De psychologie van
projectmanagement:
Inhoud
Hoofdstuk 2: leidinggeven............................................................................................................................1
Hoofdstuk 3: Teamsamenwerking..............................................................................................................10
Hoofdstuk 5: Conflicten..............................................................................................................................16
Hoofdstuk 6: Beïnvloeden..........................................................................................................................23
Hoofdstuk 10: Veranderen..........................................................................................................................25
Hoofdstuk 8: Projectpolitiek.......................................................................................................................30
Hoofdstuk 11: Besluitvorming....................................................................................................................33
Hoofdstuk 12: Risicomanagement..............................................................................................................40
Hoofdstuk 13: Planning en controle...........................................................................................................46
Hoofdstuk 2: leidinggeven
Trait theorieën:
- Fysieke kenmerken: gezicht, geslacht, lengte, stemgeluid, symmetrisch gezicht (Verklaren niet
altijd alles)
- Persoonlijke kenmerken: IQ, EQ, dominantie, zelfvertrouwen, energieniveau, hoe precies je bent
(big five), hoe extravert je bent (big five)
Myth busting: situationeel leiderschap volgen Hersey en Blanchard:
Dit stelt dat effectieve projectmanagers de juiste leiderschapsstijl moeten selecteren op basis van het
ontwikkelniveau van hun medewerkers. Het ontwikkelniveau is de combinatie van bekwaamheid (de
taakvolwassenheid) en de betrokkenheid van hun projectmedewerkers. Afhankelijk van het
ontwikkelingsniveau van de projectmedewerker kies je één van de vier specifieke leiderschapsstijlen:
1. Instruerende leiderschapsstijl: Een laag niveau van deskundigheid en een hoge betrokkenheid,
veel sturen en weinig ondersteunen.
2. Ondersteunende leiderschapsstijl: Een laag niveau van deskundigheid en een lage mate vaan
betrokkenheid, weinig sturen en veel ondersteunen.
3. Ondersteunende/participatieve leiderschapsstijl: Een gemiddeld tot hoog niveau van
deskundigheid en matige betrokkenheid, weinig sturen en veel ondersteunen.
4. Delegerende leiderschapsstijl: Een hoog niveau van deskundigheid en een hoog niveau van
betrokkenheid, weinig sturen en weinig ondersteunen.
Kritiek over situationeel leiderschap:
,Er wordt geen verband gevonden tussen het functioneren van een medewerker en de gekozen
leiderschapsstijl. Het kiezen van een leiderschapsstijl op basis van taakvolwassenheid leidt niet tot een
betere functionerende medewerker. Dit model levert een projectmanager op die voortdurend van stijl
moet wisselen.
De Managerial Grid van Blake en Mouton:
Taakgerichtheid is hoeverre jij als projectmanager gefocust bent op het behalen van de resultaten, het
voltooien van de taken en het bereiken van de doelen. Mensgerichtheid is hoeverre jij als
projectmanager gefocust bent op het welzijn van je medewerkers en bijvoorbeeld interesse toont in het
leven van je projectmedewerkers, empathie toont en waardering uitspreekt. De 5 leiderschapsstijlen
volgens de Managerial Grid:
1. Teamleider: deze stijl besteed aandacht aan zowel de mens als de taak. Je streeft naar een balans
tussen productie en medewerkerstevredenheid.
2. Taakgericht: vooral aandacht voor de inhoud en de taken die uitgevoerd moeten worden en
minder voor de sociale kant. Deze stijl kan effectief zijn als productie cruciaal is, maar kan leiden
tot een gebrek aan betrokkenheid en tevredenheid onder medewerkers. Vaak vinden ze dat
begeleiding en coaching van medewerkers een taak voor de lijnmanager is.
3. Countryclub management: lage taakgerichtheid en hoge mensgerichtheid. Dit kan lieden tot een
vriendelijke werkomgeving, maar zorgen voor gebrek aan productiviteit.
