Samenvatting People & Organizations
Week 1 – Chapter 1 What is Organizational Behavior?
Planning: een proces dat het definiëren van doelen, vastgestelde strategie en het ontwikkelen
van plannen omvat om activiteiten te coördineren.
Organizing: bepalen welke taken moeten worden uitgevoerd, wie ze moet uitvoeren, hoe de
taken moeten worden gegroepeerd, wie aan wie rapporteert en waar beslissingen moeten
worden genomen.
Leading: een functie die het motiveren van medewerkers, het aansturen van anderen, het
selecteren van de meest effectieve communicatiekanalen en het oplossen van conflicten omvat.
Controlling: toezicht houden op activiteiten om ervoor te zorgen dat ze worden uitgevoerd
zoals gepland en eventuele significante afwijkingen te corrigeren.
10 rollen van de Manager (Mintzberg)
Mintzberg stelt op basis van onderzoek dat gedrag van
managers niet (zoals vaak wordt gedacht) geordend en
systematisch is. En dat managers bewezen
managementtechnieken nauwelijks toepassen. Managers
worden geleefd door hun omgeving. Zij zijn continu op
zoek naar antwoorden voor vragen of problemen die zich
voordoen. Waarbij de focus van managers vaak op de
korte termijn is gericht.
Mintzberg wil met zijn boek 'Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations'
een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het vak van de manager. Mintzberg stelt dat
management geen exacte wetenschap is maar eerder een toneelspel. Waarbij managers meerdere
rollen moeten kunnen uitvoeren. Mintzberg onderscheidt, op basis van de feitelijke activiteiten die
managers uitvoeren, 10 rollen die hij onderverdeeld in 3 categorieën. De zogenaamde
interpersoonlijke rollen, de informatierollen en de besluitvormingsrollen.
Interpersoonlijke Rollen; Mintzberg verstaat onder de interpersoonlijke rollen het persoonlijk
contact dat de manager met de verschillende mensen in de organisatie heeft. Het kan hier gaan om
medewerkers, de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuurd, klanten of externe partijen. Mintzberg
onderscheidt de volgende drie interpersoonlijke rollen:
1. Boegbeeld (figurehead); een manager vervult of hij of zijn nu wil of niet een symboolfunctie en
heeft vanuit die hoedanigheid een aantal verplichtingen. Zo moet de manager ceremoniële taken
vervullen bij bijvoorbeeld de nieuwjaarsborrel of jubilea. En moet de manager handtekeningen
zetten onder formele stukken en vertegenwoordigt de manager de organisatie naar buiten toe.
2. Leider (leader); de manager is een inspiratiebron voor de organisatie. Maar de manager is ook
verantwoordelijk van de prestaties van de medewerkers binnen de organisatie. De manager
stuurt, ondersteunt, motiveert en beoordeelt medewerkers om invulling te geven aan deze
verantwoordelijkheid.
3. Verbinder (liaison); een manager weet medewerkers aan zich te binden. En nog belangrijker, de
manager verbindt de mensen in de organisatie met elkaar. Verder legt de manager makkelijk
contact met mensen buiten de organisatie. De manager volgt de ontwikkelingen in de omgeving
op de voet en brengt partijen bij elkaar als er zich risico's of kansen voordoen.
1
,Informatie Rollen; Mintzberg verstaat onder de informatierol het verzamelen, analyseren en
verspreiden van informatie. Een manager is de verbindende schakel tussen het topmanagement,
andere afdelingen en het eigen team. Hij vergaart, filtert, verwerkt en stuurt informatiestromen aan
zodat duidelijk wordt wat van het team wordt verwacht en hoe zij deze doelstellingen het best
kunnen verwezenlijken.
4. Informatieverzamelaar (recipient); een belangrijke rol van de manager is het verzamelen van
informatie. Informatie vanuit het topmanagement over te stellen doelen, over knelpunten bij
andere afdelingen of over veranderende wensen van de klant. De manager analyseert en
beoordeelt de informatie op basis waarvan de manager doelen stelt, risico's identificeert en
problemen oplost.
5. Informatieverstrekker (dissementor); de manager verspreidt de doelen, risico's, problemen en
oplossingen onder de teamleden, collega managers en andere belanghebbenden. De manager als
informatieverstrekker geeft richting aan de werkzaamheden van het team. En is de verbindende
schakel met de andere onderdelen van de organisatie.
6. Woordvoerder (spokesperson); de manager heeft ook de rol om namens de organisatie naar
buiten te treden. De manager communiceert met klanten, leveranciers, vakbonden en financiers
over bijvoorbeeld het te voeren (of gevoerde) beleid, contracten, samenwerkingsverbanden,
duurzaamheid, etc.
