Samenvatting Handboek Vastgoedmanagement
Deel 1 – Inleiding op het vastgoedmanagement
1 – Vastgoedmanagement: verleden, heden en toekomst
1.1 – Wat is vastgoedmanagement?
De vastgoedmanager is de persoon en de vastgoedmanagementorganisatie (VMO) is de organisatie
die in opdracht van één of meerdere (institutionele) beleggingsorganisatie (BO’s) het management
van de vastgoed(deel)portefeuille uitoefent.
1.2 – De vastgoedmanagementpiramide
Voor de exploitatie van vastgoed is er een onderscheid in drie beleidsniveaus met bijbehorende taken:
Strategisch niveau (portefeuillemanagement)
Tactisch niveau (assetmanagement)
Operationeel niveau (propertymanagement)
Op tactisch en operationeel
beleidsniveau kan een verdere
opdeling worden gemaakt van
managementactiviteiten van een
vastgoedmanagementproces. Naast
het exploitatieproces is een
acquisitieproces en een
dispositieproces te onderscheiden in
het vastgoedmanagementproces. Een
en ander resulteert in wat men noemt
de vastgoedmanagementpiramide. In
figuur 1.1 is de piramide met
bijbehorende functiebenamingen
weergegeven.
Figuur 1.1: De vastgoedmanagement-
piramide met bijbehorende functiebenamingen
Met de piramide wordt de gelaagdheid aangeduid in beleid en besluitvorming. Op elk van de drie
beleidsniveaus richt een organisatie sturingsmechanismen in. In de strategische en tactische laag leidt
de sturing tot kaders en richtlijnen voor de lagen eronder. De tactische laag vormt daarbij een
knooppunt, want deze laag heeft als functie om de strategie te vertalen in concrete keuzen en
uitvoerbare plannen. De piramidevorm duidt erop dat de strategische laag van de meeste organisaties
kleiner is in omvang dan de tactische en de operationele laag, maar qua besluitvorming de hoogste
hiërarchie. Tussen de beleidsniveaus vindt vanzelfsprekend interactie plaats.
In figuur 1.2 is het
vastgoedbeleidsproces weer-
gegeven. De blauwe pijlen
illustreren de informatiestroom
van lagere naar hogere
beleidsniveaus. Op basis van
deze managementinformatie
worden op tactisch en strategisch
niveau respectievelijk object- en
portefeuilledoelstellingen ge-
formuleerd. De rode pijlen zijn
taakstellend en gaan om die
reden van het hoge naar het lage
beleidsniveau.
Figuur 1.2:
Het vastgoedbeleidsproces
De nummers die in de volgende tekst staan, corresponderen met de nummers in figuur 1.2
1
,Strategisch beleidsniveau
Op het strategisch niveau van de piramide wordt het plan geformuleerd voor de gehele
vastgoedportefeuille (2). Dit strategisch plan dient een uitvloeisel te zijn van de doelstellingen van de
onderneming (1). Per type vastgoedbelegger zullen deze doelstellingen verschillen.
Indien er gesprokken wordt over BO’s, wordt in de top van de piramide nog een vierde laag
onderscheiden, namelijk het fund management. Op dit niveau wordt besloten welk deel van de
beleggingsorganisatie wordt belegd in vastgoed.
Ongeacht het type vastgoedbelegger zal op strategisch niveau periodiek een portefeuilleplan worden
vervaardigd. Het portefeuilleplan omvat de uitgangspunten voor de gewenste wijzigingen in de
portefeuilleopbouw (acquisitie en dispositie) en voor de exploitatie in hoofdlijnen. Om de
portefeuilledoelstellingen en het daaruit voortkomende portefeuilleplan goed te kunnen onderbouwen
is managementinformatie vanuit het tactische beleidsniveau (3) van groot belang.
Tactisch beleidsniveau
Op het tactisch beleidsniveau vindt een vertaling plaats van het strategisch portefeuillemanagement in
een concreet objectbeleid (4). Als basis voor de besluitvorming dienen de performance-analyses (5)
van de objecten in portefeuille.
De performance-analyse kan financieel van aard zijn. Voor een BO is dit het voornaamste doel. Zij zal
zich afvragen wat de consequenties zijn van marktontwikkelingen op de verhuurbaarheid en tenslotte
de waardeontwikkeling van het vastgoed.
