Notities: Mens en Samenleving
Hoofdstuk 1: Motivatie
1.1. Inleiding
In 2021 verscheen in De Morgen een artikel over Bashir Abdi. Dertig jaar geleden was
Bashir op de vlucht in Somalië. Dit jaar won hij brons op de Olympische Spelen en brak hij
het Europees record op de marathon. Zijn verhaal toont duidelijk aan wat motivatie kan
betekenen.
Vraag: Wat motiveert mensen om zo hard te werken?
1.2 Definitie: Wat is motivatie?
→ Motivatie vertegenwoordigt de psychologische processen die:
1) de aanzet geven tot gedrag,
2) de richting van het gedrag bepalen,
3) de intensiteit van het gedrag beïnvloeden,
4) en het in stand houden van gedrag verklaren,
om zo een bepaald doel te bereiken.
Zijn gemotiveerde mensen altijd de beste presteerders?
→ Nee, niet altijd. Ook andere factoren spelen een rol bij prestatie, zoals:
● Ability = bekwaamheid/vaardigheden,
● Opportunity = kansen en omstandigheden.
De basisvraag van dit hoofdstuk is: Waarom doen mensen wat ze doen en hoe worden
ze gemotiveerd?
1.3 Ontstaan van motivatietheorieën doorheen de tijd
De eerste motivatietheorieën ontstonden vanaf de jaren 1940. Theorieën, inzichten en
modellen zijn altijd een reflectie van de tijdgeest. Na de grote recessie in de VS (jaren ’30)
groeiden economie en welvaart. Daardoor werd voor het eerst systematisch onderzocht hoe
werk binnen organisaties georganiseerd kon worden.
→ Dit leidde tot taaksplitsing en specialistische werkverdeling.
1.3.1 The principles of scientific management - Frederick Winslow Taylor
De bekendste stelling uit die periode was: “Managers think, workers work”. Deze visie
kwam van Frederick Winslow Taylor, de grondlegger van het scientific management.
1
,Taylor vond dat:
● elke taak opgesplitst moest worden in kleinere subtaken,
● al het werk gestandaardiseerd moest worden,
● managers bepaalden hoe het werk uitgevoerd werd,
● werknemers enkel moesten uitvoeren.
Het doel was maximale productiviteit, voorspelbaarheid van productie en zekerheid van
winst. Het welzijn of welbevinden van werknemers speelde in deze visie geen rol. Taylor
dacht vooral na over hoe mensen moesten worden ingezet in een bedrijf, maar hield geen
rekening met de factor mens, zijn gedrag of de kracht van individuele motivatie.
Gevolgen: weerstand en vakbonden
Op termijn leidde deze aanpak tot weerstand. Werknemers hadden geen initiatiefvrijheid en
werden gezien als radertjes in een machine.
→ Dit zorgde voor de opkomst van vakbonden.
● De arbeidsmarkt was krap: de vraag naar arbeid was groter dan het aanbod.
● Arbeiders eisten inspraak en betere werkomstandigheden.
● Sociaal-economisch overleg kwam op gang.
Voorbeeld Delhaize:
Bij een overname vonden veel werknemers dat de werkomstandigheden slecht waren. Ze
gingen in staking om de overname tegen te houden. Stakers kregen geld van de vakbond,
maar niet-stakers konden hun job niet uitoefenen. Toch zorgde HR ervoor dat ook deze
werknemers werden uitbetaald. Dit illustreert de rol van vakbonden en sociaal overleg in de
praktijk.
1.3.2 X-Y Theorie - Douglas McGregor (1960)
Douglas McGregor was de eerste die kritiek gaf op de theorie van Taylor. In de jaren ’60
formuleerde hij een ander mensbeeld in organisaties en maakte een onderscheid tussen
twee visies van managers:
● Theorie X
Werknemers zijn van nature lui, vermijden verantwoordelijkheid en moeten dus strikt
gecontroleerd worden. Managers die dit beeld hanteren, werken met regels, toezicht
en druk. Dit sluit sterk aan bij Taylors visie. Probleem: het kan leiden tot demotivatie
en lagere prestaties.
● Theorie Y
Werknemers willen verantwoordelijkheid opnemen, zichzelf ontwikkelen en bijdragen
aan het succes van de organisatie. Managers die dit mensbeeld volgen, geven meer
autonomie en vertrouwen. Dit vergroot motivatie, welzijn en productiviteit.
