maar vooral wie het gaat doen en hoe
deze partijen samenwerken.
De vijf belangrijkste organisatievormen: de ION’s
De ION’s beschrijven verschillende manieren waarop publieke organisaties worden
ingericht en aangestuurd. In het eerste deel van het vak komen de volgende vijf aan bod:
ION Insteek Uitwerking
Marketization (klassiek NPM) Cultureel Splitsen en privatiseren
Agentification (klassiek NPM) Organisatorisch Op afstand plaatsen
Performatization (klassiek NPM) Juridisch Zelfbeheer en contractmanagement
Projectification (NPM 2.0/NPG) Economisch Publiek-private samenwerking
E-governation (NPM 2.0/NPG) ICT-gericht Digitaliseren
- Klassieke NPM: Marketization, Agentification en Performatization. Deze richten
zich vooral op marktwerking, zelfstandigheid en prestatiesturing.
- NPM 2.0: Projectification en E-governation. Deze zijn meer gericht op
samenwerking, flexibiliteit, projecten en digitalisering.
- Projectification en E-governation hebben daarnaast raakvlakken met New Public
Governance (NPG), omdat samenwerking tussen verschillende partijen steeds
belangrijker wordt.
Hoorcollege 2 – Marketization
Marketization is een organisatieprincipe binnen New Public Management (NPM),
waarbij de overheid publieke diensten meer volgens de principes van het bedrijfsleven
probeert te organiseren. Het idee is dat de overheid efficiënter, goedkoper en
klantgerichter kan functioneren door gebruik te maken van marktwerking, concurrentie
en privatisering. Medewerkers gaan hierdoor meer werken volgens bedrijfsmatige
principes. Deze verandering vindt plaats op drie niveaus:
1. Institutioneel niveau → de regels en juridische verhoudingen veranderen.
Bijvoorbeeld door wetgeving die publieke en commerciële activiteiten van elkaar
scheidt.
2. Organisatorisch niveau → publieke diensten worden anders ingericht. Er
worden bijvoorbeeld productcatalogi opgesteld waarin duidelijk staat welke
diensten een organisatie levert en wat deze kosten.
3. Cultureel niveau→ medewerkers ontwikkelen een meer bedrijfsmatige houding,
waarbij klantgerichtheid, efficiëntie en resultaatgericht werken centraal staat.
Voorbeelden: de splitsing tussen ProRail en NS, Essent en Enexis, en Nuon en Alliander.
Het gaat hierbij om een onderscheid tussen publieke netwerkfuncties en commerciële
activiteiten.
,In het college komen drie centrale invalshoeken terug: marketization als
overheidsmarketing, als privatisering en als mogelijk tijdelijke hype. Daarnaast wordt
specifiek gekeken naar het veranderende professionalisme en de effecten van
marktwerking op de motivatie van publieke werknemers.
Fleischer et al. (2024) – The State as a Marketizer vs. the Marketization of the State.
Fleischer en collega’s onderzoeken waarom overheden kiezen voor bepaalde
bedrijfsmatige organisatievormen. Volgens hen kan dit op twee manieren gebeuren:
1. State as a Marketizer (political agency) → de overheid kiest zelf bewust voor
het oprichten of hervormen van organisaties om politieke doelen te bereiken, die
doelen hoeven niet per se economisch te zijn.
2. Marketization of the State (external pressures) → de overheid verandert haar
organisaties door druk van buitenaf, bijvoorbeeld door economische
ontwikkelingen of verwachtingen vanuit de samenleving.
Het artikel gebruikt Norsk Medisinaldepot als illustratie:
In 1953 richtte de Noorse overheid NMD als staatsbedrijf op, met een monopolie op de
groothandel in medicijnen. Het doel was om de beschikbaarheid en betaalbaarheid van
medicijnen te waarborgen. Dit was een bewuste politieke keuze (State as e Marketizer).
In 1993 werd NMD opnieuw georganiseerd, mede onder invloed van internationale
afspraken die de introductie van marktconcurrentie stimuleerden. De overheid moest
zich hierdoor aanpassen aan externe ontwikkelingen (Marketization of the State).
