Week 1 Introduction: Artikel 1: Feldman ( 2020). Corporate Strategy: Past, Present, and Future
Beslissingen over corporate scope ( Mergers & Acquisitions, Alliances, Divestitures)
- Kunnen Shareholder value creëren of vernietigen
- Operationele prestatie beïnvloeden ( goed of slecht)
Strategische beslissingen rondom corporate strategy leveren vaak niet op wat ervan verwacht wordt en
lossen het echte probleem meestal niet op
- Komt doordat vaak niet goed duidelijk is wat het echte probleem precies is
Doelstellingen van het artikel
- Aandragen van argumenten voor het belang van corporate strategy als
onderzoeksonderwerp
- Bieden van nieuwe inzichten in hoe corporate strategy binnen het bredere vakgebied
van strategie kan passen
- Presteren van driedelig framework dat gericht is op het ordenen van de verschillende
onderwerpen en fenomenen die wetenschappers binnen corporate strategy bestuderen
Corporate Strategy → Houdt zich fundamenteel bezig met verklaren van wat ondernemingen in
staat stelt om sustainable performance advantages ten opzichte van concurrenten te behalen
- Belangrijk debat over corporate strategy → Leidt tot ontstaan van 2 research tradition
- Traditie van Industrial Organization ( IO)
- Structure conduct performance paradigm van Bain vormt de basis
- Betekent dat industry structure en de positie van een onderneming
binnen de sector belangrijke factoren zijn voor de prestatie
→ Stroming laat zien Industry Effect > Business Unit Effect
- Traditie van Research Based View ( RBV)
- RBV → Verschillen in prestatie vooral veroorzaakt door de unieke (
idiosyncratic) en moeilijk na te maken ( inimitable) resources and capabilities
van een ondernemingen
→ Stroming laat zien Industry Effect < Business Unit Effect
Twee Onderdelen binnen strategie
- Competitive Strategy: Onderzoekt hoe verschillen tussen markten, technologieën en
organisaties de prestatie van ondernemingen kunnen verklaren
- Corporate Strategy: “ How do managers set and oversee the scope of their firms”
- Hoe bepalen managers welke business wel of niet binnen hun onderneming passen
- Kijken naar welke transactie zij uitvoeren, zoals M&A, alliances and
divestitures ( deinvesteringen)
- Hoe zij resources verdelen over verschillende resources
- Hoe zij afhankelijkheden tussen businesses coördineren of juist stimuleren
Verschillen in firm performance belangrijk voor corporate strategy → Laar verschillen in resultaten
van strategische keuze zien, beslissing manager kunnen zorgen dat onderneming beter presteert dan
concurrenten
,Framework voor Corporate Strategy
Deze drie niveaus van managerial action laten zien dat managers op verschillende manieren met
de onderneming ( focal firm) kunnen omgaan
1. Intra-Organizational Actions: Coördineren, toewijzen en inzetten van resources binnen de
grenzen van de onderneming
Doelbewust en proactief benutten van bestaande stocks of resources and capabilities, vooral in dynamisch
markten → Corporate strategy hanteert een dynamic view
- 3 kernbeslissingen van managers
1. Resource Allocation: Bepalen welke productieve toepassingen middelen
krijgen
2. Synergies & Interdependencies: Middelen delen over meerdere business units
3. Internal Capital Markets: Beslissingen over interne herverdeling van kapitaal
a. Cross-subsidization
Theoretische Perspectieven → Toepasselijke theorie
1. Dynamic Capabilities: vermogen van onderneming om kennis, middelen en vaardigheden
steeds aan te passen en opnieuw te combineren wanneer de omgeving snel verandert.