Besluitvormings Rollen; een belangrijke rol van de manager is het nemen van besluiten. Mintzberg
onderscheidt in het besluitvormingsproces vier dimensies, te weten die van de veranderaar, de
probleemoplosser, de middelenverdeler en de onderhandelaar. Waarbij Mintzberg stelt dat de
favoriete stijl van leidinggeven in de praktijk bepalend is voor hoe de manager invulling geeft aan
deze rollen.
7. Veranderaar (entrepeneur); de manager is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden in de
markt, productveranderingen of verbeteringen in het productieproces. De manager is daarmee
een veranderaar. Of in de woorden van Mintzberg een ondernemer. De manager bedenkt
nieuwe ideeën, werkt ze uit en zorgt dat ze worden uitgevoerd.
8. Probleemoplosser (disturbance handler); de manager speelt direct in op problemen die zich
voordoen. Bijvoorbeeld op problemen in het productieproces, problemen in de verhoudingen
tussen verschillende afdelingen of medewerkers of op onverwachtse gebeurtenissen die zich
buiten de organisatie voordoen. Bijvoorbeeld een staking van de vakbonden of slechte publiciteit
in een consumentenprogramma. De organisatie verwacht dat de manager direct met goede
oplossingen komt.
9. Middelenverdeler (resource allocator); de manager bepaalt wie welke middelen tot zijn of haar
beschikking krijgt in de organisatie. Middelen als geld, medewerkers, machines en materialen zijn
schaars. Het is aan de manager om deze schaarse middelen aan de verschillende afdelingen en
medewerkers toe te kennen.
10. Onderhandelaar (negotiator); een belangrijke rol in het besluitvormingsproces is die van de
onderhandelaar. De manager vertegenwoordigt op verschillende niveaus, binnen en buiten de
organisatie, de belangen van de organisatie. Waarbij de manager soms het belang van het team
vertegenwoordigt terwijl in een andere situatie de manager juist met (de leden van) het team
onderhandelt over bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden.
Mintzberg stelt dat elke manager aan elke rol in meer of mindere mate invulling geeft. Afhankelijk
van de positie in de organisatie, de specifieke taak van de manager, de persoonlijkheid en
competenties van de manager zal op sommige rollen meer de nadruk liggen dan op andere.
2
, Management skills
Technical skills: het vermogen om gespecialiseerde kennis of expertise toe te passen
Human skills: het vermogen om met andere mensen te werken, ze te begrijpen en te
motiveren, zowel individueel als in groepen.
Conceptual skills: het mentale vermogen om complexe situaties te analyseren en
diagnosticeren
Organizational citizenship behavior (OCB): discretionair (betreffende de vrijheid om zelfstandig te
oordelen of te acteren) gedrag dat bijdraagt aan de psychologische en sociale omgeving van de
werkplek.
Withdrawal behavior: de reeks acties die werknemers ondernemen om zich af te scheiden van de
organisatie
Organizational survival: de mate waarin een organisatie kan bestaan en groeien op lange termijn.
MBWA
Management by Wandering Around (MBWA) is
een managementstijl waarin gebruikt wordt
gemaakt van een ongestructureerde aanpak en
directe participatie van managers in het werk
van ondergeschikten. In MBWA spenderen de
managers een aanzienlijk deel van de dag aan
het doen van informele bezoeken, en het
luisteren naar de werknemers. Het doel van deze managementstijl is om informatie te verzamelen,
suggesties en klachten te behandelen en de vinger aan de pols van de organisatie te houden om de
productiviteit te vergroten.
De term Management by Wandering Around (MBWA) werd gepopulariseerd in de jaren 80 van de
vorige eeuw nadat managementconsultant Tom Peters en Robert Waterman in 1982 het concept
introduceerde in hun boek ‘In Search of Excellence’.
De essentie van de MBWA-methode is dat het management in beweging komt. MBWA gaat ook over
monitoren en relaties opbouwen.
Nadeel: benadrukt en versterkt de stem van de medewerkers. De hele MBWA strategie draait om het
luisteren naar de werknemers, maar dat betekent niet dat andere belanghebbenden niet
meegenomen moeten worden in de besluitvorming. Door de focus op medewerkers ligt het gevaar
op de loer dat externe partijen geen stem meer hebben, zoals klanten en producenten.
Week 1 – Chapter 16 Human Resources Management
Behaviorally anchored rating scales (BARS)
Een manier hoe je werknemers performance kan evalueren. Behaviorally anchored rating scales
(BARS) zijn schalen die worden gebruikt om prestaties te beoordelen. Het is een
beoordelingsmethode die tot doel heeft de voordelen van verhalen, kritieke incidenten en
gekwantificeerde beoordelingen te combineren door een gekwantificeerde schaal te verankeren met
specifieke verhalende voorbeelden van goede, matige en slechte prestaties.
