H2: Leidinggeven
1. Wat is situationeel leiderschap en op basis van wat kies je het? (leiderschapsstijl selecteren op basis van het ontwikkelniveau van
medewerkers, dit ontwikkelniveau is de combinatie van de bekwaamheid (taakvolwassenheid) en de betrokkenheid van de medewerkers.)
a) Welke vier leiderschapsstijlen kent situationeel leiderschap? (instruerende, ondersteunende, participatieve, delegerende)
b) Wat houdt een instruerende leiderschapsstijl in? (lage deskundigheid en hoge betrokkenheid, dus veel sturen en weinig
ondersteunen)
c) Wat houdt een ondersteunende leiderschapsstijl in? (lage deskundigheid e n lage betrokkenheid, dus weinig sturen en veel
ondersteunen)
d) Wat houdt een participatieve leiderschapsstijl in? (gemiddelde tot hoge deskundigheid en matige betrokkenheid, dus weinig sturen
en veel ondersteunen)
e) Wat houdt een delegerende leiderschapsstijl in? (hoge deskundigheid en hoge betrokkenheid, weinig sturen en weinig en weinig
ondersteunen)
a) Wat is het kritiek op situationeel leiderschap? (er is geen verband tussen het functioneren van een medewerker en de gekozen
leiderschapsstijl, je moet als PM voortdurend wisselen van stijl).
2. Wat is taakgerichtheid? (gefocust zijn op het behalen van resultaten, voltooien van taken en bereiken van doelen)
3. Wat is mensgerichtheid? (gefocust bent op het welzijn van medewerkers en bijvoorbeeld interesse, empathie en waardering toont)
4. Welke vijf leiderschapsstijlen heeft de managerial grid? (Teamleider, taakgericht, countryclub, verarmd management, middle of the road
management)
a) Wat is de teamleider in de MG? (besteed aandacht aan mens en taak, streeft naar balans tussen productie en
medewerkerstevredenheid)
b) Wat is de taakgericht in de MG? (aandacht voor inhoud en taken, kan effectief zijn als productie cruciaal is, maar leidt tot gebrek aan
betrokkenheid en tevredenheid)
c) Wat is de countryclub in de MG? (lage taakgerichtheid en hoge mensgerichtheid. Leidt tot een vriendelijk omgeving, maar gebrek
aan productiviteit)
d) Wat is de verarmd in de MG? (Lage taak- en mensgerichtheid, leidt tot gebrek aan productiviteit en betrokkenheid)
e) Wat is de middle of the road in de MG? (Gemiddelde mate van taak- en mensgerichtheid, kan geschikt zijn in een stabiele omgeving
met weinig druk waar beide aspecten belangrijk zijn)
f) Wat wordt er gezegd over de MG? (aandacht voor de mensenkant leidt tot betere prestaties; de MG kan simplistisch zijn en de
complexiteit van leiderschap niet volledig omvatten, zoals omgaan met stakeholders buiten het project; soms is het beter taakgericht
(routinematig) of mensgericht (innovatief) te zijn)
g) Als er druk op je project staat, welke positie moet je dan aanhouden in de MG? (teamleider)
5. Wat is transactioneel leiderschap? (je gebruikt beloningen zoals bonussen of premies en straft door feedback of inhouden van privileges,
dit werkt door het principe van behaviorisme)
a) In de MG waar valt transactioneel leiderschap? (taakgericht)
b) Wat doet de PM bij transactioneel leiderschap? (meetbaar maken van werkpakketten, controle of de taken goed en op tijd
uitgevoerd worden, vindt vaak plaats hoger in het management)
c) Wanneer werkt transactioneel leiderschap? (als duidelijke regels en doelen essentieel zijn, werkt beter in culturen met grote afstand
tussen PM en medewerker en culturen die collectivistisch i.p.v. individueel zijn. Werkt goed als productie voorop staat en creativiteit
en vernieuwing geen rol spelen, en werkt goed bij acute crisis met weinig tijd voor een besluit, en bij eenvoudige projecten en met
veel routine)
d) Wanneer werkt transactioneel leiderschap niet? (in complexe en innovatie omgevingen, hier is stimulerende visionaire leiderschap
beter)