Voor een woningcorporatie ligt een dergelijke performance-analyse genuanceerder. Hierbij spelen ook
maatschappelijke criteria, gerelateerd aan de te huisvesten doelgroep, een grote rol. In de
doelstellingen van een BO staat niet de te huisvesten doelgroep centraal, maar de financiële
performance.
Ongeacht de aard van de vastgoedbelegger zal o.b.v. de performance-analyse beoordeeld worden of
de objecten in portefeuille voldoen aan de in het strategisch portefeuilleplan opgestelde criteria (2). De
conclusies uit deze beoordeling leiden tot het objectbeleid (6). Per object kan dit inhouden:
- Doorexploiteren - Herontwikkelen
- Renoveren - Verkopen (dispositie)
Daarnaast kan worden besloten om nieuwe objecten te acquireren.
Operationeel beleidsniveau
Op het operationele niveau vindt de uitvoering van het objectbeleid plaats (7). Op dit beleidsniveau
wordt pas echt duidelijk hoe multidisciplinair het vakgebied vastgoedmanagement eigenlijk is. Daar
waar VMO’s werken in opdracht van BO’s zijn met name de volgende disciplines te onderscheiden:
- Administratief management - Technisch/facilitair management
- Financieel management - Commercieel management
Verder vinden op het operationele niveau de concrete activiteiten t.b.v. aan- en verkoop plaats. Indien
de aankoop van nieuw te ontwikkelen object betreft, behoort het projectmanagement tot het
operationele niveau.
1.3 – Taken van de vastgoedmanagementorganisatie
Delen van de managementtaken kunnen worden uitbesteed aan een externe partij. Bij BO’s is dit een
veelvoorkomende gang van zaken.
Uit het hiervoor besproken vastgoedbeleidsproces kunnen afgebakende taakgebieden worden
afgeleid, zoals die zijn weergegeven in figuur 1.3.
De beleidsprocessen en managementtaken zijn toepasbaar op elke willekeurige eigendomssituatie.
Op strategisch en tactisch beleidsniveau is wel een verschil waar te nemen in de invulling van de
beleidsprocessen tussen verschillende typen vastgoedbeleggers. Dit wordt veroorzaakt door een
verschil in strategische doelstellingen.
De invulling van het vastgoedmanagement op operationeel niveau kent veel overeenkomsten in taken.
Het technisch en administratief management kan voor verschillende typen vastgoedbeleggers op
eenzelfde wijze worden ingevuld. Vanwege de volgende redenen zullen toch verschillen zijn bij de
invulling van het operationeel vastgoedmanagement:
Uit de verhuur van vastgoed vloeien specifieke activiteiten voort.
Bepaalde typen vastgoed vragen om specifieke managementactiviteiten.
Specifieke managementactiviteiten zijn gekoppeld aan het feit dat het vastgoed door de
eigenaar zelf wordt gebruikt, zoals het facility management.
2
, Figuur 1.3:
De taakgebieden
in het beleids-
vormingsproces
1.4 – Ontwikkeling van het vakgebied
Jaren tachtig: acquisitie en ontwikkeling
Deze tijd kenmerkt zich door een spectaculaire groei van het aanbod in de kantorenmarkt. Het
vastgoedbeheer blijft beperkt tot het technische en administratieve beheer. De ontwikkeling en
acquisitie van de vastgoedobjecten krijgt alle aandacht. Dat is tot op zekere hoogte ook verklaarbaar,
omdat er een vastgoedbeleggingsportefeuille moest worden opgebouwd.
Jaren negentig: aandacht voor commercieel management
De kantorenmarkt verandert in het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw van een
aanbiedersmarkt in een vragersmarkt. Door de enorme kantoorontwikkelingen in de jaren negentig
krijgt de vastgoedmarkt te maken met een groot aanbodoverschot. Het toenemende aanbod leidt tot
een enorme leegstand. Er komt een accentverschuiving van vastgoedontwikkeling naar het
management van vastgoed. Het besef groeit dat beheer meer moet zijn dan aandacht te hebben voor
administratie en techniek. Men beseft dat het beheer van vastgoed ook een commercieel aspect heeft.