4. Verarmd (impoverished) management: lage score op taakgerichtheid als mensgerichtheid. Dit
leidt vaak aan gebrek aan productiviteit en betrokkenheid en kan resulteren in een inefficiënt
project.
5. Middle of the road management: ligt in het midden van de Managerial Grid en weerspiegelt een
gemiddelde mate van taakgerichtheid en mensgerichtheid. Kan geschikt zijn in stabiele
omgevingen met niet veel druk waar zowel productie als het welzijn van medewerkers belangrijk
is.
Hoe goed is het onderbouwd?
- De meeste onderzoek laat zien dat aandacht voor de mensenkant leidt tot betere prestaties.
- De Managerial Grid kan simplistisch zijn en de complexiteit van leiderschap niet volledig
omvatten, zoals hoe je omgaat met stakeholders buiten het project.
- Studies geven aan dat het soms beter is om taakgericht (eenvoudige routinematige taken) of
mensgerichte (innovatieve projecten)
De MG geeft een eenvoudig raamwerk om te bepalen waar je als projectmanager nu staat en hoe je dit
kan verbeteren. Probeer als projectmanager wanneer er druk op je project staat de positie van de
teamleider in de MG te behouden.
Transactioneel leiderschap:
- Gebruikt beloningen en straffen om medewerkers te motiveren of te controleren, dit werkt door
de principes van behaviorisme. Hoe kan gedrag door prikkels bekrachtigd of afgeremd worden?
- In de MG valt deze vorm van leiderschap onder taakgericht, rechts onderin.
Je stimuleer medewerkers met bonussen en premies en afremmen van gedrag gebeurt door prikkels
zoals feedback, straffen, inhouden van privileges of verplaatsen van medewerker naar een slechtere plek.
,MBE (passief): reageren als niet aan de eisen en standaarden wordt voldaan
MBE (actief): zoek naar afwijkingen van de regels en afspraken en grijpt hierop in.
Transactioneel leiderschap is gebaseerd op een mensbeeld waarbij medewerkers worden gedreven door
eigenbelang. De projectmanager is vooral bezig met het meetbaar maken van werkpakkettenen het
controle of de taken goed en op tijd uitgevoerd worden. Dit type leiderschap vindt vaker hoger in et
management van de organisatie plaats, terwijl je de mensgerichte vorm hiervan lager in de organisatie
tegenkomt.
Wanneer werkt Transactioneel leiderschap wel? Dit type leiderschap kan effectief zijn in projecten als er
duidelijke regels en doelen essentieel zijn. Het werkt beter in culturen waarin er een grote afstand i
tussen medewerker en projectmanager (power distance) en culturen die meer collectivistisch in plaats
van individueel zijn. Werkt in hele specifieke situaties waarbij productie vooropstaat en creativiteit en
vernieuwing geen grote rol spelen. Dit type leiderschap werkt goed bij acute crisis waarin in weinig tijd
een besluit moet worden genomen.
Wanneer werkt Transactioneel leiderschap niet? In complexe en innovatieve projectomgevingen werkt
dit minder goed. Hier is juist een stimulerende visionaire leiderschapsstijl beter geschikt zoals
transformationeel leiderschap.
Waar moet je op letten bij het gebruik van Transactioneel leiderschap?
Maak heldere afspraken over taken, deadlines en kwaliteitseisen
Heb tijdens de werkzaamheden regelmatig contact om te bespreken hoe de voorgang is (actief
management by exception)
Bespreek helder welke beloning iemand voor goed werk krijgt
Zorg dat de criteria voor een extra beloning transparant zijn en zorg ervoor dat je je aan die
criteria houdt.
Transformationeel leiderschap: inspiratie en verandering:
Transformationeel leiderschap is stimulerende visionaire leiderschap. Het geef meer ruimte aan
deskundigheid en creativiteit van medewerkers. Het richt zich op het creëren van verandering en het
stimuleren van groei binnen individuen en organisaties. Door de medewerker intrinsiek e motiveren is de
kans groter dat de medewerker zijn of haar schaarse tijd inzet ten behoeve van het project. Deze
leiderschapsstijl bestaat uit vier kenmerken:
1. Motiveer en inspireer (inspirerende motivatie): projectmanagers geven een inspirerende visie
en spreken hoge verwachtingen uit, dit wordt inspirerende motivatie genoemd. De PM verteld
wat er moet gebeuren en waarom het project wordt gedaan. Als het budget van het project
omlaaggaat is de visie leidend bij keuzes.