e) Waar moet je op letten bij transactioneel leiderschap? (heldere afspraken over taken, deadlines en eisen; regelmatig contact over de
voortgang MBE; bespreek beloningen; duidelijke criteria voor extra beloning en je daar aanhouden)
6. Wat is transformationeel leiderschap? (stimulerende visionaire leiderschap met meer ruimte aan deskundigheid en creativiteit; richt zich
op creëren van verandering en stimuleren van groei; door motiveren is de kan groter dat persoon zijn schaarse tijd voor jou inzet)
a) Wat zijn de vier kenmerk van transformationeel leiderschap? (motiveer en inspireer (inspirerende motivatie); stimuleer discussies
(intellectuele stimulatie); geef individuele aandacht; wees een rolmodel (idealiserende invloed)
b) Wat is inspirerende motivatie? (PM geeft inspirerende visie en spreekt hoge verwachtingen uit, als het budget naar beneden gaat is
de visie leidend bij keuzes)
c) Wat is intellectuele stimulatie (PM daagt de status quo uit en moedigen creatief denken en innovatie aan; PM stimuleert om
problemen op een nieuwe manier te benaderen, vragen te stellen en bestaande aannames uit te dagen; zorg voor psychologische
veiligheid om deze discussies te stimuleren)
d) Wat houdt individuele aandacht in? (PM begrijpt sterke en zwakke punten en biedt individuele begeleiding op elk potentieel; dit
wordt bereikt door een-op-een gesprekken en live events in de agenda en hierover te informeren)
e) Wat is idealiserende invloed? (practice what you preach; PM laat waarden en normen zien en bevorderen ethisch gedrag en
integriteit)
7. Wat is het full range leadership-model? (mix van transactioneel en transformationeel leiderschap;
, a) Hoe goed is het full range leadership-model onderbouwd? (transformationeel leiderschap heeft positieve effecten op motivatie,
tevredenheid en psychologische behoeften zoals autonomie; werkt goed bij projecten die verandering/vernieuwing nodig hebben;
werkt goed als er grote afstaan tussen PM en medewerkers is)
b) Hoe pas je het full range leadership-model toe? (met de multifactor leadership questionnaire (MLQ5X) stel je vast in hoeverre je de
leiderschapsstijl beheerst. MLQ5X bestaat uit 9 onderdelen waar de eerste 5 over transformationeel gaan.)
8. Welke 4 leiderschapskenmerken heeft Yukl? (taak, relatie, verander en extern-georiënteerd)
a) Wat is taak-georiënteerd? (uitleggen, plannen, monitoren en problemen oplossen)
b) Wat is relatie georiënteerd? (ondersteunen, persoonlijke ontwikkeling, erkennen/complimenteren, empoweren)
c) Wat is verander-georiënteerd? (verandervisie communiceren, aanmoedigen van innovatie en verandering, faciliteren van gezamenlijk
leren)
d) Wat is extern-georiënteerd? (monitoren van de omgeving, netwerken, vertegenwoordigen)
e) Welke kritiek is er over het model? (het is niet altijd duidelijk waarom bepaald gedrag wel wordt opgenomen of niet)
f) Wat is het voordeel? (geeft een uitgebreid overzicht van gedragingen die een PM moet laten zien, analyse wordt hierdoor concreter
dan MG)
g) Wat is het nadeel? (het overzicht kan verloren gaan en de conclusie p eigen gedrag te weinig focus geven)
h) Welke oplossing is er voor reflectie op eigen gedrag? (vooraf bepalen of al jouw gedragingen zinvol zijn, richt je op de 4 gedrag-
oriëntaties, kies maximaal 2 of 3 gedragen waarop je wilt verbeteren)
9. Wat is gedeeld leiderschap? (dat jij als PM niet continue de leiding neemt maar het leiderschap primair over laat aan je
projectmedewerkers, maar nog wel een aantal beslissingen neemt en het team faciliteert om goed te functioneren)
a) Wat levert gedeeld leiderschap op? (leidt gedeeld leiderschap tot minder conflicten, meer vertrouwen, betere teamcohesie en meer
creativiteit. Er wordt meer geleerd dan in andere teams, ook van de fouten die gemaakt worden. Ze hebben minder vaak last van een