Het commerciële aspect omvat zaken als relatiebeheer en het verhogen van de verhuurdersatisfactie.
Dynamisch beheer: Enerzijds het maatwerk voor de klant om de behoefte van de huurder t.a.v. zijn
huisvesting,accommodatie&aanvullende voorzieningen,welke optimaal aan de wensen voldoen, tegen
minimale kosten te realiseren. Anderzijds is maatwerk een gerichte keuze in de vorm van beheer.
Eind jaren negentig: performance-analyse per object
De rol van het vastgoedmanagement in het totale vastgoedproces wordt steeds belangrijker. Naast de
onverminderde aandacht voor relatiebeheer wordt het belang van de periodieke performance-analyse
per object (het objectbeleid) duidelijk. Jaarlijks wordt door de BO het strategisch beleid voor de
vastgoedportefeuille vastgesteld o.b.v. de besluiten t.a.v. de assetallocatie voor de totale
beleggingsportefeuille. Hierin staan de uitgangspunten voor acquisitie, exploitatie en dispositie in
hoofdlijnen aangegeven, evenals via welke wegen en met inzet van welke middelen deze
doelstellingen kunnen worden bereikt.
ste
Begin 21 eeuw: benchmarking van de managementprestatie
Het vakgebied vastgoedmanagement verkeert in een fase waarin de managementactiviteiten zich
over alle beleidsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) verder professionaliseren. Een
voorbeeld van deze professionalisering is het ‘benchmarken’ van de managementprestatie.
Er komt veel verbetering in de informatie-uitwisseling tussen de verschillende beleidsniveaus. De
samenwerkingsrelatie tussen BO en VMO wordt hiermee in positieve zin beïnvloed.
1.5 – De vastgoedmanagementsector in Nederland
De belangrijkste aanleiding voor institutionele BO’s om het operationeel management uit te besteden
was de wens om zich te kunnen toeleggen op hun kernactiviteiten: verzekeren en het strategisch
beleggen van premiegelden. Doordat aanvankelijk het gehele vastgoedmanagement in eigen hand
3
Deel 1 – Inleiding op het vastgoedmanagement
1 – Vastgoedmanagement: verleden, heden en toekomst
1.1 – Wat is vastgoedmanagement?
De vastgoedmanager is de persoon en de vastgoedmanagementorganisatie (VMO) is de organisatie
die in opdracht van één of meerdere (institutionele) beleggingsorganisatie (BO’s) het management
van de vastgoed(deel)portefeuille uitoefent.
1.2 – De vastgoedmanagementpiramide
Voor de exploitatie van vastgoed is er een onderscheid in drie beleidsniveaus met bijbehorende taken:
Strategisch niveau (portefeuillemanagement)
Tactisch niveau (assetmanagement)
Operationeel niveau (propertymanagement)
Op tactisch en operationeel
beleidsniveau kan een verdere
opdeling worden gemaakt van
managementactiviteiten van een
vastgoedmanagementproces. Naast
het exploitatieproces is een
acquisitieproces en een
dispositieproces te onderscheiden in
het vastgoedmanagementproces. Een
en ander resulteert in wat men noemt
de vastgoedmanagementpiramide. In
figuur 1.1 is de piramide met
bijbehorende functiebenamingen
weergegeven.
Figuur 1.1: De vastgoedmanagement-
piramide met bijbehorende functiebenamingen
Met de piramide wordt de gelaagdheid aangeduid in beleid en besluitvorming. Op elk van de drie
beleidsniveaus richt een organisatie sturingsmechanismen in. In de strategische en tactische laag leidt
de sturing tot kaders en richtlijnen voor de lagen eronder. De tactische laag vormt daarbij een
knooppunt, want deze laag heeft als functie om de strategie te vertalen in concrete keuzen en
uitvoerbare plannen. De piramidevorm duidt erop dat de strategische laag van de meeste organisaties
kleiner is in omvang dan de tactische en de operationele laag, maar qua besluitvorming de hoogste
hiërarchie. Tussen de beleidsniveaus vindt vanzelfsprekend interactie plaats.