Marketization als overheidsmarketing
Hierbij gaat de overheid meer vanuit de behoeften van burgers denken en bewuster om
met hoe zij publieke diensten aanbiedt en hierover communiceert. Net als bedrijven
probeert de overheid haar dienstverlening toegankelijker, sneller en klantgerichter te
maken. Voorbeelden zijn de campagne “I Amsterdam”, waarmee de stad een
herkenbaar imago creëert, en de communicatie rondom de Noord/Zuidlijn, waarbij
bewoners worden geïnformeerd en betrokken bij een groot publiek project.
Een belangrijk verschil met het bedrijfsleven is dat burgers niet uitsluitend klanten zijn.
Bij publieke dienstverlening kunnen zij vier rollen tegelijkertijd vervullen:
1. Klant → iemand die een publieke dienst ontvangt/gebruikt, bijvoorbeeld een
bewoner die wordt uitgenodigd om een nieuwe tunnel te bekijken.
2. Cliënt →heeft hulp of ondersteuning nodig van een overheidsorganisatie,
bijvoorbeeld bij het aanvragen van subsidie.
3. Burger → heeft democratische rechten en kan invloed uitoefenen op
overheidsbesluiten, bijvoorbeeld door inspraak bij een bouwproject.
4. Subject (onderworpene) → staat onder het gezag van de overheid en moet
zich aan wettelijke regels houden, bijvoorbeeld een arrestant die zijn rechten
krijgt uitgelegd.
, Dit onderscheid is belangrijk omdat een burger, anders dan een commerciële klant, niet
altijd zelf kan kiezen van welke publieke diensten hij gebruikmaakt. Bovendien heeft de
burger ook rechten en plichten tegenover de overheid. Overheidsmarketing moet
daarom niet alleen gericht zijn op klanttevredenheid, maar ook rekening houden met
publieke belangen.
Bij publieke dienstverlening kunnen burgers ook een actieve rol spelen in het
ontwikkelen of vormgeven van diensten. Dit wordt coproductie genoemd: burgers
leveren zelf een bijdrage aan de totstandkoming van publieke dienstverlening.
Een luchtig voorbeeld van coproductie is de zoektocht naar een naam voor de nieuwe
grote zeesluis bij IJmuiden. Dat illustreert hoe de overheid burgers actief bij een publieke
voorziening kan betrekken, maar roept ook de vraag op hoeveel invloed burgers
uiteindelijk krijgen.
Marketization als privatisering
De kern van marketization is privatisering. Hierbij draagt de overheid (een deel van) een
publieke organisatie of activiteit over aan private bedrijven, bijvoorbeeld door aandelen
te verkopen. Hierdoor neemt de directe invloed van de overheid af, hoewel zij via
wetgeving en toezicht betrokken kan blijven. Het idee hierachter is dat marktwerking en
concurrentie kunnen zorgen voor efficiëntere, goedkopere en betere dienstverlening. Dit
is echter een verwachting die in de praktijk moet worden getoetst: privatisering alleen
garandeert niet automatisch betere publieke dienstverlening.
De slides onderscheiden vier dimensies van privatisering:
1. Juridisch → wet- en regelgeving wordt aangepast om privatisering mogelijk te
maken. Bijvoorbeeld de splitsingswet voor energiebedrijven, die commerciële
activiteiten en netwerkbeheer van elkaar scheidt.
2. Economisch → de overheid verkoopt (een deel van) haar aandelen aan private
bedrijven en verliest daarmee (een deel van) haar zeggenschap.
3. Organisatorisch → de organisatie wordt gesplitst in een commercieel en een
blijvend publiek gedeelte.
4. Cultureel → medewerkers en leidinggevenden moeten anders gaan denken en
werken. Volgens het college vormt dit vaak de basis onder de andere
veranderingen.
Voorbeeld: het Nederlandse energiebedrijf Essent werd gesplitst van netbeheer Enexis.
Hierdoor werden commerciële energielevering en publiek netwerkbeheer gescheiden
(organisatorische dimensie). Vervolgens verkochten Nederlandse provincies en
gemeenten Essent in 2009 aan het Duitse RWE (economische dimensie). Dit laat zien
hoe marktwerking wordt geïntroduceerd, terwijl essentiële infrastructuur in publieke
handen blijft.