burn-out, hebben minder stress, meer plezier in hun werk en zijn meer betrokken)
b) Wanneer pas je gedeeld leiderschap toe? (bij complexe projecten, in zeer diverse teams, projecten met veel benodigde creativiteit,
en als medewerkers sterk van elkaar afhankelijk zijn)
c) Wanneer pas je gedeeld leiderschap niet toe? (bij eenvoudige projecten leidt het tot minder goeder resultaten en meer overleg; in
bureaucratische organisaties werkt het minder goed dan in andere typen organisaties)
d) Wat zijn de voorwaarden om gedeeld leiderschap een succes te maken? (zorg voor vertrouwen onderling ze moeten ervanuit
kunnen gaan dat andere goed werk leveren en afspraken nakomen en er moet psychologische veiligheid zijn; medewerkers hebben
juiste vaardigheden of leren deze aan en juiste samenwerkingsvaardigheden)
e) Wat doe je als PM bij gedeeld leiderschap? (Je hebt een coachende rol om het team zelfstandig te laten functioneren. Je neemt niet
de dagelijkse besluiten, maar faciliteert bij conflicten, door zelfreflectie te stimuleren en door teamontwikkeling te bevorderen. je
stimuleert je teamleden om elkaar praktisch als sociaal te steunen tijdens het werk. Je moet je eigen rol en je eigen zelfbeeld als PM
opnieuw uitvinden. Je kan bijvoorbeeld de doelen van het project benoemen en de grenzen van de verantwoordelijkheden bewaken.
Je kan er ook voor kiezen om de contacten met de belangrijkste stakeholders zelf te onderhouden)
f) Wat is het voordeel van gedeeld leiderschap voor PM? (betere werk-privébalans, minder stress en minder werk druk met betere
communicatie en meer samenwerking)
g) Hoe goed is gedeeld leiderschap onderbouwd? (minder effectief bij productietaken en als teamleden elkaars leiderschap niet
erkennen; organisatie moet ingericht zijn voor gedeeld leiderschap; pas op voor te grote verschillen in macht en invloed)
h) Welke tien tips zijn er om gedeeld leiderschap te stimuleren? (organisatie faciliteert gedeeld leiderschap; teamleden hebben de
skills, onderling vertrouwen; selecteer teamleden met verstand van zaken; medewerker steunen sociaal en praktisch elkaar; wees
alert op psychologische veiligheid; iedereen betrekken bij belangrijke beslissingen; een gezamenlijk doel formuleren; voldoende tijd
creëren; meer ruimte op samenwerking i.p.v. inhoud)
10. Wat is een effect van meer macht? (meer zelfvertrouwen in eigen ideeën en perspectieven, dit wordt erger als mensen zichzelf beter
vinden dan andere (als supriority bias of above-average-effect)
a) Wat blijken mensen met meer macht te hebben? (minder naar andere te luisterne en moeilijker te beïnvloeden; geven meer
informatie weg bij onderhandeling; minder bang om te verliezen; hebben minder risicoaversie; meer risico op planning fallacy (de
neiging om optimistisch te plannen en geen rekening met fouten te houden); leidt tot meer abstract denken en minder aandacht voor
details)
b) Hoe kan je alert zijn op te veel macht? (rekening houden met de blind spot bias en bewust zijn dat je minder naar andere luistert; je
kan structureren creëren die tegenwicht aan macht geven, zoals mensen die je terugfluiten)
c) Hoe word je een charismatisch leider? (gebruik metaforen, verhalen, anekdotes en laat morele overtuiging zien; benoem
groepsgevoelens en dat jij één van hun bent; spreek hoge verwachtingen en vertrouwen uit; gebruik contrast in je presentaties; geef
lijstjes; stel retorische vragen; gebruik gebaren, gezichtsuitdrukkingen en stemgebruik)
1. Wat is situationeel leiderschap en op basis van wat kies je het? (leiderschapsstijl selecteren op basis van het ontwikkelniveau van
medewerkers, dit ontwikkelniveau is de combinatie van de bekwaamheid (taakvolwassenheid) en de betrokkenheid van de medewerkers.)