a. Toepassing bij diversified firms: Managers moeten bepalen hoe en waar capabilities
worden ingezet
b. Levinthal & Wu onderscheid:
i. Scale Free capabilities: Kunne onbeperkt in meerdere units gebruikt worden
zonder dat het ten koste gaat van andere units → Geen capaciteitsverlies
ii. Non Scale Free capabilities: Gebruik van een business unit brengt
opportunity costs met zich mee voor een andere unit ( beperkte capaciteit)
2. Resource Redeployment → Value van flexibility van managers om non-financial resources
intern te herverdelen tussen verschillende component business van een multi business firm
3. Agency Theory → Managers kunnen zich opportunistisch gedragen bij het verdelen van
resources ( Eigenbelang vs Belang van aandeelhouders)
,2. Inter-organizational Actions: Coördineren van relaties met andere ondernemingen over de
grenzen van de eigen onderneming geen ( bijv via alliances en transacties)
Inter-organizational actions ontstaan kennis, leren en capabilities over grenzen van
bedrijven heen → Managers gebruiken externe relaties en transacties actief om hun firm
scope te bepalen, te versterken en concurrentievoordeel te behalen.
Kernactiviteit: Ontwikkelen van inter-organizational routines en leren van externe partners →
Learning & Knowledge accumulation
Theoretische Perspectieven → Toepasselijke theorie
1. Relational View: Unieke combinaties van middelen tussen partners leveren supra normal
profits op via zogeheten relational capabilities
a. Dyadic Nature: Theorie kijkt specifiek naar de relatie tussen 2 partijen
i. Verschil met de andere stromingen
1. IO: Winst komt uit de sectorstructuur en marktpositie
2. RBV: Winst komt uit de eigen, unieke middelen ( idiosyncratic
resource position)
3. Relational View: Winst komt uit de gezamenlijke interactie en
gedeelde middelen van partners
2. Network Theory: Network relation (ties) tussen bedrijven zijn een bron van strategic
knowledge, leren en value creation
a. Learning due interaction: Bedrijven leren door herhaalde interaction with partners →
Counterparties
Belangrijke insight & Onderzoeksrichtingen
- Externe intermediair: Samenwerking met adviseurs ( zoals investment bankers, juristen en
consultants) vergroot succes van overnames → Duidt op knowledge transfer ( tijdelijk
inhuren van acquisition/ divestiture capabilities)
- Overname als netwerk schrokken: Acquisitions werken als schokken die hele network
herinrichten
- Verschuiving van knowledge: Vindplaats van knowledge verschuift van binnen de
organisatie naar tussen organisaties ( Intra organizational → Inter organizational)
, 3. Extra-organisationele acties → Bepalen welk business binnen grenzen van onderneming hoort en
buiten valt
- Kernactie van managers
1. Toevoegen van activiteiten: Via Merger and Acquisitions
2. Afstoten van activiteiten: Via divestitures
- Toepasselijke theorieën
i. Resource Reconfiguration Theory
- Visie op Acquisitions:Biedt toegang tot waardevolle nieuwe resources and
capabilities en integreert deze binnen de onderneming
- Visie op divestitures: Zorgt voor afstoten van verouderde of niet passende
onderdelen → Verbetert de portfolio structuur en strategie
- Divestitures zijn een proactief, positief herstructureringsproces, niet
slechts een reactie op mislukte overnames of managementfouten.
- Kern: Bedrijven kopen wat value toevoegt en verkopen wat geen
waarde meer toevoegt aan de focal firm
ii. Agency Theory
- Managers handelen uit self-interest, omdat beloningen, status en macht vaak
samenhangen met firm size and firm scope, zijn managers geneigd het bedrijf
onnodig groot te maken
- Problemen met agency gedreven expansie
1. Over-diversification → Te veel verschillende activiteiten
2. Inefficiënte cross subsidization → Winstgevende onderdelen
blijven verlieslatende onderdelen onterecht financieel
ondersteunen
3. Verwaterde managerial focus → Verlies van overzicht en
aandacht
4. Information asymmetries → Grotere afstand en scheefgroei
in informatie tussen topmanagement, divisie en
aandeelhouders
- Visie op divestitures: Binnen agency theory zijn divestitures
noodzakelijke correcties om eerdere agency fouten en scope
conflicten op te lossen
Conclusie van het artikel
Artikel probeert antwoord te geven op de kernvraag welke factoren ervoor zorgen dat ondernemingen
een sustainable competitive advantage kunnen behalen. De vraag hoe managers de scope of their
firms vaststellen en bewaken vormt de kern van dit artikel. Daarnaast wordt er een framework
gepresenteerd dat bedoeld is om deze vraag te beantwoorden.
