Management- en organisatietheorie week 2
Organisatie levenscirkel: birth > growth > decline > jezelf herontdekken?
Liability of newness = ‘nadeel van nieuw zijn’, je hebt nog geen lessen geleerd
over procedures of structuur.
Fases van groei
Elke fase heeft een soort crisis; deze los je op en daardoor kom je verder,
of dit is het moment waarop je ermee stopt
1. Ondernemende fase (nieuwe ideeën, producten, services, etc.)
= crisis/behoefte voor leiderschap. Blijft de ondernemer ook de baas? Of
zoeken we een externe die goed leiding kan geven?
2. Collectiviteitsfase (je word een steeds grotere organisatie, die een
bepaalde richting nodig heeft)
= als leider kan je niet meer alles overzien, door grotere bedrijf. Je hebt
behoefte aan een bepaalde richting en delegatie (= het overdragen van
taken aan andere mensen als leider zijne).
3. Formaliseringsfase (begin van interne systemen en procedures op te
zetten = formaliseren)
= je moet ook niet teveel regels opzetten … je bent inmiddels veel
flexibiliteit gewend. Dus hoe voorkom je teveel bureaucratie?
4. Uitwerkingsfase (als een team samenwerken)
= je hebt bedacht wat je als organisatie doet, maar je hebt behoefte aan
revitalisatie (jezelf uitvinden). Kies je ervoor om verder te gaan als een
kleinere, gestroomlijnde organisatie? Of kies je ervoor om te blijven zitten
in je volwassenfase? Of zak je af omdat je niet meer relevant bent?
Bureaucratie = facilitator van groei, bestaand uit een aantal onderdelen.
Organisationeel framework met regels en procedures
Als die voor iedereen hetzelfde gelden is het onpersoonlijk
Specialisatie en duidelijke verdeling van arbeid
Iedereen is verantwoordelijk voor hun eigen stukje werk; marketing heeft
niets te zeggen over iemand van ‘onderzoek’
Hiërarchie van autoriteit
Regels van wie, waar, wat te zeggen heeft is duidelijk
Technisch gekwalificeerd personeel
Personeel wordt aangenomen o.b.v. kwaliteit en niet door vriendjespolitiek
, De baan is los van persoon; geen toe-eigening
Je mag niet je eigen opvolger kiezen, want het gaat om de plek die vrij is in
de markt
Alles goed bijhouden in communicatie en boekhouding
Zodat organisaties kunnen leren van wat ze hebben gedaan en consequent
kunnen blijven handelen
Formaat van een organisatie
Kleine bedrijven hebben flexibiliteit, innovatieve business modellen en
snelheid. Ze hebben echter geen kapitaal, toegang tot de markt,
schaalvoordelen en ervaring
Grote bedrijven hebben kapitaal, toegang tot de markt, schaalvoordelen en
ervaring. Ze hebben echter geen flexibiliteit, innovatieve business
modellen en snelheid. Vaak meer bureaucratie nodig om alles te kunnen
managen…
Hoe ‘best of both worlds?’
1. Manier van organiseren (Mintzberg uitleg hieronder)
2. Externe samenwerking en open innovatie (zie hc 6)
Wat bepaalt de structuur van een organisatie?
- Congruentie hypothese (contigentie = het hangt af van, er is niet 1
beste manier)
Waar hangt het dan van af? De situatie!! = contigentiefactoren, zoals
industrie, levensfase van een organisatie etc. Deze bepalen samen de
structuur/ontwerpvariabelen.
- Configuratie hypothese; gaat om samenhang. De structuur heeft
behoefte aan samenhang tussen ontwerpvariabelen.
Mintzberg’s configuratie benadering
= structuur moet zorgen voor een samenhang tussen zowel ontwerpvariabelen
onderling, als tussen de situatie van het bedrijf (= de contigentiefactoren). Een
uitgebreide configuratie hypothese, waarbij er een combinatie wordt gemaakt
,van de onderwerpen hierboven + een pijl terug van de structuur naar de situatie
toegevoegd.
Wat is dan configuratie volgens Mintzberg?
Er zijn 4 kenmerken van configuraties
1. Belangrijkste ontwerpvariabelen, zoals decentralisatie, specialisatie etc.
Specialisatie
Verticale specialisatie = controle en verantwoordelijkheid van taken
Horizontale specialisatie = aantal en breedte van taken
Formalisatie (regels)
Training
Opdelen in afdelingen; omvang (span of control = breedte) en soort van
indeling (functioneel zoals marketing, personeelszaken etc. of
product-/marktindeling?)
