H2
Geplande verandering: de achterliggende wens om te begrijpen en te beïnvloeden > veranderen is
gecompliceerd
Losse koppeling, ambiguïteiten in organisaties: organisatieniveau, Weick
- Ambigue doelstellingen > doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar, geen relatie met praktijk, iedereen
kan zelfde doelen hebben (dubbelzinnig)
- Ambigue technologie (werkprocessen) > mensen in organisatie nauwelijks inzicht in manier waarop
dingen worden aangepakt of processen die resultaten bepalen
- Ambigue participatie > betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende
organisatieactiviteiten wisselt vaak
Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag: individueel niveau, Weick
- Opvattingen volgen gedrag, komt pas achteraf en gedrag en opvattingen losgekoppeld
Vuilnisvatbesluitvorming: er komen steeds meer problemen bij, hoe langer de keuzemomenten open
blijven, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden, oplossing: beslissing uitstellen en alles
nog eens goed op een rijtje zetten, maar: hoe langer beslissing wordt uitgesteld, hoe meer
onopgeloste kwesties erbij komen > vat vol: moeilijker om te legen/meer problemen, risico’s:
verkeerde beslissingen
- Hoog vuilnisvatgehalte > geen organisatieontwikkeling mogelijk
- Vuilnisvatmechanisme doorbroken door (extern) > krimpende marktaandelen, fusies
- Veranderaars kunnen zich in veel gevallen niet beperken tot top-down rationele benaderingen
Gunstige veranderaanpakken/interventies, randvoorwaarden: tot stand brengen hechte koppelingen
opvattingen en gedrag
- Gedrag zichtbaar, genoeg veiligheid voor feedback, men iets wil leren over eigen effectiviteit, men
over de wil en vaardigheden beschikt om te leren
Professionele organisaties: hebben een hoge mate van autonomie over hun werk en ontwikkeling en
over hun omgang met klanten en collega’s, 3 kernproblemen: versnippering (ieder volgt eigen
richting), middelmatigheid (wordt niet van elkaar geleerd) en vrijblijvendheid (resultaatgerichtheid
ontbreekt)
Overeenkomsten denken over organisaties: Henry Ford en overheidsorganisaties
- Piramide denken (baas aan top), gezag van leiding is legitiem; geen discussie, rationaliteit
dominante principes, planning en controle basis voor sturen medewerkers en medewerkers gezien
als vervangbare productiemiddelen
-Combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam
Oerconflict: bureaucraten proberen verandering te sturen en aan de andere kant willen
medewerkers sturing en beheersing vermijden, Interacting Spheres Model: (Hanson) managers en
professionals hebben elk een eigen domein waarop ze beslissingen nemen > elke partij koestert
eigen domein, wanneer partij op dat domein komt, gaat de ander heftig in verdediging > ook een
grijs gebied: men heeft elkaar nodig en samen beslissingen nemen
Oerconflict oplosbaar door:
- Bewustzijn beide partijen, verantwoordelijkheidsgevoel, beide elkaars domeinen respecteren, beide
elkaars afhankelijkheid inzien, forum voor overleg aanwezig en overeenstemming
1
, Pocket veto: komt bij iedere organisatie voor > medewerkers maken hun domein het liefst zo groot
mogelijk, machtig zijn, iedereen denkt het zelfde zoals zij (stellig) ontstaat bij: te veel gebruik
hiërarchie, meningsverschillen, onvoldoende dialoog, respect en acceptatie > machtigste heeft als
het ware een veto in zijn broekzak, dat hij altijd naar believen kan gebruiken > medewerkers moeten
met die dreiging omgaan en weten daarvan
Chaos denken: onderliggende patronen in organisaties > verlengstuk van de historie (komt niet uit de
lucht vallen), door:
- Dynamisch evenwicht > vijf gebieden organisatie zich kan bevinden (Loman): de rand van het
controleerbare (statisch evenwicht), tussen de rand controleerbare en dynamisch evenwicht,
dynamisch evenwicht, tussen dynamisch evenwicht en rand van chaos en de rand van chaos (ver-uit-
evenwicht) holon: iets dat een geheel is en tegelijkertijd een deel van een ander geheel
- Autonome ontwikkeling > (Zuijderhoudt) er ontstaat een crisis als men er niet uitkomt >
3 mogelijkheden: organisatie stagneert en verstart, de organisatie vernieuwt of de organisatie sterft
- Structurele spanning en conflicten > (Fritz) > organisaties boeken vooruitgang of ze oscilleren