Beslissingen over corporate scope ( Mergers & Acquisitions, Alliances, Divestitures)
- Kunnen Shareholder value creëren of vernietigen
- Operationele prestatie beïnvloeden ( goed of slecht)
Strategische beslissingen rondom corporate strategy leveren vaak niet op wat ervan verwacht wordt en
lossen het echte probleem meestal niet op
- Komt doordat vaak niet goed duidelijk is wat het echte probleem precies is
Doelstellingen van het artikel
- Aandragen van argumenten voor het belang van corporate strategy als
onderzoeksonderwerp
- Bieden van nieuwe inzichten in hoe corporate strategy binnen het bredere vakgebied
van strategie kan passen
- Presteren van driedelig framework dat gericht is op het ordenen van de verschillende
onderwerpen en fenomenen die wetenschappers binnen corporate strategy bestuderen
Corporate Strategy → Houdt zich fundamenteel bezig met verklaren van wat ondernemingen in
staat stelt om sustainable performance advantages ten opzichte van concurrenten te behalen
- Belangrijk debat over corporate strategy → Leidt tot ontstaan van 2 research tradition
- Traditie van Industrial Organization ( IO)
- Structure conduct performance paradigm van Bain vormt de basis
- Betekent dat industry structure en de positie van een onderneming
binnen de sector belangrijke factoren zijn voor de prestatie
→ Stroming laat zien Industry Effect > Business Unit Effect
- Traditie van Research Based View ( RBV)
- RBV → Verschillen in prestatie vooral veroorzaakt door de unieke (
idiosyncratic) en moeilijk na te maken ( inimitable) resources and capabilities
van een ondernemingen
→ Stroming laat zien Industry Effect < Business Unit Effect
Twee Onderdelen binnen strategie
- Competitive Strategy: Onderzoekt hoe verschillen tussen markten, technologieën en
organisaties de prestatie van ondernemingen kunnen verklaren
- Corporate Strategy: “ How do managers set and oversee the scope of their firms”
- Hoe bepalen managers welke business wel of niet binnen hun onderneming passen
- Kijken naar welke transactie zij uitvoeren, zoals M&A, alliances and
divestitures ( deinvesteringen)
- Hoe zij resources verdelen over verschillende resources
- Hoe zij afhankelijkheden tussen businesses coördineren of juist stimuleren
Verschillen in firm performance belangrijk voor corporate strategy → Laar verschillen in resultaten
van strategische keuze zien, beslissing manager kunnen zorgen dat onderneming beter presteert dan
concurrenten
,Framework voor Corporate Strategy
Deze drie niveaus van managerial action laten zien dat managers op verschillende manieren met
de onderneming ( focal firm) kunnen omgaan
1. Intra-Organizational Actions: Coördineren, toewijzen en inzetten van resources binnen de
grenzen van de onderneming
Doelbewust en proactief benutten van bestaande stocks of resources and capabilities, vooral in dynamisch
markten → Corporate strategy hanteert een dynamic view
- 3 kernbeslissingen van managers
1. Resource Allocation: Bepalen welke productieve toepassingen middelen
krijgen
2. Synergies & Interdependencies: Middelen delen over meerdere business units
3. Internal Capital Markets: Beslissingen over interne herverdeling van kapitaal
a. Cross-subsidization
Theoretische Perspectieven → Toepasselijke theorie
1. Dynamic Capabilities: vermogen van onderneming om kennis, middelen en vaardigheden
steeds aan te passen en opnieuw te combineren wanneer de omgeving snel verandert.
a. Toepassing bij diversified firms: Managers moeten bepalen hoe en waar capabilities
worden ingezet
b. Levinthal & Wu onderscheid:
i. Scale Free capabilities: Kunne onbeperkt in meerdere units gebruikt worden
zonder dat het ten koste gaat van andere units → Geen capaciteitsverlies
ii. Non Scale Free capabilities: Gebruik van een business unit brengt
opportunity costs met zich mee voor een andere unit ( beperkte capaciteit)
2. Resource Redeployment → Value van flexibility van managers om non-financial resources
intern te herverdelen tussen verschillende component business van een multi business firm
3. Agency Theory → Managers kunnen zich opportunistisch gedragen bij het verdelen van
resources ( Eigenbelang vs Belang van aandeelhouders)
,2. Inter-organizational Actions: Coördineren van relaties met andere ondernemingen over de
grenzen van de eigen onderneming geen ( bijv via alliances en transacties)
Inter-organizational actions ontstaan kennis, leren en capabilities over grenzen van
bedrijven heen → Managers gebruiken externe relaties en transacties actief om hun firm
scope te bepalen, te versterken en concurrentievoordeel te behalen.