2. Stimuleer discussies (intellectuele stimulatie): Pm dagen de status quo uit en moedigen creatief
denken en innovatie aan, dit is intellectuele simulatie. Ze stimuleren om problemen op een
nieuwe manier te benaderen, vragen te stellen en bestaande aannames uit te dagen. Zorg voor
psychologische veiligheid in je team om deze discussies te stimuleren.
3. Geef individuele aandacht: PM begrijpt de sterkere en zwakke punten van medewerkers en
bieden individuele begeleiding en ondersteuning op elk potentieel van de medewerker te
, benutten. Dit kan bepaald worden door korte een-op-een gesprekken met medewerkers en live-
events van medewerkers in de agenda te zetten en daarnaar te informeren.
4. Wees een rolmodel (idealiserende invloed): bij dit type geldt adagium ‘practice what you
preach’.PM belichamen de waarden en normen van de organisatie en het project, en bevorderen
ethisch gedrag en integriteit. Een mooie visie verkondigen is heel krachtig als je ernaar handelt,
maar let erop dat je de afspraken nakomt zodat je betrouwbaar bent.
Het full range leadership-model:
Combineert Transactioneel en transformationeel leiderschap samen. Transactioneel focust zich op
duidelijke doelen, taakgerichte beloningen en prestatiebeoordelingen, waardoor projectteams efficiënt
kunnen werken. Transformationeel biedt inspiratie, stimuleert creativiteit en vergroot
teambetrokkenheid. Juist door aandacht te besteden aan Transactioneel leiderschap wordt
transformationeel leiderschap nog effectiever. Het integreren van dit model kan de prestaties en
tevredenheid van het team optimaliseren, wat leidt tot en succesvolle uitkomst.
Hoe goed is het onderbouwd?
- Studies hebben aangetoond dat transformationele leiders positieve effecten hebben op de
motivatie en tevredenheid van medewerkers, deze vorm is effectiever dan transactioneel.
- Als transformationeel leider heb je ook invloed op de psychologische behoeften van
medewerkers, zoals bijvoorbeeld de behoefte aan autonomie.
- Projectleiders van transformationeel dragen bij aan het creëren van een positieve
organisatiecultuur, het bevorderen van medewerkersbetrokkenheid en het creëren van
psychologische veiligheid.
- Het werkt vooral goed bij projecten waarbij er verandering of vernieuwing nodig is.
- Het werkt goed in culturen met grote afstand tussen de projectmanager en medewerkers (power
distance) als in culturen waarin dit juist relatief klein is.
- Het combineren van transformationele leiderschapsactiviteiten met transactioneel elementen
werkt goed.
Praktische toepassing: met de multifactor leadership questionnaire (MLQ5X) is goed en betrouwbaar
vast te stellen in hoeverre je deze leiderschapsstijl beheerst. De vragenlijst bestaat uit 9 onderdelen,
waarbij de eerst vijf gaan over transformationeel leiderschap. Transactioneel leiderschap werkt beter bij
eenvoudige projecten en bij projecten waarbij veel routine werk plaatsvindt.
De leiderschapskenmerken van Yukl:
Er zijn vier categorieën (oriëntaties) en per categorie wordt er aangegeven welk gedrag erbij hoort. Het
lijkt erg op de verdeling in de Managrial Grid, de toevoeging zit hem in de laatste twee categorieën
waarbij gekeken wordt naar verander-georiënteerd gedrag en extern-georiënteerd gedrag.