2
,Toepassing in de praktijk
Een voorbeeld dat deze tegenstelling illustreert, is de staking bij Delhaize. Tijdens een
geplande overname vonden veel werknemers dat de werkomstandigheden te slecht
waren en besloten zij te staken. Dit toont aan dat werknemers geen passieve machines
zijn (zoals Taylor en Theorie X veronderstelden), maar actief verantwoordelijkheid opnemen
en zich organiseren om hun belangen te verdedigen (Theorie Y). De rol van de vakbond en
het sociaal-economisch overleg bewijst dat werknemers meer verwachten dan enkel loon:
ook inspraak, respect en betere omstandigheden zijn van groot belang.
Human Relations Movement + humanisering van arbeid
Deze evolutie sluit aan bij de bredere beweging na WOII. Met de Human Relation Movement
werd er voor de eerste keer nagedacht over de behoeften en motivatie van werknemers.
Productiviteit bleef belangrijk, maar welzijn en motivatie kregen een centrale plaats. Dit
was de basis voor de humanisering van arbeid, waarbij het mensbeeld van McGregor
(Theorie Y) in de praktijk steeds meer werd bevestigd.
Conclusie:
- Wat motiveert mensen? → behoeften (behoeftetheorieën)
- Hoe geraken mensen gemotiveerd? → processen (procestheorieën)
1.3.3 Behoeftetheorieën
Behoeften ontstaan en bestaan niet op zichzelf maar gaan uit van interne krachten of
drijfveren die een persoon aanzetten tot een bepaald gedrag. Het gedrag van individuen is
gericht op het vervullen van behoeften die niet vervuld zijn. Deze krachten zijn bij iedereen
aanwezig, maar de intensiteit verschilt van persoon tot persoon.
Daarnaast varieert de invulling van behoeften afhankelijk van de cultuur waarin iemand
leeft. Wat mensen belangrijk vinden (hun waarden) wordt namelijk sterk beïnvloed door de
samenleving waarin ze opgroeien.
Waarden en socialisatie
Waarden worden niet aangeboren, maar aangeleerd en versterkt via socialisatie.
Socialisatie is het proces waarbij een individu de waarden, normen en gewoonten van een
groep of samenleving aanleert om te kunnen functioneren. Hierdoor leert men wat
“belangrijk” wordt gevonden in werk en leven, en dat vormt mee de motivatie.
Voorbeelden van typische werkwaarden:
● Autonomie: zelf beslissingen kunnen nemen, vrijheid in het werk.
● Inkomen: een goed loon of financiële zekerheid
● Sociale waarden: impact hebben op de samenleving, anderen kunnen helpen.
● Prestige: status, invloed of erkenning verkrijgen.
3
, 1.3.3.1 De behoeftetheorie van Maslow (1943)
→ Maslow onderscheidt vijf elementaire behoeftecategorieën van ‘lagere’ naar ‘hogere’
behoeften.
(1) Fysiologische behoeften: basisbehoeften om in leven te blijven.
(2) De behoefte aan veiligheid: de behoefte om de bevrediging van de fysiologische
basisbehoeften in stand te houden.
(3) Sociale behoeften: de behoeften aan sociale contacten, om aanvaard te worden en
zich verbonden te voelen.
(4) Erkenningsbehoeften: de behoeften aan gewaardeerd worden door anderen en
zelfvertrouwen.
● Gebaseerd op twee soorten erkenningen
● externe erkenning = waardering door anderen zoals een reputatie hebben,
prestige, aandacht krijgen en als belangrijk worden beschouwd (‘esteem’)
● Intern gevoel = iets te zeggen te hebben, in staat zijn iets te kunnen, om iets
te bereiken en zelfrespect (‘self-esteem’)
(5) Behoeften tot ontplooiing en zelfactualisatie: de behoeften om iets te realiseren,
uitdagingen aan te gaan, te groeien en ten volle te ontplooien.
→ Deze behoeften zijn hiërarchisch geordend = een bepaalde behoefte zal pas ontstaan
wanneer aan de lagere behoefte voldaan is.
→ De theorie vertrekt vanuit een positief mensbeeld: mensen willen groeien en bijdragen
zodra hun basisbehoeften zijn vervuld.
Toepassing in organisaties
De piramide helpt bij het organiseren van jobs zodat medewerkers optimaal gemotiveerd
zijn:
● Fysiologische & veiligheid behoefte → loon, rustpauzes, veilige werkplek.
● Sociale behoeften → teamwork, teambuildings, informele activiteiten.