Sociopolitieke mechanismen:
- Actietheorie > stelt dat mensen eigen belangen en doelen hebben en dat individuen die nastreven,
te voldoen coalities sluiten en aan machtsvorming doen > ieder individu/groep tracht zijn
beslissingsinvloed te behouden of te vergroten > theorie zeer relevant in professionele organisaties >
macht is daar gespreid
- Informele organisatie > processen en gedragingen die niet formeel gepland zijn maar die spontaan
naar boven komen vanuit behoeften > grote ijsberg onder het oppervlak
- Economische uitwisseling in groepen > parallel tussen uitwisselingsprocessen in sociale systemen en
economische systemen > men kan niet te vaak om hulp vragen, mensen gaan dan iets over je denken
> deze patronen van uitwisseling zijn van grote invloed op binding/ontbinding van groepen
Fixaties:
- Gemene problemen > problemen die blijven bestaan na vele pogingen tot oplossing, 2 soorten
complexiteit: inhoudelijk complex (verschillende dimensies, problemen houden zichzelf in stand) en
sociale dimensie (veel betrokkenen, allen verschillende ideeën)
4 dilemma’s groepsontwikkeling: Kuyper
- Inclusiedilemma > begin van groepsontwikkeling, onzekerheid (hoor ik er bij)
- Autoriteits- > wie heeft de macht/leiding
- Intimiteits- > hoe veel deel je met de ander, geen wij-gevoel of wel
- Separatie > eind van het bestaan groep > op naar volgende stap
Vergiftigende emoties > vertrouwde manier van leidinggeven kan veranderen, 7 bronnen
veroorzaken vergif: intentie, incompetentie, ontrouw, ongevoelig, inbreuk, institutionele krachten en
onoverkomelijk
5 groepen mechanismen vol irrationaliteit:
Losjes gekoppelde systemen, managen en gemanaged worden, sociopolitieke processen, fixaties
en chaosdenken
H3
4 hoofdstrategieën verandering (Bennis en Boonstra):
- Machtsdwang > vanuit een machtspositie doordrukken
- Rationeel-empirisch > verandering ingezet medewerkers overtuigd nut en noodzaak
- Normatief-reeducatief > leerbenaderingen en verbeteringsvoorstellen
- Ruilen of belonen > wat verandering oplevert in positieve/negatieve zin
2
Geplande verandering: de achterliggende wens om te begrijpen en te beïnvloeden > veranderen is
gecompliceerd
Losse koppeling, ambiguïteiten in organisaties: organisatieniveau, Weick
- Ambigue doelstellingen > doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar, geen relatie met praktijk, iedereen
kan zelfde doelen hebben (dubbelzinnig)
- Ambigue technologie (werkprocessen) > mensen in organisatie nauwelijks inzicht in manier waarop
dingen worden aangepakt of processen die resultaten bepalen
- Ambigue participatie > betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende
organisatieactiviteiten wisselt vaak
Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag: individueel niveau, Weick
- Opvattingen volgen gedrag, komt pas achteraf en gedrag en opvattingen losgekoppeld
Vuilnisvatbesluitvorming: er komen steeds meer problemen bij, hoe langer de keuzemomenten open
blijven, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden, oplossing: beslissing uitstellen en alles
nog eens goed op een rijtje zetten, maar: hoe langer beslissing wordt uitgesteld, hoe meer
onopgeloste kwesties erbij komen > vat vol: moeilijker om te legen/meer problemen, risico’s:
verkeerde beslissingen
- Hoog vuilnisvatgehalte > geen organisatieontwikkeling mogelijk
- Vuilnisvatmechanisme doorbroken door (extern) > krimpende marktaandelen, fusies
- Veranderaars kunnen zich in veel gevallen niet beperken tot top-down rationele benaderingen
Gunstige veranderaanpakken/interventies, randvoorwaarden: tot stand brengen hechte koppelingen
opvattingen en gedrag
- Gedrag zichtbaar, genoeg veiligheid voor feedback, men iets wil leren over eigen effectiviteit, men
over de wil en vaardigheden beschikt om te leren
Professionele organisaties: hebben een hoge mate van autonomie over hun werk en ontwikkeling en
over hun omgang met klanten en collega’s, 3 kernproblemen: versnippering (ieder volgt eigen
richting), middelmatigheid (wordt niet van elkaar geleerd) en vrijblijvendheid (resultaatgerichtheid
ontbreekt)
Overeenkomsten denken over organisaties: Henry Ford en overheidsorganisaties