a) Welke vier leiderschapsstijlen kent situationeel leiderschap? (instruerende, ondersteunende, participatieve, delegerende)
b) Wat houdt een instruerende leiderschapsstijl in? (lage deskundigheid en hoge betrokkenheid, dus veel sturen en weinig
ondersteunen)
c) Wat houdt een ondersteunende leiderschapsstijl in? (lage deskundigheid e n lage betrokkenheid, dus weinig sturen en veel
ondersteunen)
d) Wat houdt een participatieve leiderschapsstijl in? (gemiddelde tot hoge deskundigheid en matige betrokkenheid, dus weinig sturen
en veel ondersteunen)
e) Wat houdt een delegerende leiderschapsstijl in? (hoge deskundigheid en hoge betrokkenheid, weinig sturen en weinig en weinig
ondersteunen)
a) Wat is het kritiek op situationeel leiderschap? (er is geen verband tussen het functioneren van een medewerker en de gekozen
leiderschapsstijl, je moet als PM voortdurend wisselen van stijl).
2. Wat is taakgerichtheid? (gefocust zijn op het behalen van resultaten, voltooien van taken en bereiken van doelen)
3. Wat is mensgerichtheid? (gefocust bent op het welzijn van medewerkers en bijvoorbeeld interesse, empathie en waardering toont)
4. Welke vijf leiderschapsstijlen heeft de managerial grid? (Teamleider, taakgericht, countryclub, verarmd management, middle of the road
management)
a) Wat is de teamleider in de MG? (besteed aandacht aan mens en taak, streeft naar balans tussen productie en
medewerkerstevredenheid)
b) Wat is de taakgericht in de MG? (aandacht voor inhoud en taken, kan effectief zijn als productie cruciaal is, maar leidt tot gebrek aan
betrokkenheid en tevredenheid)
c) Wat is de countryclub in de MG? (lage taakgerichtheid en hoge mensgerichtheid. Leidt tot een vriendelijk omgeving, maar gebrek
aan productiviteit)
d) Wat is de verarmd in de MG? (Lage taak- en mensgerichtheid, leidt tot gebrek aan productiviteit en betrokkenheid)
e) Wat is de middle of the road in de MG? (Gemiddelde mate van taak- en mensgerichtheid, kan geschikt zijn in een stabiele omgeving
met weinig druk waar beide aspecten belangrijk zijn)
f) Wat wordt er gezegd over de MG? (aandacht voor de mensenkant leidt tot betere prestaties; de MG kan simplistisch zijn en de
complexiteit van leiderschap niet volledig omvatten, zoals omgaan met stakeholders buiten het project; soms is het beter taakgericht
(routinematig) of mensgericht (innovatief) te zijn)
g) Als er druk op je project staat, welke positie moet je dan aanhouden in de MG? (teamleider)
5. Wat is transactioneel leiderschap? (je gebruikt beloningen zoals bonussen of premies en straft door feedback of inhouden van privileges,
dit werkt door het principe van behaviorisme)
a) In de MG waar valt transactioneel leiderschap? (taakgericht)
b) Wat doet de PM bij transactioneel leiderschap? (meetbaar maken van werkpakketten, controle of de taken goed en op tijd
uitgevoerd worden, vindt vaak plaats hoger in het management)
c) Wanneer werkt transactioneel leiderschap? (als duidelijke regels en doelen essentieel zijn, werkt beter in culturen met grote afstand
tussen PM en medewerker en culturen die collectivistisch i.p.v. individueel zijn. Werkt goed als productie voorop staat en creativiteit
en vernieuwing geen rol spelen, en werkt goed bij acute crisis met weinig tijd voor een besluit, en bij eenvoudige projecten en met
veel routine)
d) Wanneer werkt transactioneel leiderschap niet? (in complexe en innovatie omgevingen, hier is stimulerende visionaire leiderschap
beter)
e) Waar moet je op letten bij transactioneel leiderschap? (heldere afspraken over taken, deadlines en eisen; regelmatig contact over de