Kernactiviteit: Ontwikkelen van inter-organizational routines en leren van externe partners →
Learning & Knowledge accumulation
Theoretische Perspectieven → Toepasselijke theorie
1. Relational View: Unieke combinaties van middelen tussen partners leveren supra normal
profits op via zogeheten relational capabilities
a. Dyadic Nature: Theorie kijkt specifiek naar de relatie tussen 2 partijen
i. Verschil met de andere stromingen
1. IO: Winst komt uit de sectorstructuur en marktpositie
2. RBV: Winst komt uit de eigen, unieke middelen ( idiosyncratic
resource position)
3. Relational View: Winst komt uit de gezamenlijke interactie en
gedeelde middelen van partners
2. Network Theory: Network relation (ties) tussen bedrijven zijn een bron van strategic
knowledge, leren en value creation
a. Learning due interaction: Bedrijven leren door herhaalde interaction with partners →
Counterparties
Belangrijke insight & Onderzoeksrichtingen
- Externe intermediair: Samenwerking met adviseurs ( zoals investment bankers, juristen en
consultants) vergroot succes van overnames → Duidt op knowledge transfer ( tijdelijk
inhuren van acquisition/ divestiture capabilities)
- Overname als netwerk schrokken: Acquisitions werken als schokken die hele network
herinrichten
- Verschuiving van knowledge: Vindplaats van knowledge verschuift van binnen de
organisatie naar tussen organisaties ( Intra organizational → Inter organizational)
, 3. Extra-organisationele acties → Bepalen welk business binnen grenzen van onderneming hoort en
buiten valt
- Kernactie van managers
1. Toevoegen van activiteiten: Via Merger and Acquisitions
2. Afstoten van activiteiten: Via divestitures
- Toepasselijke theorieën
i. Resource Reconfiguration Theory
- Visie op Acquisitions:Biedt toegang tot waardevolle nieuwe resources and
capabilities en integreert deze binnen de onderneming
- Visie op divestitures: Zorgt voor afstoten van verouderde of niet passende
onderdelen → Verbetert de portfolio structuur en strategie
- Divestitures zijn een proactief, positief herstructureringsproces, niet
slechts een reactie op mislukte overnames of managementfouten.
- Kern: Bedrijven kopen wat value toevoegt en verkopen wat geen
waarde meer toevoegt aan de focal firm
ii. Agency Theory
- Managers handelen uit self-interest, omdat beloningen, status en macht vaak
samenhangen met firm size and firm scope, zijn managers geneigd het bedrijf
onnodig groot te maken
- Problemen met agency gedreven expansie
1. Over-diversification → Te veel verschillende activiteiten
2. Inefficiënte cross subsidization → Winstgevende onderdelen
blijven verlieslatende onderdelen onterecht financieel
ondersteunen
3. Verwaterde managerial focus → Verlies van overzicht en
aandacht
4. Information asymmetries → Grotere afstand en scheefgroei
in informatie tussen topmanagement, divisie en
aandeelhouders
- Visie op divestitures: Binnen agency theory zijn divestitures
noodzakelijke correcties om eerdere agency fouten en scope
conflicten op te lossen
Conclusie van het artikel
Artikel probeert antwoord te geven op de kernvraag welke factoren ervoor zorgen dat ondernemingen
een sustainable competitive advantage kunnen behalen. De vraag hoe managers de scope of their
firms vaststellen en bewaken vormt de kern van dit artikel. Daarnaast wordt er een framework
gepresenteerd dat bedoeld is om deze vraag te beantwoorden.