In figuur 1.2 is het
vastgoedbeleidsproces weer-
gegeven. De blauwe pijlen
illustreren de informatiestroom
van lagere naar hogere
beleidsniveaus. Op basis van
deze managementinformatie
worden op tactisch en strategisch
niveau respectievelijk object- en
portefeuilledoelstellingen ge-
formuleerd. De rode pijlen zijn
taakstellend en gaan om die
reden van het hoge naar het lage
beleidsniveau.
Figuur 1.2:
Het vastgoedbeleidsproces
De nummers die in de volgende tekst staan, corresponderen met de nummers in figuur 1.2
1
,Strategisch beleidsniveau
Op het strategisch niveau van de piramide wordt het plan geformuleerd voor de gehele
vastgoedportefeuille (2). Dit strategisch plan dient een uitvloeisel te zijn van de doelstellingen van de
onderneming (1). Per type vastgoedbelegger zullen deze doelstellingen verschillen.
Indien er gesprokken wordt over BO’s, wordt in de top van de piramide nog een vierde laag
onderscheiden, namelijk het fund management. Op dit niveau wordt besloten welk deel van de
beleggingsorganisatie wordt belegd in vastgoed.
Ongeacht het type vastgoedbelegger zal op strategisch niveau periodiek een portefeuilleplan worden
vervaardigd. Het portefeuilleplan omvat de uitgangspunten voor de gewenste wijzigingen in de
portefeuilleopbouw (acquisitie en dispositie) en voor de exploitatie in hoofdlijnen. Om de
portefeuilledoelstellingen en het daaruit voortkomende portefeuilleplan goed te kunnen onderbouwen
is managementinformatie vanuit het tactische beleidsniveau (3) van groot belang.
Tactisch beleidsniveau
Op het tactisch beleidsniveau vindt een vertaling plaats van het strategisch portefeuillemanagement in
een concreet objectbeleid (4). Als basis voor de besluitvorming dienen de performance-analyses (5)
van de objecten in portefeuille.
De performance-analyse kan financieel van aard zijn. Voor een BO is dit het voornaamste doel. Zij zal
zich afvragen wat de consequenties zijn van marktontwikkelingen op de verhuurbaarheid en tenslotte
de waardeontwikkeling van het vastgoed.
Voor een woningcorporatie ligt een dergelijke performance-analyse genuanceerder. Hierbij spelen ook
maatschappelijke criteria, gerelateerd aan de te huisvesten doelgroep, een grote rol. In de
doelstellingen van een BO staat niet de te huisvesten doelgroep centraal, maar de financiële
performance.
Ongeacht de aard van de vastgoedbelegger zal o.b.v. de performance-analyse beoordeeld worden of
de objecten in portefeuille voldoen aan de in het strategisch portefeuilleplan opgestelde criteria (2). De
conclusies uit deze beoordeling leiden tot het objectbeleid (6). Per object kan dit inhouden:
- Doorexploiteren - Herontwikkelen
- Renoveren - Verkopen (dispositie)
Daarnaast kan worden besloten om nieuwe objecten te acquireren.
Operationeel beleidsniveau
Op het operationele niveau vindt de uitvoering van het objectbeleid plaats (7). Op dit beleidsniveau
wordt pas echt duidelijk hoe multidisciplinair het vakgebied vastgoedmanagement eigenlijk is. Daar
waar VMO’s werken in opdracht van BO’s zijn met name de volgende disciplines te onderscheiden:
- Administratief management - Technisch/facilitair management
- Financieel management - Commercieel management
Verder vinden op het operationele niveau de concrete activiteiten t.b.v. aan- en verkoop plaats. Indien
de aankoop van nieuw te ontwikkelen object betreft, behoort het projectmanagement tot het
operationele niveau.
1.3 – Taken van de vastgoedmanagementorganisatie
Delen van de managementtaken kunnen worden uitbesteed aan een externe partij. Bij BO’s is dit een
veelvoorkomende gang van zaken.
Uit het hiervoor besproken vastgoedbeleidsproces kunnen afgebakende taakgebieden worden
afgeleid, zoals die zijn weergegeven in figuur 1.3.
De beleidsprocessen en managementtaken zijn toepasbaar op elke willekeurige eigendomssituatie.