voortgang MBE; bespreek beloningen; duidelijke criteria voor extra beloning en je daar aanhouden)
6. Wat is transformationeel leiderschap? (stimulerende visionaire leiderschap met meer ruimte aan deskundigheid en creativiteit; richt zich
op creëren van verandering en stimuleren van groei; door motiveren is de kan groter dat persoon zijn schaarse tijd voor jou inzet)
a) Wat zijn de vier kenmerk van transformationeel leiderschap? (motiveer en inspireer (inspirerende motivatie); stimuleer discussies
(intellectuele stimulatie); geef individuele aandacht; wees een rolmodel (idealiserende invloed)
b) Wat is inspirerende motivatie? (PM geeft inspirerende visie en spreekt hoge verwachtingen uit, als het budget naar beneden gaat is
de visie leidend bij keuzes)
c) Wat is intellectuele stimulatie (PM daagt de status quo uit en moedigen creatief denken en innovatie aan; PM stimuleert om
problemen op een nieuwe manier te benaderen, vragen te stellen en bestaande aannames uit te dagen; zorg voor psychologische
veiligheid om deze discussies te stimuleren)
d) Wat houdt individuele aandacht in? (PM begrijpt sterke en zwakke punten en biedt individuele begeleiding op elk potentieel; dit
wordt bereikt door een-op-een gesprekken en live events in de agenda en hierover te informeren)
e) Wat is idealiserende invloed? (practice what you preach; PM laat waarden en normen zien en bevorderen ethisch gedrag en
integriteit)
7. Wat is het full range leadership-model? (mix van transactioneel en transformationeel leiderschap;
, a) Hoe goed is het full range leadership-model onderbouwd? (transformationeel leiderschap heeft positieve effecten op motivatie,
tevredenheid en psychologische behoeften zoals autonomie; werkt goed bij projecten die verandering/vernieuwing nodig hebben;
werkt goed als er grote afstaan tussen PM en medewerkers is)
b) Hoe pas je het full range leadership-model toe? (met de multifactor leadership questionnaire (MLQ5X) stel je vast in hoeverre je de
leiderschapsstijl beheerst. MLQ5X bestaat uit 9 onderdelen waar de eerste 5 over transformationeel gaan.)
8. Welke 4 leiderschapskenmerken heeft Yukl? (taak, relatie, verander en extern-georiënteerd)
a) Wat is taak-georiënteerd? (uitleggen, plannen, monitoren en problemen oplossen)
b) Wat is relatie georiënteerd? (ondersteunen, persoonlijke ontwikkeling, erkennen/complimenteren, empoweren)
c) Wat is verander-georiënteerd? (verandervisie communiceren, aanmoedigen van innovatie en verandering, faciliteren van gezamenlijk
leren)
d) Wat is extern-georiënteerd? (monitoren van de omgeving, netwerken, vertegenwoordigen)
e) Welke kritiek is er over het model? (het is niet altijd duidelijk waarom bepaald gedrag wel wordt opgenomen of niet)
f) Wat is het voordeel? (geeft een uitgebreid overzicht van gedragingen die een PM moet laten zien, analyse wordt hierdoor concreter
dan MG)
g) Wat is het nadeel? (het overzicht kan verloren gaan en de conclusie p eigen gedrag te weinig focus geven)
h) Welke oplossing is er voor reflectie op eigen gedrag? (vooraf bepalen of al jouw gedragingen zinvol zijn, richt je op de 4 gedrag-
oriëntaties, kies maximaal 2 of 3 gedragen waarop je wilt verbeteren)
9. Wat is gedeeld leiderschap? (dat jij als PM niet continue de leiding neemt maar het leiderschap primair over laat aan je
projectmedewerkers, maar nog wel een aantal beslissingen neemt en het team faciliteert om goed te functioneren)
a) Wat levert gedeeld leiderschap op? (leidt gedeeld leiderschap tot minder conflicten, meer vertrouwen, betere teamcohesie en meer