3
Week 1 – Chapter 1 What is Organizational Behavior?
Planning: een proces dat het definiëren van doelen, vastgestelde strategie en het ontwikkelen
van plannen omvat om activiteiten te coördineren.
Organizing: bepalen welke taken moeten worden uitgevoerd, wie ze moet uitvoeren, hoe de
taken moeten worden gegroepeerd, wie aan wie rapporteert en waar beslissingen moeten
worden genomen.
Leading: een functie die het motiveren van medewerkers, het aansturen van anderen, het
selecteren van de meest effectieve communicatiekanalen en het oplossen van conflicten omvat.
Controlling: toezicht houden op activiteiten om ervoor te zorgen dat ze worden uitgevoerd
zoals gepland en eventuele significante afwijkingen te corrigeren.
10 rollen van de Manager (Mintzberg)
Mintzberg stelt op basis van onderzoek dat gedrag van
managers niet (zoals vaak wordt gedacht) geordend en
systematisch is. En dat managers bewezen
managementtechnieken nauwelijks toepassen. Managers
worden geleefd door hun omgeving. Zij zijn continu op
zoek naar antwoorden voor vragen of problemen die zich
voordoen. Waarbij de focus van managers vaak op de
korte termijn is gericht.
Mintzberg wil met zijn boek 'Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations'
een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het vak van de manager. Mintzberg stelt dat
management geen exacte wetenschap is maar eerder een toneelspel. Waarbij managers meerdere
rollen moeten kunnen uitvoeren. Mintzberg onderscheidt, op basis van de feitelijke activiteiten die
managers uitvoeren, 10 rollen die hij onderverdeeld in 3 categorieën. De zogenaamde
interpersoonlijke rollen, de informatierollen en de besluitvormingsrollen.
Interpersoonlijke Rollen; Mintzberg verstaat onder de interpersoonlijke rollen het persoonlijk
contact dat de manager met de verschillende mensen in de organisatie heeft. Het kan hier gaan om
medewerkers, de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuurd, klanten of externe partijen. Mintzberg
onderscheidt de volgende drie interpersoonlijke rollen:
1. Boegbeeld (figurehead); een manager vervult of hij of zijn nu wil of niet een symboolfunctie en
heeft vanuit die hoedanigheid een aantal verplichtingen. Zo moet de manager ceremoniële taken
vervullen bij bijvoorbeeld de nieuwjaarsborrel of jubilea. En moet de manager handtekeningen
zetten onder formele stukken en vertegenwoordigt de manager de organisatie naar buiten toe.
2. Leider (leader); de manager is een inspiratiebron voor de organisatie. Maar de manager is ook
verantwoordelijk van de prestaties van de medewerkers binnen de organisatie. De manager
stuurt, ondersteunt, motiveert en beoordeelt medewerkers om invulling te geven aan deze
verantwoordelijkheid.
3. Verbinder (liaison); een manager weet medewerkers aan zich te binden. En nog belangrijker, de
manager verbindt de mensen in de organisatie met elkaar. Verder legt de manager makkelijk
contact met mensen buiten de organisatie. De manager volgt de ontwikkelingen in de omgeving
op de voet en brengt partijen bij elkaar als er zich risico's of kansen voordoen.
1
,Informatie Rollen; Mintzberg verstaat onder de informatierol het verzamelen, analyseren en
verspreiden van informatie. Een manager is de verbindende schakel tussen het topmanagement,
andere afdelingen en het eigen team. Hij vergaart, filtert, verwerkt en stuurt informatiestromen aan
zodat duidelijk wordt wat van het team wordt verwacht en hoe zij deze doelstellingen het best
kunnen verwezenlijken.
4. Informatieverzamelaar (recipient); een belangrijke rol van de manager is het verzamelen van
informatie. Informatie vanuit het topmanagement over te stellen doelen, over knelpunten bij
andere afdelingen of over veranderende wensen van de klant. De manager analyseert en
beoordeelt de informatie op basis waarvan de manager doelen stelt, risico's identificeert en
problemen oplost.
5. Informatieverstrekker (dissementor); de manager verspreidt de doelen, risico's, problemen en
oplossingen onder de teamleden, collega managers en andere belanghebbenden. De manager als
informatieverstrekker geeft richting aan de werkzaamheden van het team. En is de verbindende
schakel met de andere onderdelen van de organisatie.
6. Woordvoerder (spokesperson); de manager heeft ook de rol om namens de organisatie naar
buiten te treden. De manager communiceert met klanten, leveranciers, vakbonden en financiers
over bijvoorbeeld het te voeren (of gevoerde) beleid, contracten, samenwerkingsverbanden,
duurzaamheid, etc.