Planning; actie planning (wanneer heb je wat nodig?) of performance
control (hebben we onze doelen gehaald, hoe handelen volgende keer?)
Liaison verbanden; verbinden tussen verschillende onderdelen van een
organisatie, hoe zijn deze verbonden? Hoe communiceren ze?
Decentralisatie
Verticaal = verdeeld binnen de management lijn
Horizontaal = verdeeld tussen staf & management
2. Dominant coördinatiemechanisme; hoe coördineer je binnen deze
organisatie?
Directe supervisie; 1 iemand die overziet, heeft supervisie
, Onderlinge afstemming; mensen stemmen af op welke manier ze gaan
werken. Wat heb je van mij nodig? Wat heb ik van jou nodig?
Standaardisatie; we gaan zorgen dat we allemaal hetzelfde doen en dat
coördineren we, door zoveel mogelijk hetzelfde uit te voeren. Hier zijn 3
manieren voor.
Vb. standaardisatie van vaardigheden = zorg ervoor dat al je werknemers
op dezelfde manier zijn opgeleid!
Vb. standaardisatie van output = zorgen dat de output hetzelfde is
Vb. standaardisatie van werkprocessen = zelfde manier van werken,
regels op de werkvloer etc.
3. Centrale organisatieonderdelen; waaruit bestaat een organisatie?
Strategische top > geeft richting aan het bedrijf, door centralisatie. Kan
overzien waar je als heel bedrijf heen gaat en keuzes maken hoe je dit
gaat doen.
Technostaf > analisten, accountants, controllers; mensen die het ontwerp
van de organisatie goed neerzetten en aanpassen waar nodig is. Door
mate van standaardisatie, zo efficiënt mogelijk het bedrijf aanpassen aan
de omgeving
Uitvoerende kern > mensen die bezig zijn met output.
Professionalisering van het individu, dus dat iedereen autonoom zoveel
mogelijk kan werken
Midden management > concentratie!! Door autonome eenheden, je
bent verantwoordelijk voor een bepaalde visie, afdeling (product/markt
indeling)
Ondersteunende staf > zorgt voor innovatie door samenwerking
4. Overige contigentiefactoren (situatie factoren)
Leeftijd
Omvang
Technisch systeem (regulering, complexiteit, geautomatiseerd)
Omgeving (complexiteit, dynamisch, stabiel)
Macht (behoefte aan controle)
Organisatie levenscirkel: birth > growth > decline > jezelf herontdekken?
Liability of newness = ‘nadeel van nieuw zijn’, je hebt nog geen lessen geleerd
over procedures of structuur.
Fases van groei
Elke fase heeft een soort crisis; deze los je op en daardoor kom je verder,
of dit is het moment waarop je ermee stopt
1. Ondernemende fase (nieuwe ideeën, producten, services, etc.)
= crisis/behoefte voor leiderschap. Blijft de ondernemer ook de baas? Of
zoeken we een externe die goed leiding kan geven?
2. Collectiviteitsfase (je word een steeds grotere organisatie, die een
bepaalde richting nodig heeft)
= als leider kan je niet meer alles overzien, door grotere bedrijf. Je hebt
behoefte aan een bepaalde richting en delegatie (= het overdragen van
taken aan andere mensen als leider zijne).
3. Formaliseringsfase (begin van interne systemen en procedures op te
zetten = formaliseren)
= je moet ook niet teveel regels opzetten … je bent inmiddels veel
flexibiliteit gewend. Dus hoe voorkom je teveel bureaucratie?
4. Uitwerkingsfase (als een team samenwerken)
= je hebt bedacht wat je als organisatie doet, maar je hebt behoefte aan
revitalisatie (jezelf uitvinden). Kies je ervoor om verder te gaan als een
kleinere, gestroomlijnde organisatie? Of kies je ervoor om te blijven zitten
in je volwassenfase? Of zak je af omdat je niet meer relevant bent?
Bureaucratie = facilitator van groei, bestaand uit een aantal onderdelen.