creativiteit. Er wordt meer geleerd dan in andere teams, ook van de fouten die gemaakt worden. Ze hebben minder vaak last van een
burn-out, hebben minder stress, meer plezier in hun werk en zijn meer betrokken)
b) Wanneer pas je gedeeld leiderschap toe? (bij complexe projecten, in zeer diverse teams, projecten met veel benodigde creativiteit,
en als medewerkers sterk van elkaar afhankelijk zijn)
c) Wanneer pas je gedeeld leiderschap niet toe? (bij eenvoudige projecten leidt het tot minder goeder resultaten en meer overleg; in
bureaucratische organisaties werkt het minder goed dan in andere typen organisaties)
d) Wat zijn de voorwaarden om gedeeld leiderschap een succes te maken? (zorg voor vertrouwen onderling ze moeten ervanuit
kunnen gaan dat andere goed werk leveren en afspraken nakomen en er moet psychologische veiligheid zijn; medewerkers hebben
juiste vaardigheden of leren deze aan en juiste samenwerkingsvaardigheden)
e) Wat doe je als PM bij gedeeld leiderschap? (Je hebt een coachende rol om het team zelfstandig te laten functioneren. Je neemt niet
de dagelijkse besluiten, maar faciliteert bij conflicten, door zelfreflectie te stimuleren en door teamontwikkeling te bevorderen. je
stimuleert je teamleden om elkaar praktisch als sociaal te steunen tijdens het werk. Je moet je eigen rol en je eigen zelfbeeld als PM
opnieuw uitvinden. Je kan bijvoorbeeld de doelen van het project benoemen en de grenzen van de verantwoordelijkheden bewaken.
Je kan er ook voor kiezen om de contacten met de belangrijkste stakeholders zelf te onderhouden)
f) Wat is het voordeel van gedeeld leiderschap voor PM? (betere werk-privébalans, minder stress en minder werk druk met betere
communicatie en meer samenwerking)
g) Hoe goed is gedeeld leiderschap onderbouwd? (minder effectief bij productietaken en als teamleden elkaars leiderschap niet
erkennen; organisatie moet ingericht zijn voor gedeeld leiderschap; pas op voor te grote verschillen in macht en invloed)
h) Welke tien tips zijn er om gedeeld leiderschap te stimuleren? (organisatie faciliteert gedeeld leiderschap; teamleden hebben de
skills, onderling vertrouwen; selecteer teamleden met verstand van zaken; medewerker steunen sociaal en praktisch elkaar; wees
alert op psychologische veiligheid; iedereen betrekken bij belangrijke beslissingen; een gezamenlijk doel formuleren; voldoende tijd
creëren; meer ruimte op samenwerking i.p.v. inhoud)
10. Wat is een effect van meer macht? (meer zelfvertrouwen in eigen ideeën en perspectieven, dit wordt erger als mensen zichzelf beter
vinden dan andere (als supriority bias of above-average-effect)
a) Wat blijken mensen met meer macht te hebben? (minder naar andere te luisterne en moeilijker te beïnvloeden; geven meer
informatie weg bij onderhandeling; minder bang om te verliezen; hebben minder risicoaversie; meer risico op planning fallacy (de
neiging om optimistisch te plannen en geen rekening met fouten te houden); leidt tot meer abstract denken en minder aandacht voor
details)
b) Hoe kan je alert zijn op te veel macht? (rekening houden met de blind spot bias en bewust zijn dat je minder naar andere luistert; je
kan structureren creëren die tegenwicht aan macht geven, zoals mensen die je terugfluiten)
c) Hoe word je een charismatisch leider? (gebruik metaforen, verhalen, anekdotes en laat morele overtuiging zien; benoem
groepsgevoelens en dat jij één van hun bent; spreek hoge verwachtingen en vertrouwen uit; gebruik contrast in je presentaties; geef
lijstjes; stel retorische vragen; gebruik gebaren, gezichtsuitdrukkingen en stemgebruik)
