Naam: XXX
Studentnummer: XXX
Datum 01-03-2026
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Associate Degree HRM
Module: Recruitment en personeelsplanning
1
,Voorwoord
Ik ben XXX van Roermund en al ruim drie jaar werkzaam bij XXX Totaalinstallateur in de functie van
Corporate XXX. Vanuit mijn ervaring bij verschillende detacheringsbureaus als XXX ben ik bij één van
mijn klanten (XXX) terecht gekomen om mij hier de komende jaren breder te ontwikkelen binnen het
HR werkveld om uiteindelijk door te kunnen groeien naar de functie van HR adviseur. Zelf heb ik een
achtergrond in bedrijfseconomie, daarom heb ik gekozen om de associate degree HRM te gaan
volgen bij het NCOI om zo mijn kennis over HRM te vergroten. Deze module biedt mij de mogelijkheid
om mijn werkgever XXX te beschrijven en zo tot meer inzichten te komen en eventuele
verbeterpunten aan te dragen.
Ik wil mijn docent XXX bedanken voor de leuke lessen die hij heeft gegeven tijdens deze module. Mijn
werkgever XXX wil ik bedanken voor de geboden kans deze studie te volgen.
2
, Samenvatting
In dit verslag wordt strategische personeelsplanning toegepast op Team XXX van XXX, zodat de
personele bezetting aansluit op de strategische ambitie om stabiel te blijven in omvang en tegelijk te
groeien door innovatie, digitalisering en slimmer werken.
Hoofdstuk 1 beschrijft de toepassing van het vijfstappenmodel van Moonen (2012). Het proces start
met een scherpe voorbereiding waarin scope, planning, betrokken rollen en succescriteria worden
vastgesteld. Vervolgens wordt het gewenste personeelsbestand bepaald. Voor XXX betekent dit meer
senior engineers, versterking van prefab in het ontwerp, het verkennen van AI om repeterend werk te
automatiseren en senioren met coachend vermogen. Daarna wordt het huidige personeelsbestand
geanalyseerd met de HR3P matrix om prestatie en ontwikkelpotentieel inzichtelijk te maken (Moonen,
2012). In de vierde stap worden gewenste en huidige situatie naast elkaar gelegd om de kwalitatieve
kloof zichtbaar te maken. Tot slot worden concrete HR speerpunten geformuleerd, zoals gerichte
werving van ervaren profielen, versneld ontwikkelen van high potentials en het verminderen van
afhankelijkheid van de flexibele schil. Heldere rolverdeling tussen HR, teammanager en senior
engineers borgt dat SPP een blijvend stuurinstrument wordt.
Hoofdstuk 2 gaat in op het verschil tussen kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte.
Kwantitatief blijft het team stabiel in omvang, maar kwalitatief verandert de behoefte door
technologische ontwikkelingen. Engineers moeten beschikken over specialistische kennis, BIM en
Revit expertise, prefabervaring en toenemende digitale vaardigheden. Het vermogen om
geautomatiseerde output te beoordelen en junioren te begeleiden wordt belangrijker. Extern speelt
structurele krapte op de technische arbeidsmarkt en technologische versnelling, terwijl intern sprake is
van een relatief jonge populatie met zes medewerkers boven de 55 jaar en twee pensioenen binnen
vijf jaar. De disbalans tussen junior en senior vormt het grootste risico.
In hoofdstuk 3 worden de uitkomsten van SPP verbonden met recruitment en andere HR thema’s.
Recruitment moet niet sturen op aantallen, maar op kwaliteit en senioriteit. Dat vraagt om gerichte
werving van ervaren engineers en modelleurs, een sterke inhoudelijke positionering rond innovatie en
prefab en selectie op coachend vermogen. Tegelijk wordt duidelijk dat instroom alleen niet voldoende
is. Talentontwikkeling, behoud van senioriteit en kennisborging zijn noodzakelijk om interne groei te
versnellen en de kwaliteit in het team duurzaam te versterken.
Hoofdstuk 4 verdiept de analyse met de HR3P matrix (Moonen, 2012). De uitkomst laat zien dat het
team veel ontwikkelpotentieel heeft, maar dat de verhouding tussen junior en senior scheef is,
waardoor werkdruk ontstaat en een kleine groep ervaren medewerkers veel verantwoordelijkheid
draagt. Met de IDU matrix kan instroom, doorstroom en uitstroom beter worden gevolgd (Evers, 2023).
Gerichte ontwikkeling van een selecte groep high potentials en actief talentmanagement helpen om de
balans te herstellen (Woerd, 2024).
Hoofdstuk 5 plaatst dit in de context van de war for talent in de installatiebranche, waar schaarste aan
ervaren technisch talent structureel is door demografische ontwikkelingen en technologische
verandering (Moonen, 2012; Dorsser, 2019). Voor XXX betekent dit dat behoud en interne
ontwikkeling net zo belangrijk zijn als externe werving.
Hoofdstuk 6 laat zien dat de war for talent ook wordt beslist in het recruitmentproces zelf. Recruitment
bestaat uit zoeken, werven, selecteren en onboarden en moet inhoudelijk sterk en geloofwaardig zijn
om ervaren professionals te overtuigen (Verhoeven, 2020). Candidate experience, duidelijke
communicatie en tempo zijn daarbij cruciaal (Verhoeven, 2020). Door recruitment beter meetbaar te
maken via indicatoren zoals time to hire en quality of hire kan XXX gerichter sturen zonder direct
zware systemen te implementeren (Verhoeven, 2020; Dorsser, 2019).