Er is wel overlap met transformationeel leiderschap:
Verander-oriëntatie: Het communiceren van een verandervisie
Relatie-oriëntatie: Het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers en het empoweren van
medewerkers.
projectmanagement:
Inhoud
Hoofdstuk 2: leidinggeven............................................................................................................................1
Hoofdstuk 3: Teamsamenwerking..............................................................................................................10
Hoofdstuk 5: Conflicten..............................................................................................................................16
Hoofdstuk 6: Beïnvloeden..........................................................................................................................23
Hoofdstuk 10: Veranderen..........................................................................................................................25
Hoofdstuk 8: Projectpolitiek.......................................................................................................................30
Hoofdstuk 11: Besluitvorming....................................................................................................................33
Hoofdstuk 12: Risicomanagement..............................................................................................................40
Hoofdstuk 13: Planning en controle...........................................................................................................46
Hoofdstuk 2: leidinggeven
Trait theorieën:
- Fysieke kenmerken: gezicht, geslacht, lengte, stemgeluid, symmetrisch gezicht (Verklaren niet
altijd alles)
- Persoonlijke kenmerken: IQ, EQ, dominantie, zelfvertrouwen, energieniveau, hoe precies je bent
(big five), hoe extravert je bent (big five)
Myth busting: situationeel leiderschap volgen Hersey en Blanchard:
Dit stelt dat effectieve projectmanagers de juiste leiderschapsstijl moeten selecteren op basis van het
ontwikkelniveau van hun medewerkers. Het ontwikkelniveau is de combinatie van bekwaamheid (de
taakvolwassenheid) en de betrokkenheid van hun projectmedewerkers. Afhankelijk van het
ontwikkelingsniveau van de projectmedewerker kies je één van de vier specifieke leiderschapsstijlen:
1. Instruerende leiderschapsstijl: Een laag niveau van deskundigheid en een hoge betrokkenheid,
veel sturen en weinig ondersteunen.
2. Ondersteunende leiderschapsstijl: Een laag niveau van deskundigheid en een lage mate vaan
betrokkenheid, weinig sturen en veel ondersteunen.
3. Ondersteunende/participatieve leiderschapsstijl: Een gemiddeld tot hoog niveau van
deskundigheid en matige betrokkenheid, weinig sturen en veel ondersteunen.
4. Delegerende leiderschapsstijl: Een hoog niveau van deskundigheid en een hoog niveau van
betrokkenheid, weinig sturen en weinig ondersteunen.
Kritiek over situationeel leiderschap:
,Er wordt geen verband gevonden tussen het functioneren van een medewerker en de gekozen
leiderschapsstijl. Het kiezen van een leiderschapsstijl op basis van taakvolwassenheid leidt niet tot een
betere functionerende medewerker. Dit model levert een projectmanager op die voortdurend van stijl
moet wisselen.
De Managerial Grid van Blake en Mouton:
Taakgerichtheid is hoeverre jij als projectmanager gefocust bent op het behalen van de resultaten, het
voltooien van de taken en het bereiken van de doelen. Mensgerichtheid is hoeverre jij als
projectmanager gefocust bent op het welzijn van je medewerkers en bijvoorbeeld interesse toont in het
leven van je projectmedewerkers, empathie toont en waardering uitspreekt. De 5 leiderschapsstijlen
volgens de Managerial Grid:
1. Teamleider: deze stijl besteed aandacht aan zowel de mens als de taak. Je streeft naar een balans
tussen productie en medewerkerstevredenheid.
2. Taakgericht: vooral aandacht voor de inhoud en de taken die uitgevoerd moeten worden en
minder voor de sociale kant. Deze stijl kan effectief zijn als productie cruciaal is, maar kan leiden
tot een gebrek aan betrokkenheid en tevredenheid onder medewerkers. Vaak vinden ze dat
begeleiding en coaching van medewerkers een taak voor de lijnmanager is.
3. Countryclub management: lage taakgerichtheid en hoge mensgerichtheid. Dit kan lieden tot een
vriendelijke werkomgeving, maar zorgen voor gebrek aan productiviteit.
4. Verarmd (impoverished) management: lage score op taakgerichtheid als mensgerichtheid. Dit
leidt vaak aan gebrek aan productiviteit en betrokkenheid en kan resulteren in een inefficiënt
project.