Organisationeel framework met regels en procedures
Als die voor iedereen hetzelfde gelden is het onpersoonlijk
Specialisatie en duidelijke verdeling van arbeid
Iedereen is verantwoordelijk voor hun eigen stukje werk; marketing heeft
niets te zeggen over iemand van ‘onderzoek’
Hiërarchie van autoriteit
Regels van wie, waar, wat te zeggen heeft is duidelijk
Technisch gekwalificeerd personeel
Personeel wordt aangenomen o.b.v. kwaliteit en niet door vriendjespolitiek
, De baan is los van persoon; geen toe-eigening
Je mag niet je eigen opvolger kiezen, want het gaat om de plek die vrij is in
de markt
Alles goed bijhouden in communicatie en boekhouding
Zodat organisaties kunnen leren van wat ze hebben gedaan en consequent
kunnen blijven handelen
Formaat van een organisatie
Kleine bedrijven hebben flexibiliteit, innovatieve business modellen en
snelheid. Ze hebben echter geen kapitaal, toegang tot de markt,
schaalvoordelen en ervaring
Grote bedrijven hebben kapitaal, toegang tot de markt, schaalvoordelen en
ervaring. Ze hebben echter geen flexibiliteit, innovatieve business
modellen en snelheid. Vaak meer bureaucratie nodig om alles te kunnen
managen…
Hoe ‘best of both worlds?’
1. Manier van organiseren (Mintzberg uitleg hieronder)
2. Externe samenwerking en open innovatie (zie hc 6)
Wat bepaalt de structuur van een organisatie?
- Congruentie hypothese (contigentie = het hangt af van, er is niet 1
beste manier)
Waar hangt het dan van af? De situatie!! = contigentiefactoren, zoals
industrie, levensfase van een organisatie etc. Deze bepalen samen de
structuur/ontwerpvariabelen.
- Configuratie hypothese; gaat om samenhang. De structuur heeft
behoefte aan samenhang tussen ontwerpvariabelen.
Mintzberg’s configuratie benadering
= structuur moet zorgen voor een samenhang tussen zowel ontwerpvariabelen
onderling, als tussen de situatie van het bedrijf (= de contigentiefactoren). Een
uitgebreide configuratie hypothese, waarbij er een combinatie wordt gemaakt
,van de onderwerpen hierboven + een pijl terug van de structuur naar de situatie
toegevoegd.
Wat is dan configuratie volgens Mintzberg?
Er zijn 4 kenmerken van configuraties
1. Belangrijkste ontwerpvariabelen, zoals decentralisatie, specialisatie etc.
Specialisatie
Verticale specialisatie = controle en verantwoordelijkheid van taken
Horizontale specialisatie = aantal en breedte van taken
Formalisatie (regels)
Training
Opdelen in afdelingen; omvang (span of control = breedte) en soort van
indeling (functioneel zoals marketing, personeelszaken etc. of
product-/marktindeling?)
Planning; actie planning (wanneer heb je wat nodig?) of performance
control (hebben we onze doelen gehaald, hoe handelen volgende keer?)
Liaison verbanden; verbinden tussen verschillende onderdelen van een
organisatie, hoe zijn deze verbonden? Hoe communiceren ze?
Decentralisatie
Verticaal = verdeeld binnen de management lijn
Horizontaal = verdeeld tussen staf & management
2. Dominant coördinatiemechanisme; hoe coördineer je binnen deze
organisatie?
Directe supervisie; 1 iemand die overziet, heeft supervisie
, Onderlinge afstemming; mensen stemmen af op welke manier ze gaan
werken. Wat heb je van mij nodig? Wat heb ik van jou nodig?
Standaardisatie; we gaan zorgen dat we allemaal hetzelfde doen en dat
coördineren we, door zoveel mogelijk hetzelfde uit te voeren. Hier zijn 3
manieren voor.
Vb. standaardisatie van vaardigheden = zorg ervoor dat al je werknemers
op dezelfde manier zijn opgeleid!
Vb. standaardisatie van output = zorgen dat de output hetzelfde is
Vb. standaardisatie van werkprocessen = zelfde manier van werken,
regels op de werkvloer etc.
3. Centrale organisatieonderdelen; waaruit bestaat een organisatie?
Strategische top > geeft richting aan het bedrijf, door centralisatie. Kan
overzien waar je als heel bedrijf heen gaat en keuzes maken hoe je dit
gaat doen.
Technostaf > analisten, accountants, controllers; mensen die het ontwerp
van de organisatie goed neerzetten en aanpassen waar nodig is. Door
mate van standaardisatie, zo efficiënt mogelijk het bedrijf aanpassen aan
de omgeving
Uitvoerende kern > mensen die bezig zijn met output.
Professionalisering van het individu, dus dat iedereen autonoom zoveel
mogelijk kan werken
Midden management > concentratie!! Door autonome eenheden, je
bent verantwoordelijk voor een bepaalde visie, afdeling (product/markt
indeling)
Ondersteunende staf > zorgt voor innovatie door samenwerking
4. Overige contigentiefactoren (situatie factoren)
Leeftijd
Omvang
Technisch systeem (regulering, complexiteit, geautomatiseerd)
Omgeving (complexiteit, dynamisch, stabiel)
Macht (behoefte aan controle)