- Piramide denken (baas aan top), gezag van leiding is legitiem; geen discussie, rationaliteit
dominante principes, planning en controle basis voor sturen medewerkers en medewerkers gezien
als vervangbare productiemiddelen
-Combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam
Oerconflict: bureaucraten proberen verandering te sturen en aan de andere kant willen
medewerkers sturing en beheersing vermijden, Interacting Spheres Model: (Hanson) managers en
professionals hebben elk een eigen domein waarop ze beslissingen nemen > elke partij koestert
eigen domein, wanneer partij op dat domein komt, gaat de ander heftig in verdediging > ook een
grijs gebied: men heeft elkaar nodig en samen beslissingen nemen
Oerconflict oplosbaar door:
- Bewustzijn beide partijen, verantwoordelijkheidsgevoel, beide elkaars domeinen respecteren, beide
elkaars afhankelijkheid inzien, forum voor overleg aanwezig en overeenstemming
1
, Pocket veto: komt bij iedere organisatie voor > medewerkers maken hun domein het liefst zo groot
mogelijk, machtig zijn, iedereen denkt het zelfde zoals zij (stellig) ontstaat bij: te veel gebruik
hiërarchie, meningsverschillen, onvoldoende dialoog, respect en acceptatie > machtigste heeft als
het ware een veto in zijn broekzak, dat hij altijd naar believen kan gebruiken > medewerkers moeten
met die dreiging omgaan en weten daarvan
Chaos denken: onderliggende patronen in organisaties > verlengstuk van de historie (komt niet uit de
lucht vallen), door:
- Dynamisch evenwicht > vijf gebieden organisatie zich kan bevinden (Loman): de rand van het
controleerbare (statisch evenwicht), tussen de rand controleerbare en dynamisch evenwicht,
dynamisch evenwicht, tussen dynamisch evenwicht en rand van chaos en de rand van chaos (ver-uit-
evenwicht) holon: iets dat een geheel is en tegelijkertijd een deel van een ander geheel
- Autonome ontwikkeling > (Zuijderhoudt) er ontstaat een crisis als men er niet uitkomt >
3 mogelijkheden: organisatie stagneert en verstart, de organisatie vernieuwt of de organisatie sterft
- Structurele spanning en conflicten > (Fritz) > organisaties boeken vooruitgang of ze oscilleren
Sociopolitieke mechanismen:
- Actietheorie > stelt dat mensen eigen belangen en doelen hebben en dat individuen die nastreven,
te voldoen coalities sluiten en aan machtsvorming doen > ieder individu/groep tracht zijn
beslissingsinvloed te behouden of te vergroten > theorie zeer relevant in professionele organisaties >
macht is daar gespreid
- Informele organisatie > processen en gedragingen die niet formeel gepland zijn maar die spontaan
naar boven komen vanuit behoeften > grote ijsberg onder het oppervlak
- Economische uitwisseling in groepen > parallel tussen uitwisselingsprocessen in sociale systemen en
economische systemen > men kan niet te vaak om hulp vragen, mensen gaan dan iets over je denken
> deze patronen van uitwisseling zijn van grote invloed op binding/ontbinding van groepen
Fixaties:
- Gemene problemen > problemen die blijven bestaan na vele pogingen tot oplossing, 2 soorten
complexiteit: inhoudelijk complex (verschillende dimensies, problemen houden zichzelf in stand) en
sociale dimensie (veel betrokkenen, allen verschillende ideeën)
4 dilemma’s groepsontwikkeling: Kuyper
- Inclusiedilemma > begin van groepsontwikkeling, onzekerheid (hoor ik er bij)
- Autoriteits- > wie heeft de macht/leiding
- Intimiteits- > hoe veel deel je met de ander, geen wij-gevoel of wel
- Separatie > eind van het bestaan groep > op naar volgende stap
Vergiftigende emoties > vertrouwde manier van leidinggeven kan veranderen, 7 bronnen
veroorzaken vergif: intentie, incompetentie, ontrouw, ongevoelig, inbreuk, institutionele krachten en
onoverkomelijk
5 groepen mechanismen vol irrationaliteit:
Losjes gekoppelde systemen, managen en gemanaged worden, sociopolitieke processen, fixaties
en chaosdenken
H3
4 hoofdstrategieën verandering (Bennis en Boonstra):
- Machtsdwang > vanuit een machtspositie doordrukken
- Rationeel-empirisch > verandering ingezet medewerkers overtuigd nut en noodzaak
- Normatief-reeducatief > leerbenaderingen en verbeteringsvoorstellen
- Ruilen of belonen > wat verandering oplevert in positieve/negatieve zin
2