Op strategisch en tactisch beleidsniveau is wel een verschil waar te nemen in de invulling van de
beleidsprocessen tussen verschillende typen vastgoedbeleggers. Dit wordt veroorzaakt door een
verschil in strategische doelstellingen.
De invulling van het vastgoedmanagement op operationeel niveau kent veel overeenkomsten in taken.
Het technisch en administratief management kan voor verschillende typen vastgoedbeleggers op
eenzelfde wijze worden ingevuld. Vanwege de volgende redenen zullen toch verschillen zijn bij de
invulling van het operationeel vastgoedmanagement:
Uit de verhuur van vastgoed vloeien specifieke activiteiten voort.
Bepaalde typen vastgoed vragen om specifieke managementactiviteiten.
Specifieke managementactiviteiten zijn gekoppeld aan het feit dat het vastgoed door de
eigenaar zelf wordt gebruikt, zoals het facility management.
2
, Figuur 1.3:
De taakgebieden
in het beleids-
vormingsproces
1.4 – Ontwikkeling van het vakgebied
Jaren tachtig: acquisitie en ontwikkeling
Deze tijd kenmerkt zich door een spectaculaire groei van het aanbod in de kantorenmarkt. Het
vastgoedbeheer blijft beperkt tot het technische en administratieve beheer. De ontwikkeling en
acquisitie van de vastgoedobjecten krijgt alle aandacht. Dat is tot op zekere hoogte ook verklaarbaar,
omdat er een vastgoedbeleggingsportefeuille moest worden opgebouwd.
Jaren negentig: aandacht voor commercieel management
De kantorenmarkt verandert in het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw van een
aanbiedersmarkt in een vragersmarkt. Door de enorme kantoorontwikkelingen in de jaren negentig
krijgt de vastgoedmarkt te maken met een groot aanbodoverschot. Het toenemende aanbod leidt tot
een enorme leegstand. Er komt een accentverschuiving van vastgoedontwikkeling naar het
management van vastgoed. Het besef groeit dat beheer meer moet zijn dan aandacht te hebben voor
administratie en techniek. Men beseft dat het beheer van vastgoed ook een commercieel aspect heeft.
Het commerciële aspect omvat zaken als relatiebeheer en het verhogen van de verhuurdersatisfactie.
Dynamisch beheer: Enerzijds het maatwerk voor de klant om de behoefte van de huurder t.a.v. zijn
huisvesting,accommodatie&aanvullende voorzieningen,welke optimaal aan de wensen voldoen, tegen
minimale kosten te realiseren. Anderzijds is maatwerk een gerichte keuze in de vorm van beheer.
Eind jaren negentig: performance-analyse per object
De rol van het vastgoedmanagement in het totale vastgoedproces wordt steeds belangrijker. Naast de
onverminderde aandacht voor relatiebeheer wordt het belang van de periodieke performance-analyse
per object (het objectbeleid) duidelijk. Jaarlijks wordt door de BO het strategisch beleid voor de
vastgoedportefeuille vastgesteld o.b.v. de besluiten t.a.v. de assetallocatie voor de totale
beleggingsportefeuille. Hierin staan de uitgangspunten voor acquisitie, exploitatie en dispositie in
hoofdlijnen aangegeven, evenals via welke wegen en met inzet van welke middelen deze
doelstellingen kunnen worden bereikt.
ste
Begin 21 eeuw: benchmarking van de managementprestatie
Het vakgebied vastgoedmanagement verkeert in een fase waarin de managementactiviteiten zich
over alle beleidsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) verder professionaliseren. Een
voorbeeld van deze professionalisering is het ‘benchmarken’ van de managementprestatie.
Er komt veel verbetering in de informatie-uitwisseling tussen de verschillende beleidsniveaus. De
samenwerkingsrelatie tussen BO en VMO wordt hiermee in positieve zin beïnvloed.
1.5 – De vastgoedmanagementsector in Nederland
De belangrijkste aanleiding voor institutionele BO’s om het operationeel management uit te besteden
was de wens om zich te kunnen toeleggen op hun kernactiviteiten: verzekeren en het strategisch
beleggen van premiegelden. Doordat aanvankelijk het gehele vastgoedmanagement in eigen hand
3
