OPERATIONS MANAGEMENT
HOORCOLLEGE 1
Operatie De activiteiten die in een bedrijf nodig zijn om een goed of een dienst te kunnen
leveren. (producten geproduceerd, diensten gebruikt). Om dit te kunnen maken en
produceren zijn complexe beslissingen nodig (operations management)
Operations Management is het managen van middelen en processen om producten of
diensten te creëren die voldoen aan de wensen van de markt.
(efficiënt werkt, de juiste kwaliteit levert, niet te duur is, snel genoeg
is, rekening houdt met sociale en milieuaspecten)
Goederen Diensten
- Tastbaar - Ontastbaar
- Productie gaat vooraf aan consumptie - Productie tegelijkertijd met consumptie
- Kan opgeslagen worden (klant moet aanwezig zijn)
- Kan niet opgeslagen worden
De meeste organisaties leveren een mix van goederen en
diensten
Input–Transformatie–Outputmodel Alle operations creëren en leveren diensten en producten
door input in output te veranderen met behulp van een
input-transformatie-outputproces.
Input (middelen die nodig
zijn)
Getransformeerde middelen
Materialen, informatie en
klanten
Transformatieproce Output Toegevoegde waarde
s Goederen en diensten Voor de klant
Transformerende middelen
Mensen en faciliteiten
Voorbeeld:
- Goederen: staal, banden producten voor consumptie (vervormen metaal) auto
- Diensten: klanten operatie (productie tegelijk met consumptie) geholpen klant (niet
tastbaar)
Back-office en Front-office
- Front-office deel van de operatie waar de klant contact mee heeft en
kan beïnvloeden (kapper, klantenservice)
- Back-office deel van de operatie zonder direct klantcontact
(administratie)
Hoe meer klantcontact, hoe groter de invloed van de klant op het proces.
Operations management gebruikt middelen om op gepaste wijze output (producten of
diensten) te creëren die voldoet aan gedefinieerde marktvereisten.
,OM stuurt operaties aan op basis van criteria deze geven richting aan hoe een operatie wordt
ingericht. (kwaliteit, snelheid, kosten, sociale- en milieu aspecten)
Het 4V-model (verschillen tussen operaties)
Laag Volume Hoog
Hoog Variëteit Laag
Hoog Variatie in vraag Laag
Hoog Zichtbaarheid Laag
Volume het niveau of de snelheid van de uitvoer van een proces. (hoeveel je produceert)
- Hoog volume → lage kosten per stuk, veel herhaling, kapitaalintensief, specialisatie
o Zara
- Laag volume → hoge kosten per stuk, veel maatwerk, weinig herhaling, personeel voert
vaak meerdere taken uit
o Hermes
Variëteit het scala aan verschillende producten en diensten geproduceerd door een proces.
- Hoge variëteit → flexibel, complex, afstemmen klantbehoefte, hoge kosten per stuk
o Taxi
- Lage variëteit → goed gedefiniëerd, routine, gestandaardiseerd, regulier, lage
eenheidskosten
o Bus
Variatie in vraag de mate waarin het niveau van de vraag van klanten in de loop van de tijd varieert.