5. Middle of the road management: ligt in het midden van de Managerial Grid en weerspiegelt een
gemiddelde mate van taakgerichtheid en mensgerichtheid. Kan geschikt zijn in stabiele
omgevingen met niet veel druk waar zowel productie als het welzijn van medewerkers belangrijk
is.
Hoe goed is het onderbouwd?
- De meeste onderzoek laat zien dat aandacht voor de mensenkant leidt tot betere prestaties.
- De Managerial Grid kan simplistisch zijn en de complexiteit van leiderschap niet volledig
omvatten, zoals hoe je omgaat met stakeholders buiten het project.
- Studies geven aan dat het soms beter is om taakgericht (eenvoudige routinematige taken) of
mensgerichte (innovatieve projecten)
De MG geeft een eenvoudig raamwerk om te bepalen waar je als projectmanager nu staat en hoe je dit
kan verbeteren. Probeer als projectmanager wanneer er druk op je project staat de positie van de
teamleider in de MG te behouden.
Transactioneel leiderschap:
- Gebruikt beloningen en straffen om medewerkers te motiveren of te controleren, dit werkt door
de principes van behaviorisme. Hoe kan gedrag door prikkels bekrachtigd of afgeremd worden?
- In de MG valt deze vorm van leiderschap onder taakgericht, rechts onderin.
Je stimuleer medewerkers met bonussen en premies en afremmen van gedrag gebeurt door prikkels
zoals feedback, straffen, inhouden van privileges of verplaatsen van medewerker naar een slechtere plek.
,MBE (passief): reageren als niet aan de eisen en standaarden wordt voldaan
MBE (actief): zoek naar afwijkingen van de regels en afspraken en grijpt hierop in.
Transactioneel leiderschap is gebaseerd op een mensbeeld waarbij medewerkers worden gedreven door
eigenbelang. De projectmanager is vooral bezig met het meetbaar maken van werkpakkettenen het
controle of de taken goed en op tijd uitgevoerd worden. Dit type leiderschap vindt vaker hoger in et
management van de organisatie plaats, terwijl je de mensgerichte vorm hiervan lager in de organisatie
tegenkomt.
Wanneer werkt Transactioneel leiderschap wel? Dit type leiderschap kan effectief zijn in projecten als er
duidelijke regels en doelen essentieel zijn. Het werkt beter in culturen waarin er een grote afstand i
tussen medewerker en projectmanager (power distance) en culturen die meer collectivistisch in plaats
van individueel zijn. Werkt in hele specifieke situaties waarbij productie vooropstaat en creativiteit en
vernieuwing geen grote rol spelen. Dit type leiderschap werkt goed bij acute crisis waarin in weinig tijd
een besluit moet worden genomen.
Wanneer werkt Transactioneel leiderschap niet? In complexe en innovatieve projectomgevingen werkt
dit minder goed. Hier is juist een stimulerende visionaire leiderschapsstijl beter geschikt zoals
transformationeel leiderschap.
Waar moet je op letten bij het gebruik van Transactioneel leiderschap?
Maak heldere afspraken over taken, deadlines en kwaliteitseisen
Heb tijdens de werkzaamheden regelmatig contact om te bespreken hoe de voorgang is (actief
management by exception)
Bespreek helder welke beloning iemand voor goed werk krijgt
Zorg dat de criteria voor een extra beloning transparant zijn en zorg ervoor dat je je aan die
criteria houdt.
Transformationeel leiderschap: inspiratie en verandering:
Transformationeel leiderschap is stimulerende visionaire leiderschap. Het geef meer ruimte aan
deskundigheid en creativiteit van medewerkers. Het richt zich op het creëren van verandering en het
stimuleren van groei binnen individuen en organisaties. Door de medewerker intrinsiek e motiveren is de
kans groter dat de medewerker zijn of haar schaarse tijd inzet ten behoeve van het project. Deze
leiderschapsstijl bestaat uit vier kenmerken:
1. Motiveer en inspireer (inspirerende motivatie): projectmanagers geven een inspirerende visie
en spreken hoge verwachtingen uit, dit wordt inspirerende motivatie genoemd. De PM verteld
wat er moet gebeuren en waarom het project wordt gedaan. Als het budget van het project
omlaaggaat is de visie leidend bij keuzes.