4
Hoofdstuk 1: Motivatie
1.1. Inleiding
In 2021 verscheen in De Morgen een artikel over Bashir Abdi. Dertig jaar geleden was
Bashir op de vlucht in Somalië. Dit jaar won hij brons op de Olympische Spelen en brak hij
het Europees record op de marathon. Zijn verhaal toont duidelijk aan wat motivatie kan
betekenen.
Vraag: Wat motiveert mensen om zo hard te werken?
1.2 Definitie: Wat is motivatie?
→ Motivatie vertegenwoordigt de psychologische processen die:
1) de aanzet geven tot gedrag,
2) de richting van het gedrag bepalen,
3) de intensiteit van het gedrag beïnvloeden,
4) en het in stand houden van gedrag verklaren,
om zo een bepaald doel te bereiken.
Zijn gemotiveerde mensen altijd de beste presteerders?
→ Nee, niet altijd. Ook andere factoren spelen een rol bij prestatie, zoals:
● Ability = bekwaamheid/vaardigheden,
● Opportunity = kansen en omstandigheden.
De basisvraag van dit hoofdstuk is: Waarom doen mensen wat ze doen en hoe worden
ze gemotiveerd?
1.3 Ontstaan van motivatietheorieën doorheen de tijd
De eerste motivatietheorieën ontstonden vanaf de jaren 1940. Theorieën, inzichten en
modellen zijn altijd een reflectie van de tijdgeest. Na de grote recessie in de VS (jaren ’30)
groeiden economie en welvaart. Daardoor werd voor het eerst systematisch onderzocht hoe
werk binnen organisaties georganiseerd kon worden.
→ Dit leidde tot taaksplitsing en specialistische werkverdeling.
1.3.1 The principles of scientific management - Frederick Winslow Taylor
De bekendste stelling uit die periode was: “Managers think, workers work”. Deze visie
kwam van Frederick Winslow Taylor, de grondlegger van het scientific management.
1
,Taylor vond dat:
● elke taak opgesplitst moest worden in kleinere subtaken,
● al het werk gestandaardiseerd moest worden,
● managers bepaalden hoe het werk uitgevoerd werd,
● werknemers enkel moesten uitvoeren.
Het doel was maximale productiviteit, voorspelbaarheid van productie en zekerheid van
winst. Het welzijn of welbevinden van werknemers speelde in deze visie geen rol. Taylor
dacht vooral na over hoe mensen moesten worden ingezet in een bedrijf, maar hield geen
rekening met de factor mens, zijn gedrag of de kracht van individuele motivatie.
Gevolgen: weerstand en vakbonden
Op termijn leidde deze aanpak tot weerstand. Werknemers hadden geen initiatiefvrijheid en
werden gezien als radertjes in een machine.
→ Dit zorgde voor de opkomst van vakbonden.
● De arbeidsmarkt was krap: de vraag naar arbeid was groter dan het aanbod.
● Arbeiders eisten inspraak en betere werkomstandigheden.
● Sociaal-economisch overleg kwam op gang.
Voorbeeld Delhaize:
Bij een overname vonden veel werknemers dat de werkomstandigheden slecht waren. Ze
gingen in staking om de overname tegen te houden. Stakers kregen geld van de vakbond,
maar niet-stakers konden hun job niet uitoefenen. Toch zorgde HR ervoor dat ook deze
werknemers werden uitbetaald. Dit illustreert de rol van vakbonden en sociaal overleg in de
praktijk.
1.3.2 X-Y Theorie - Douglas McGregor (1960)
Douglas McGregor was de eerste die kritiek gaf op de theorie van Taylor. In de jaren ’60
formuleerde hij een ander mensbeeld in organisaties en maakte een onderscheid tussen
twee visies van managers:
● Theorie X
Werknemers zijn van nature lui, vermijden verantwoordelijkheid en moeten dus strikt
gecontroleerd worden. Managers die dit beeld hanteren, werken met regels, toezicht
en druk. Dit sluit sterk aan bij Taylors visie. Probleem: het kan leiden tot demotivatie
en lagere prestaties.
● Theorie Y
Werknemers willen verantwoordelijkheid opnemen, zichzelf ontwikkelen en bijdragen
aan het succes van de organisatie. Managers die dit mensbeeld volgen, geven meer
autonomie en vertrouwen. Dit vergroot motivatie, welzijn en productiviteit.