- Hoge variatie → veranderende capaciteit, anticipatie, flexibiliteit, in contact met vraag,
hoge eenheidskosten
o Ski hotel
- Lage variatie → stabiel, routine, voorspelbaar, hoge benutting van middelen, lage
eenheidskosten
o Hotel in grote stad
Zichtbaarheid (Visibility) in hoeverre de klant de operatie/het proces kan observeren
- Hoge zichtbaarheid → korte wachttolerantie, tevredenheid wordt bepaald door de
perceptie van de klant, vaardigheden in klantcontact vereist, meer variatie mogelijk in
output en proces, hoge eenheidskosten
o Maatpak
- Lage zichtbaarheid → tijdsverschil tussen productie en consumptie, standaardisatie,
weinig contactvaardigheden vereist, hoge bezettingsgraad personeel, centralisatie, lage
eenheidskosten
o Kleding uit een fabriek
(Hoe hoger de 4 V’s, hoe hoger de eenheidskosten, behalve bij volume)
HOORCOLLEGE 2
Business strategie plan van een bedrijf om zijn doelen te bereiken en concurrentievoordeel te
behalen. Eerst ging het alleen financieel, nu ook op innovatie, duurzaamheid
etc. (evolutie)
- (Hoofd) doelstellingen formuleren
- Focus op lange termijn
- Plannen hoe je doelstelling gaat halen
- Totaalplaatje iplv dagelijkse activiteiten
Evolutie van de focus business strategieën …
, Financiële Lange Concurrentiepositi Kern- Globalisering Innovatie &
planning & termijn e competenties & supply chain digitalisatie, agility
budgettering groeiplannen & middelen & weerbaarheid,
duurzaamheid
Pre 1900 ’50-‘60 ’60-‘70 ’80-‘90 ’90-‘00 ’00-
Rol en verwachtingen van Operations als functie
Operations Het managen van middelen (resources) die producten en diensten creëren
Management en leveren om aan de klantvraag te voldoen.
- De klantvraag heeft verschillende dimensies (niet enkel kwaliteit)
- Operations ≠ operationeel
Operations Strategie De beslissingen en acties die de langetermijnvisie, doelstellingen en
capaciteiten van operations vormgeven en hun bijdrage aan de algehele
bedrijfsstrategie bepalen.
Het is een belangrijke rol in een bedrijf en kan leidend zijn, en ondersteund teams wanneer ze
plannen maken.
Vier stadia van de bijdrage van Operations (Hayes & Wheelwright)
Hoe de rol van de operations-functie binnen een bedrijf kan groeien:
Stage 1: Intern Neutraal: De operatie houdt de organisatie tegen; de
focus ligt op het oplossen van de grootste problemen.
Stage 2: Extern Neutraal: De operatie is 'zo goed als de concurrent' door
het overnemen van best practices.
Stage 3: Intern Ondersteunend: De operatie ondersteunt de
bedrijfsstrategie actief en is duidelijk de beste in de sector.
Stage 4: Extern Ondersteunend: De operatie geeft een
concurrentievoordeel en herdefinieert de verwachtingen in de markt.
Vier perspectieven op Operations Strategie
1. Top-down (Bedrijfsstrategie): Wat wil het bedrijf bereiken? Operations voert de keuzes van
de top uit. De directie of het management bedenkt een plan of doel
Nadruk op het volgen van hiërarchie van strategieën (bedrijf unit functie)
- Correspondentie: operations strategie is in lijn met de doelstellingen en richting van het
bedrijf als geheel
- Coherentie: operations strategie is consistent met de strategieën van andere functies binnen
het bedrijf
2. Bottom-up (Dagelijkse ervaring): Wat leren we van de dagelijkse praktijk?
Nadruk op het ontwikkelen van capaciteiten op basis van dagelijkse ervaring en observaties
van de mensen in de operations processen. (Bedrijven worden beter in hun werk doordat
medewerkers elke dag leren van wat ze meemaken. Door te kijken wat goed en fout gaat,
ontwikkelen ze nieuwe vaardigheden en slimmere manieren van werken.)
1&2 zijn complementair (vullen elkaar aan): Top-down strategie implementeren ervaringen
benodigde capaciteiten (alleen een strategie of ervaring is niet genoeg)
, - Bottom-up ervaring maakt het mogelijk om benodigde capaciteiten ontwikkelen om een
(nieuwe) strategie te volgen (door te ontwikkelen kunnen ze verbeteren)
- Top-down doelstellingen geven richting aan dagelijkse beslissingen en acties
top-down strategie bepaalt de richting, terwijl bottom-up ervaring zorgt dat
medewerkers de capaciteiten ontwikkelen om de strategie succesvol uit te voeren.