3
Studentnummer: XXX
Datum 01-03-2026
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Associate Degree HRM
Module: Recruitment en personeelsplanning
1
,Voorwoord
Ik ben XXX van Roermund en al ruim drie jaar werkzaam bij XXX Totaalinstallateur in de functie van
Corporate XXX. Vanuit mijn ervaring bij verschillende detacheringsbureaus als XXX ben ik bij één van
mijn klanten (XXX) terecht gekomen om mij hier de komende jaren breder te ontwikkelen binnen het
HR werkveld om uiteindelijk door te kunnen groeien naar de functie van HR adviseur. Zelf heb ik een
achtergrond in bedrijfseconomie, daarom heb ik gekozen om de associate degree HRM te gaan
volgen bij het NCOI om zo mijn kennis over HRM te vergroten. Deze module biedt mij de mogelijkheid
om mijn werkgever XXX te beschrijven en zo tot meer inzichten te komen en eventuele
verbeterpunten aan te dragen.
Ik wil mijn docent XXX bedanken voor de leuke lessen die hij heeft gegeven tijdens deze module. Mijn
werkgever XXX wil ik bedanken voor de geboden kans deze studie te volgen.
2
, Samenvatting
In dit verslag wordt strategische personeelsplanning toegepast op Team XXX van XXX, zodat de
personele bezetting aansluit op de strategische ambitie om stabiel te blijven in omvang en tegelijk te
groeien door innovatie, digitalisering en slimmer werken.
Hoofdstuk 1 beschrijft de toepassing van het vijfstappenmodel van Moonen (2012). Het proces start
met een scherpe voorbereiding waarin scope, planning, betrokken rollen en succescriteria worden
vastgesteld. Vervolgens wordt het gewenste personeelsbestand bepaald. Voor XXX betekent dit meer
senior engineers, versterking van prefab in het ontwerp, het verkennen van AI om repeterend werk te
automatiseren en senioren met coachend vermogen. Daarna wordt het huidige personeelsbestand
geanalyseerd met de HR3P matrix om prestatie en ontwikkelpotentieel inzichtelijk te maken (Moonen,
2012). In de vierde stap worden gewenste en huidige situatie naast elkaar gelegd om de kwalitatieve
kloof zichtbaar te maken. Tot slot worden concrete HR speerpunten geformuleerd, zoals gerichte
werving van ervaren profielen, versneld ontwikkelen van high potentials en het verminderen van
afhankelijkheid van de flexibele schil. Heldere rolverdeling tussen HR, teammanager en senior
engineers borgt dat SPP een blijvend stuurinstrument wordt.
Hoofdstuk 2 gaat in op het verschil tussen kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte.
Kwantitatief blijft het team stabiel in omvang, maar kwalitatief verandert de behoefte door
technologische ontwikkelingen. Engineers moeten beschikken over specialistische kennis, BIM en
Revit expertise, prefabervaring en toenemende digitale vaardigheden. Het vermogen om
geautomatiseerde output te beoordelen en junioren te begeleiden wordt belangrijker. Extern speelt
structurele krapte op de technische arbeidsmarkt en technologische versnelling, terwijl intern sprake is
van een relatief jonge populatie met zes medewerkers boven de 55 jaar en twee pensioenen binnen
vijf jaar. De disbalans tussen junior en senior vormt het grootste risico.
In hoofdstuk 3 worden de uitkomsten van SPP verbonden met recruitment en andere HR thema’s.
Recruitment moet niet sturen op aantallen, maar op kwaliteit en senioriteit. Dat vraagt om gerichte
werving van ervaren engineers en modelleurs, een sterke inhoudelijke positionering rond innovatie en
prefab en selectie op coachend vermogen. Tegelijk wordt duidelijk dat instroom alleen niet voldoende
is. Talentontwikkeling, behoud van senioriteit en kennisborging zijn noodzakelijk om interne groei te
versnellen en de kwaliteit in het team duurzaam te versterken.
Hoofdstuk 4 verdiept de analyse met de HR3P matrix (Moonen, 2012). De uitkomst laat zien dat het
team veel ontwikkelpotentieel heeft, maar dat de verhouding tussen junior en senior scheef is,
waardoor werkdruk ontstaat en een kleine groep ervaren medewerkers veel verantwoordelijkheid
draagt. Met de IDU matrix kan instroom, doorstroom en uitstroom beter worden gevolgd (Evers, 2023).
Gerichte ontwikkeling van een selecte groep high potentials en actief talentmanagement helpen om de
balans te herstellen (Woerd, 2024).
Hoofdstuk 5 plaatst dit in de context van de war for talent in de installatiebranche, waar schaarste aan
ervaren technisch talent structureel is door demografische ontwikkelingen en technologische
verandering (Moonen, 2012; Dorsser, 2019). Voor XXX betekent dit dat behoud en interne
ontwikkeling net zo belangrijk zijn als externe werving.
Hoofdstuk 6 laat zien dat de war for talent ook wordt beslist in het recruitmentproces zelf. Recruitment
bestaat uit zoeken, werven, selecteren en onboarden en moet inhoudelijk sterk en geloofwaardig zijn
om ervaren professionals te overtuigen (Verhoeven, 2020). Candidate experience, duidelijke
communicatie en tempo zijn daarbij cruciaal (Verhoeven, 2020). Door recruitment beter meetbaar te
maken via indicatoren zoals time to hire en quality of hire kan XXX gerichter sturen zonder direct
zware systemen te implementeren (Verhoeven, 2020; Dorsser, 2019).
3
