Samenvatting leerboek HRM
Hoofdstuk 1 Human Resource Management: samenhang en context
Definitie en doelen van HRM
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers productief
te laten zijn. Het belangrijkste doel is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar
doelstellingen (groeien, winst maken, de beste worden) kan realiseren.
Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is (werkgever beloont
werknemer eerlijk, en werknemer werkt en is loyaal aan werkgever) en voldoen aan
maatschappelijke normen en verwachtingen (geen kinderarbeid, eerlijke beloningen, werktijden en
pensioenen voor medewerkers).
Niveaus van HRM
Operationeel HRM arbeidsrelaties managen.
Instroom, doorstroom en uitstroom soepel laten
verlopen d.m.v. bijvoorbeeld beloning en ontwikkeling
van medewerkers. Medewerkers worden hierbij direct
aangestuurd door een leidinggevende, het gaat erom
dat het dagelijks werk in organisaties zo goed mogelijk
wordt uitgevoerd.
Strategische HRM wanneer een organisatie zijn
strategie verandert, door bijvoorbeeld een nieuw
product op de markt te brengen heeft dit grote
gevolgen voor het HRM-beleid. Er moeten in de
toekomst dan bijvoorbeeld nieuwe medewerkers
aangenomen worden die over bepaalde kennis
beschikken over dit nieuwe product.
Tactisch/organisatorisch HRM hoe moet de organisatie ingericht worden om de strategische
doelen te behalen? De HR manager moet kunnen meedenken over de inrichting van de organisatie
en wat dat betekend voor het personeelsbestand. Bijvoorbeeld niet alleen nieuwe medewerkers
aannemen, maar deze ook in ploegendienst laten werken.
,Hoofdstuk 2 Succesvol HRM door afstemming
Positionerings- of strategische fitbenadering
Centrale vraag: welke positie nemen we in de markt in ten opzichte van onze belangrijkste
concurrenten? De organisatie kijkt naar de kansen en bedreigingen in de omgeving en naar eigen
zwakke en sterke punten (SWOT-analyse). Aan de hand daarvan worden een aantal strategieën
omschreven en daarna wordt beoordeelt welke de meeste kans van slagen heeft.
Resource-basedbenadering
Centrale vraag: welke kerncompetenties maken dat wij in staat zijn nu en in de toekomst producten
en diensten te leveren die voor klanten toegevoegde waarde hebben? De strategie gaat uit van
resources (hulpmiddelen) waarover de organisatie zelf beschikt. De doelen zijn ambitieus en
vernieuwend, het bedrijf is uniek. HRM speelt een grote rol bij het vaststellen van de
kerncompetenties (daar waar de medewerkers goed in zijn). HRM moet er ook voor zorgen dat
competenties van personeel verder worden ontwikkeld. Het bedrijf is niet volgend maar actief.
Interne afstemming HRM
Eenvoudige structuur: platte organisaties, eigenaar zelf verdeeld het werk, weinig
managementlagen.
Machinebureaucratie: taken en werkzaamheden zijn duidelijk omschreven door HRM, routinewerk
lopende band steeds dezelfde kleine handelingen, veel managementlagen, weinig rekening wensen
medewerkers.
Professionele bureaucratie: belangrijkste werkzaamheden zelfstandig uitgevoerd door professionals.
Adhocratie: ad-hoc-organisaties, weinig regels en procedures, professionals die tijdelijk
samenwerken aan een complex probleem, HRM-beleid veel aandacht voor professionals,
medewerkers willen vrijheid maar ook gebondenheid.
, Hoofdstuk 3 Planning en sturing van personeelsstromen. Hoofdvraag? Wat hebben we in de nabije
toekomst aan competenties en kwaliteiten nodig?
Door de juiste persoon met de juiste kwalificaties op het juiste moment in te zetten kunnen
organisaties het beter doen dan hun concurrenten. Daarom is het voor organisaties belangrijk om te
weten welke kwaliteiten en competenties zij in de nabije toekomst nodig hebben en welke zij nu in
huis hebben.
Personeelsplanning is het voorbereiden en uitvoeren van HRM-beleid rond de instroom, doorstroom
en uitstroom van personeel om te komen tot een effectieve (goede) en efficiënte (slimme)
afstemming van vraag en aanbod van arbeid in de organisatie.
Personeelsplanning is de planning die voortkomt uit het strategische beleid van de organisatie (1).
Het gaat er ook om hoe de organisatie dit denkt de bereiken met welk HR-beleid (2).
Het is belangrijk te kijken hoe de organisatie op een slimme manier voldoende en goed personeel kan
krijgen en houden. (3)
Personeelsbehoefte (vraag) hangt af van:
1. Verandering afzet (omzet); wanneer er meer afzet is, wordt de vraag naar personeel groter
omdat er dus meer producten gemaakt moeten worden.
2. Verandering van productiewijze (techniek); als er meer machines worden gebruikt dan
neemt de vraag af doordat de taak van dat personeel vervangen wordt door de machine,
tegelijkertijd kan de vraag ook toenemen omdat er nieuwe kennis nodig is voor de nieuwe
machine.
3. Verandering in aanbod van arbeid (externe arbeidsmarkt), wanneer er veel werklozen zijn
kan de vraag naar personeel juist toenemen omdat ze dan genoegen nemen met minder
loon.