3. Outside-in (Marktvereisten): Wat zijn de eisen van de markt? De focus ligt op het afstemmen
van de operatie op de marktpositie.
Nadruk op het afstemmen van de operations strategie op de beoogde marktpositie van het bedrijf.
Het bedrijf kijkt eerst naar de markt en de klant (outside) en past daarna zijn operations (binnenkant
van het bedrijf) daarop aan.
Hoe prioriteer je de verschillende marktbehoeften en operationele vereisten? Wat is het belangrijkste
voor klanten?
- ´Order winner’ waardoor klanten specifiek voor dat bedrijf kiezen en je klanten mee wint
- ‘Order qualifier’ moet minimaal goed genoeg zijn, anders komen klanten niet eens
- ‘Less Important’ weinig invloed op of de klanten wel of niet komen
4. Inside-out (operations middelen): Wat kunnen onze operations middelen om te
concurreren? Strategie is gebaseerd op unieke middelen die een duurzaam voordeel bieden
Nadruk op operations middelen (‘resources’) die een duurzaam concurrentievoordeel opleveren
- Fysieke / materiële activa: bijv. productietechnologieën
- Immateriële activa: bijv. kennis, capaciteiten, of processen
Wanneer biedt een middel een duurzaam concurrentievoordeel? - ‘Resource-Based View’ (Barney,
1991)
- Valuable (Waardevol) maakt implementatie van de bedrijfsstrategie mogelijk
- Rare (Zeldzaam) niet beschikbaar voor concurrenten
- Inimitable (onimiteerbaar) niet gemakkelijk te kopiëren door
concurrenten.
- Non-substitutable (onvervangbaar) niet gemakkelijk te
vervangen door andere middelen
aan al het bovenstaande moet tegelijkertijd worden voldaan
Hoe komen de perspectieven bij elkaar? Line of fit – capaciteit vs marktverseisten
HOORCOLLEGE 1
Operatie De activiteiten die in een bedrijf nodig zijn om een goed of een dienst te kunnen
leveren. (producten geproduceerd, diensten gebruikt). Om dit te kunnen maken en
produceren zijn complexe beslissingen nodig (operations management)
Operations Management is het managen van middelen en processen om producten of
diensten te creëren die voldoen aan de wensen van de markt.
(efficiënt werkt, de juiste kwaliteit levert, niet te duur is, snel genoeg
is, rekening houdt met sociale en milieuaspecten)
Goederen Diensten
- Tastbaar - Ontastbaar
- Productie gaat vooraf aan consumptie - Productie tegelijkertijd met consumptie
- Kan opgeslagen worden (klant moet aanwezig zijn)
- Kan niet opgeslagen worden
De meeste organisaties leveren een mix van goederen en
diensten
Input–Transformatie–Outputmodel Alle operations creëren en leveren diensten en producten
door input in output te veranderen met behulp van een
input-transformatie-outputproces.
Input (middelen die nodig
zijn)
Getransformeerde middelen
Materialen, informatie en
klanten
Transformatieproce Output Toegevoegde waarde
s Goederen en diensten Voor de klant
Transformerende middelen
Mensen en faciliteiten
Voorbeeld:
- Goederen: staal, banden producten voor consumptie (vervormen metaal) auto
- Diensten: klanten operatie (productie tegelijk met consumptie) geholpen klant (niet
tastbaar)
Back-office en Front-office
- Front-office deel van de operatie waar de klant contact mee heeft en
kan beïnvloeden (kapper, klantenservice)
- Back-office deel van de operatie zonder direct klantcontact
(administratie)
Hoe meer klantcontact, hoe groter de invloed van de klant op het proces.
Operations management gebruikt middelen om op gepaste wijze output (producten of
diensten) te creëren die voldoet aan gedefinieerde marktvereisten.