2
,Toepassing in de praktijk
Een voorbeeld dat deze tegenstelling illustreert, is de staking bij Delhaize. Tijdens een
geplande overname vonden veel werknemers dat de werkomstandigheden te slecht
waren en besloten zij te staken. Dit toont aan dat werknemers geen passieve machines
zijn (zoals Taylor en Theorie X veronderstelden), maar actief verantwoordelijkheid opnemen
en zich organiseren om hun belangen te verdedigen (Theorie Y). De rol van de vakbond en
het sociaal-economisch overleg bewijst dat werknemers meer verwachten dan enkel loon:
ook inspraak, respect en betere omstandigheden zijn van groot belang.
Human Relations Movement + humanisering van arbeid
Deze evolutie sluit aan bij de bredere beweging na WOII. Met de Human Relation Movement
werd er voor de eerste keer nagedacht over de behoeften en motivatie van werknemers.
Productiviteit bleef belangrijk, maar welzijn en motivatie kregen een centrale plaats. Dit
was de basis voor de humanisering van arbeid, waarbij het mensbeeld van McGregor
(Theorie Y) in de praktijk steeds meer werd bevestigd.
Conclusie:
- Wat motiveert mensen? → behoeften (behoeftetheorieën)
- Hoe geraken mensen gemotiveerd? → processen (procestheorieën)
1.3.3 Behoeftetheorieën
Behoeften ontstaan en bestaan niet op zichzelf maar gaan uit van interne krachten of
drijfveren die een persoon aanzetten tot een bepaald gedrag. Het gedrag van individuen is
gericht op het vervullen van behoeften die niet vervuld zijn. Deze krachten zijn bij iedereen
aanwezig, maar de intensiteit verschilt van persoon tot persoon.
Daarnaast varieert de invulling van behoeften afhankelijk van de cultuur waarin iemand
leeft. Wat mensen belangrijk vinden (hun waarden) wordt namelijk sterk beïnvloed door de
samenleving waarin ze opgroeien.
Waarden en socialisatie
Waarden worden niet aangeboren, maar aangeleerd en versterkt via socialisatie.
Socialisatie is het proces waarbij een individu de waarden, normen en gewoonten van een
groep of samenleving aanleert om te kunnen functioneren. Hierdoor leert men wat
“belangrijk” wordt gevonden in werk en leven, en dat vormt mee de motivatie.
Voorbeelden van typische werkwaarden:
● Autonomie: zelf beslissingen kunnen nemen, vrijheid in het werk.
● Inkomen: een goed loon of financiële zekerheid
● Sociale waarden: impact hebben op de samenleving, anderen kunnen helpen.
● Prestige: status, invloed of erkenning verkrijgen.
3
, 1.3.3.1 De behoeftetheorie van Maslow (1943)
→ Maslow onderscheidt vijf elementaire behoeftecategorieën van ‘lagere’ naar ‘hogere’
behoeften.
(1) Fysiologische behoeften: basisbehoeften om in leven te blijven.
(2) De behoefte aan veiligheid: de behoefte om de bevrediging van de fysiologische
basisbehoeften in stand te houden.
(3) Sociale behoeften: de behoeften aan sociale contacten, om aanvaard te worden en
zich verbonden te voelen.
(4) Erkenningsbehoeften: de behoeften aan gewaardeerd worden door anderen en
zelfvertrouwen.
● Gebaseerd op twee soorten erkenningen
● externe erkenning = waardering door anderen zoals een reputatie hebben,
prestige, aandacht krijgen en als belangrijk worden beschouwd (‘esteem’)
● Intern gevoel = iets te zeggen te hebben, in staat zijn iets te kunnen, om iets
te bereiken en zelfrespect (‘self-esteem’)
(5) Behoeften tot ontplooiing en zelfactualisatie: de behoeften om iets te realiseren,
uitdagingen aan te gaan, te groeien en ten volle te ontplooien.
→ Deze behoeften zijn hiërarchisch geordend = een bepaalde behoefte zal pas ontstaan
wanneer aan de lagere behoefte voldaan is.
→ De theorie vertrekt vanuit een positief mensbeeld: mensen willen groeien en bijdragen
zodra hun basisbehoeften zijn vervuld.
Toepassing in organisaties
De piramide helpt bij het organiseren van jobs zodat medewerkers optimaal gemotiveerd
zijn:
● Fysiologische & veiligheid behoefte → loon, rustpauzes, veilige werkplek.
● Sociale behoeften → teamwork, teambuildings, informele activiteiten.
4