2. Stimuleer discussies (intellectuele stimulatie): Pm dagen de status quo uit en moedigen creatief
denken en innovatie aan, dit is intellectuele simulatie. Ze stimuleren om problemen op een
nieuwe manier te benaderen, vragen te stellen en bestaande aannames uit te dagen. Zorg voor
psychologische veiligheid in je team om deze discussies te stimuleren.
3. Geef individuele aandacht: PM begrijpt de sterkere en zwakke punten van medewerkers en
bieden individuele begeleiding en ondersteuning op elk potentieel van de medewerker te
, benutten. Dit kan bepaald worden door korte een-op-een gesprekken met medewerkers en live-
events van medewerkers in de agenda te zetten en daarnaar te informeren.
4. Wees een rolmodel (idealiserende invloed): bij dit type geldt adagium ‘practice what you
preach’.PM belichamen de waarden en normen van de organisatie en het project, en bevorderen
ethisch gedrag en integriteit. Een mooie visie verkondigen is heel krachtig als je ernaar handelt,
maar let erop dat je de afspraken nakomt zodat je betrouwbaar bent.
Het full range leadership-model:
Combineert Transactioneel en transformationeel leiderschap samen. Transactioneel focust zich op
duidelijke doelen, taakgerichte beloningen en prestatiebeoordelingen, waardoor projectteams efficiënt
kunnen werken. Transformationeel biedt inspiratie, stimuleert creativiteit en vergroot
teambetrokkenheid. Juist door aandacht te besteden aan Transactioneel leiderschap wordt
transformationeel leiderschap nog effectiever. Het integreren van dit model kan de prestaties en
tevredenheid van het team optimaliseren, wat leidt tot en succesvolle uitkomst.
Hoe goed is het onderbouwd?
- Studies hebben aangetoond dat transformationele leiders positieve effecten hebben op de
motivatie en tevredenheid van medewerkers, deze vorm is effectiever dan transactioneel.
- Als transformationeel leider heb je ook invloed op de psychologische behoeften van
medewerkers, zoals bijvoorbeeld de behoefte aan autonomie.
- Projectleiders van transformationeel dragen bij aan het creëren van een positieve
organisatiecultuur, het bevorderen van medewerkersbetrokkenheid en het creëren van
psychologische veiligheid.
- Het werkt vooral goed bij projecten waarbij er verandering of vernieuwing nodig is.
- Het werkt goed in culturen met grote afstand tussen de projectmanager en medewerkers (power
distance) als in culturen waarin dit juist relatief klein is.
- Het combineren van transformationele leiderschapsactiviteiten met transactioneel elementen
werkt goed.
Praktische toepassing: met de multifactor leadership questionnaire (MLQ5X) is goed en betrouwbaar
vast te stellen in hoeverre je deze leiderschapsstijl beheerst. De vragenlijst bestaat uit 9 onderdelen,
waarbij de eerst vijf gaan over transformationeel leiderschap. Transactioneel leiderschap werkt beter bij
eenvoudige projecten en bij projecten waarbij veel routine werk plaatsvindt.
De leiderschapskenmerken van Yukl:
Er zijn vier categorieën (oriëntaties) en per categorie wordt er aangegeven welk gedrag erbij hoort. Het
lijkt erg op de verdeling in de Managrial Grid, de toevoeging zit hem in de laatste twee categorieën
waarbij gekeken wordt naar verander-georiënteerd gedrag en extern-georiënteerd gedrag.
Er is wel overlap met transformationeel leiderschap:
Verander-oriëntatie: Het communiceren van een verandervisie
Relatie-oriëntatie: Het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers en het empoweren van
medewerkers.