,OM stuurt operaties aan op basis van criteria deze geven richting aan hoe een operatie wordt
ingericht. (kwaliteit, snelheid, kosten, sociale- en milieu aspecten)
Het 4V-model (verschillen tussen operaties)
Laag Volume Hoog
Hoog Variëteit Laag
Hoog Variatie in vraag Laag
Hoog Zichtbaarheid Laag
Volume het niveau of de snelheid van de uitvoer van een proces. (hoeveel je produceert)
- Hoog volume → lage kosten per stuk, veel herhaling, kapitaalintensief, specialisatie
o Zara
- Laag volume → hoge kosten per stuk, veel maatwerk, weinig herhaling, personeel voert
vaak meerdere taken uit
o Hermes
Variëteit het scala aan verschillende producten en diensten geproduceerd door een proces.
- Hoge variëteit → flexibel, complex, afstemmen klantbehoefte, hoge kosten per stuk
o Taxi
- Lage variëteit → goed gedefiniëerd, routine, gestandaardiseerd, regulier, lage
eenheidskosten
o Bus
Variatie in vraag de mate waarin het niveau van de vraag van klanten in de loop van de tijd varieert.
- Hoge variatie → veranderende capaciteit, anticipatie, flexibiliteit, in contact met vraag,
hoge eenheidskosten
o Ski hotel
- Lage variatie → stabiel, routine, voorspelbaar, hoge benutting van middelen, lage
eenheidskosten
o Hotel in grote stad
Zichtbaarheid (Visibility) in hoeverre de klant de operatie/het proces kan observeren
- Hoge zichtbaarheid → korte wachttolerantie, tevredenheid wordt bepaald door de
perceptie van de klant, vaardigheden in klantcontact vereist, meer variatie mogelijk in
output en proces, hoge eenheidskosten
o Maatpak
- Lage zichtbaarheid → tijdsverschil tussen productie en consumptie, standaardisatie,
weinig contactvaardigheden vereist, hoge bezettingsgraad personeel, centralisatie, lage
eenheidskosten
o Kleding uit een fabriek
(Hoe hoger de 4 V’s, hoe hoger de eenheidskosten, behalve bij volume)
HOORCOLLEGE 2
Business strategie plan van een bedrijf om zijn doelen te bereiken en concurrentievoordeel te
behalen. Eerst ging het alleen financieel, nu ook op innovatie, duurzaamheid
etc. (evolutie)
- (Hoofd) doelstellingen formuleren
- Focus op lange termijn
- Plannen hoe je doelstelling gaat halen
- Totaalplaatje iplv dagelijkse activiteiten
Evolutie van de focus business strategieën …
, Financiële Lange Concurrentiepositi Kern- Globalisering Innovatie &
planning & termijn e competenties & supply chain digitalisatie, agility
budgettering groeiplannen & middelen & weerbaarheid,
duurzaamheid
Pre 1900 ’50-‘60 ’60-‘70 ’80-‘90 ’90-‘00 ’00-
Rol en verwachtingen van Operations als functie
Operations Het managen van middelen (resources) die producten en diensten creëren
Management en leveren om aan de klantvraag te voldoen.
- De klantvraag heeft verschillende dimensies (niet enkel kwaliteit)
- Operations ≠ operationeel
Operations Strategie De beslissingen en acties die de langetermijnvisie, doelstellingen en
capaciteiten van operations vormgeven en hun bijdrage aan de algehele
bedrijfsstrategie bepalen.
Het is een belangrijke rol in een bedrijf en kan leidend zijn, en ondersteund teams wanneer ze
plannen maken.
Vier stadia van de bijdrage van Operations (Hayes & Wheelwright)
Hoe de rol van de operations-functie binnen een bedrijf kan groeien:
Stage 1: Intern Neutraal: De operatie houdt de organisatie tegen; de
focus ligt op het oplossen van de grootste problemen.