Besluitvormings Rollen; een belangrijke rol van de manager is het nemen van besluiten. Mintzberg
onderscheidt in het besluitvormingsproces vier dimensies, te weten die van de veranderaar, de
probleemoplosser, de middelenverdeler en de onderhandelaar. Waarbij Mintzberg stelt dat de
favoriete stijl van leidinggeven in de praktijk bepalend is voor hoe de manager invulling geeft aan
deze rollen.
7. Veranderaar (entrepeneur); de manager is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden in de
markt, productveranderingen of verbeteringen in het productieproces. De manager is daarmee
een veranderaar. Of in de woorden van Mintzberg een ondernemer. De manager bedenkt
nieuwe ideeën, werkt ze uit en zorgt dat ze worden uitgevoerd.
8. Probleemoplosser (disturbance handler); de manager speelt direct in op problemen die zich
voordoen. Bijvoorbeeld op problemen in het productieproces, problemen in de verhoudingen
tussen verschillende afdelingen of medewerkers of op onverwachtse gebeurtenissen die zich
buiten de organisatie voordoen. Bijvoorbeeld een staking van de vakbonden of slechte publiciteit
in een consumentenprogramma. De organisatie verwacht dat de manager direct met goede
oplossingen komt.
9. Middelenverdeler (resource allocator); de manager bepaalt wie welke middelen tot zijn of haar
beschikking krijgt in de organisatie. Middelen als geld, medewerkers, machines en materialen zijn
schaars. Het is aan de manager om deze schaarse middelen aan de verschillende afdelingen en
medewerkers toe te kennen.
10. Onderhandelaar (negotiator); een belangrijke rol in het besluitvormingsproces is die van de
onderhandelaar. De manager vertegenwoordigt op verschillende niveaus, binnen en buiten de
organisatie, de belangen van de organisatie. Waarbij de manager soms het belang van het team
vertegenwoordigt terwijl in een andere situatie de manager juist met (de leden van) het team
onderhandelt over bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden.
Mintzberg stelt dat elke manager aan elke rol in meer of mindere mate invulling geeft. Afhankelijk
van de positie in de organisatie, de specifieke taak van de manager, de persoonlijkheid en
competenties van de manager zal op sommige rollen meer de nadruk liggen dan op andere.
2
, Management skills
Technical skills: het vermogen om gespecialiseerde kennis of expertise toe te passen
Human skills: het vermogen om met andere mensen te werken, ze te begrijpen en te
motiveren, zowel individueel als in groepen.
Conceptual skills: het mentale vermogen om complexe situaties te analyseren en
diagnosticeren
Organizational citizenship behavior (OCB): discretionair (betreffende de vrijheid om zelfstandig te
oordelen of te acteren) gedrag dat bijdraagt aan de psychologische en sociale omgeving van de
werkplek.
Withdrawal behavior: de reeks acties die werknemers ondernemen om zich af te scheiden van de
organisatie
Organizational survival: de mate waarin een organisatie kan bestaan en groeien op lange termijn.
MBWA
Management by Wandering Around (MBWA) is
een managementstijl waarin gebruikt wordt
gemaakt van een ongestructureerde aanpak en
directe participatie van managers in het werk
van ondergeschikten. In MBWA spenderen de
managers een aanzienlijk deel van de dag aan
het doen van informele bezoeken, en het
luisteren naar de werknemers. Het doel van deze managementstijl is om informatie te verzamelen,
suggesties en klachten te behandelen en de vinger aan de pols van de organisatie te houden om de
productiviteit te vergroten.
De term Management by Wandering Around (MBWA) werd gepopulariseerd in de jaren 80 van de
vorige eeuw nadat managementconsultant Tom Peters en Robert Waterman in 1982 het concept
introduceerde in hun boek ‘In Search of Excellence’.
De essentie van de MBWA-methode is dat het management in beweging komt. MBWA gaat ook over
monitoren en relaties opbouwen.
Nadeel: benadrukt en versterkt de stem van de medewerkers. De hele MBWA strategie draait om het
luisteren naar de werknemers, maar dat betekent niet dat andere belanghebbenden niet
meegenomen moeten worden in de besluitvorming. Door de focus op medewerkers ligt het gevaar
op de loer dat externe partijen geen stem meer hebben, zoals klanten en producenten.
Week 1 – Chapter 16 Human Resources Management
Behaviorally anchored rating scales (BARS)
Een manier hoe je werknemers performance kan evalueren. Behaviorally anchored rating scales
(BARS) zijn schalen die worden gebruikt om prestaties te beoordelen. Het is een
beoordelingsmethode die tot doel heeft de voordelen van verhalen, kritieke incidenten en
gekwantificeerde beoordelingen te combineren door een gekwantificeerde schaal te verankeren met
specifieke verhalende voorbeelden van goede, matige en slechte prestaties.
3