Stage 2: Extern Neutraal: De operatie is 'zo goed als de concurrent' door
het overnemen van best practices.
Stage 3: Intern Ondersteunend: De operatie ondersteunt de
bedrijfsstrategie actief en is duidelijk de beste in de sector.
Stage 4: Extern Ondersteunend: De operatie geeft een
concurrentievoordeel en herdefinieert de verwachtingen in de markt.
Vier perspectieven op Operations Strategie
1. Top-down (Bedrijfsstrategie): Wat wil het bedrijf bereiken? Operations voert de keuzes van
de top uit. De directie of het management bedenkt een plan of doel
Nadruk op het volgen van hiërarchie van strategieën (bedrijf unit functie)
- Correspondentie: operations strategie is in lijn met de doelstellingen en richting van het
bedrijf als geheel
- Coherentie: operations strategie is consistent met de strategieën van andere functies binnen
het bedrijf
2. Bottom-up (Dagelijkse ervaring): Wat leren we van de dagelijkse praktijk?
Nadruk op het ontwikkelen van capaciteiten op basis van dagelijkse ervaring en observaties
van de mensen in de operations processen. (Bedrijven worden beter in hun werk doordat
medewerkers elke dag leren van wat ze meemaken. Door te kijken wat goed en fout gaat,
ontwikkelen ze nieuwe vaardigheden en slimmere manieren van werken.)
1&2 zijn complementair (vullen elkaar aan): Top-down strategie implementeren ervaringen
benodigde capaciteiten (alleen een strategie of ervaring is niet genoeg)
, - Bottom-up ervaring maakt het mogelijk om benodigde capaciteiten ontwikkelen om een
(nieuwe) strategie te volgen (door te ontwikkelen kunnen ze verbeteren)
- Top-down doelstellingen geven richting aan dagelijkse beslissingen en acties
top-down strategie bepaalt de richting, terwijl bottom-up ervaring zorgt dat
medewerkers de capaciteiten ontwikkelen om de strategie succesvol uit te voeren.
3. Outside-in (Marktvereisten): Wat zijn de eisen van de markt? De focus ligt op het afstemmen
van de operatie op de marktpositie.
Nadruk op het afstemmen van de operations strategie op de beoogde marktpositie van het bedrijf.
Het bedrijf kijkt eerst naar de markt en de klant (outside) en past daarna zijn operations (binnenkant
van het bedrijf) daarop aan.
Hoe prioriteer je de verschillende marktbehoeften en operationele vereisten? Wat is het belangrijkste
voor klanten?
- ´Order winner’ waardoor klanten specifiek voor dat bedrijf kiezen en je klanten mee wint
- ‘Order qualifier’ moet minimaal goed genoeg zijn, anders komen klanten niet eens
- ‘Less Important’ weinig invloed op of de klanten wel of niet komen
4. Inside-out (operations middelen): Wat kunnen onze operations middelen om te
concurreren? Strategie is gebaseerd op unieke middelen die een duurzaam voordeel bieden
Nadruk op operations middelen (‘resources’) die een duurzaam concurrentievoordeel opleveren
- Fysieke / materiële activa: bijv. productietechnologieën
- Immateriële activa: bijv. kennis, capaciteiten, of processen
Wanneer biedt een middel een duurzaam concurrentievoordeel? - ‘Resource-Based View’ (Barney,
1991)
- Valuable (Waardevol) maakt implementatie van de bedrijfsstrategie mogelijk
- Rare (Zeldzaam) niet beschikbaar voor concurrenten
- Inimitable (onimiteerbaar) niet gemakkelijk te kopiëren door
concurrenten.
- Non-substitutable (onvervangbaar) niet gemakkelijk te
vervangen door andere middelen
aan al het bovenstaande moet tegelijkertijd worden voldaan
Hoe komen de perspectieven bij elkaar? Line of fit – capaciteit vs marktverseisten