4. Productiviteit: wanneer de productiviteit afneemt is er meer personeel nodig, of nieuw
personeel nodig om deze productiviteit weer op peil te krijgen.
Hoofdstuk 1 Human Resource Management: samenhang en context
Definitie en doelen van HRM
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers productief
te laten zijn. Het belangrijkste doel is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar
doelstellingen (groeien, winst maken, de beste worden) kan realiseren.
Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is (werkgever beloont
werknemer eerlijk, en werknemer werkt en is loyaal aan werkgever) en voldoen aan
maatschappelijke normen en verwachtingen (geen kinderarbeid, eerlijke beloningen, werktijden en
pensioenen voor medewerkers).
Niveaus van HRM
Operationeel HRM arbeidsrelaties managen.
Instroom, doorstroom en uitstroom soepel laten
verlopen d.m.v. bijvoorbeeld beloning en ontwikkeling
van medewerkers. Medewerkers worden hierbij direct
aangestuurd door een leidinggevende, het gaat erom
dat het dagelijks werk in organisaties zo goed mogelijk
wordt uitgevoerd.
Strategische HRM wanneer een organisatie zijn
strategie verandert, door bijvoorbeeld een nieuw
product op de markt te brengen heeft dit grote
gevolgen voor het HRM-beleid. Er moeten in de
toekomst dan bijvoorbeeld nieuwe medewerkers
aangenomen worden die over bepaalde kennis
beschikken over dit nieuwe product.
Tactisch/organisatorisch HRM hoe moet de organisatie ingericht worden om de strategische
doelen te behalen? De HR manager moet kunnen meedenken over de inrichting van de organisatie
en wat dat betekend voor het personeelsbestand. Bijvoorbeeld niet alleen nieuwe medewerkers
aannemen, maar deze ook in ploegendienst laten werken.
,Hoofdstuk 2 Succesvol HRM door afstemming
Positionerings- of strategische fitbenadering
Centrale vraag: welke positie nemen we in de markt in ten opzichte van onze belangrijkste
concurrenten? De organisatie kijkt naar de kansen en bedreigingen in de omgeving en naar eigen
zwakke en sterke punten (SWOT-analyse). Aan de hand daarvan worden een aantal strategieën
omschreven en daarna wordt beoordeelt welke de meeste kans van slagen heeft.
Resource-basedbenadering
Centrale vraag: welke kerncompetenties maken dat wij in staat zijn nu en in de toekomst producten
en diensten te leveren die voor klanten toegevoegde waarde hebben? De strategie gaat uit van
resources (hulpmiddelen) waarover de organisatie zelf beschikt. De doelen zijn ambitieus en
vernieuwend, het bedrijf is uniek. HRM speelt een grote rol bij het vaststellen van de
kerncompetenties (daar waar de medewerkers goed in zijn). HRM moet er ook voor zorgen dat
competenties van personeel verder worden ontwikkeld. Het bedrijf is niet volgend maar actief.
Interne afstemming HRM
Eenvoudige structuur: platte organisaties, eigenaar zelf verdeeld het werk, weinig
managementlagen.
Machinebureaucratie: taken en werkzaamheden zijn duidelijk omschreven door HRM, routinewerk
lopende band steeds dezelfde kleine handelingen, veel managementlagen, weinig rekening wensen
medewerkers.
Professionele bureaucratie: belangrijkste werkzaamheden zelfstandig uitgevoerd door professionals.
Adhocratie: ad-hoc-organisaties, weinig regels en procedures, professionals die tijdelijk
samenwerken aan een complex probleem, HRM-beleid veel aandacht voor professionals,
medewerkers willen vrijheid maar ook gebondenheid.
, Hoofdstuk 3 Planning en sturing van personeelsstromen. Hoofdvraag? Wat hebben we in de nabije
toekomst aan competenties en kwaliteiten nodig?
Door de juiste persoon met de juiste kwalificaties op het juiste moment in te zetten kunnen
organisaties het beter doen dan hun concurrenten. Daarom is het voor organisaties belangrijk om te
weten welke kwaliteiten en competenties zij in de nabije toekomst nodig hebben en welke zij nu in
huis hebben.
Personeelsplanning is het voorbereiden en uitvoeren van HRM-beleid rond de instroom, doorstroom
en uitstroom van personeel om te komen tot een effectieve (goede) en efficiënte (slimme)
afstemming van vraag en aanbod van arbeid in de organisatie.
Personeelsplanning is de planning die voortkomt uit het strategische beleid van de organisatie (1).
Het gaat er ook om hoe de organisatie dit denkt de bereiken met welk HR-beleid (2).
Het is belangrijk te kijken hoe de organisatie op een slimme manier voldoende en goed personeel kan
krijgen en houden. (3)
Personeelsbehoefte (vraag) hangt af van:
1. Verandering afzet (omzet); wanneer er meer afzet is, wordt de vraag naar personeel groter
omdat er dus meer producten gemaakt moeten worden.
2. Verandering van productiewijze (techniek); als er meer machines worden gebruikt dan
neemt de vraag af doordat de taak van dat personeel vervangen wordt door de machine,
tegelijkertijd kan de vraag ook toenemen omdat er nieuwe kennis nodig is voor de nieuwe
machine.
3. Verandering in aanbod van arbeid (externe arbeidsmarkt), wanneer er veel werklozen zijn
kan de vraag naar personeel juist toenemen omdat ze dan genoegen nemen met minder
loon.
4. Productiviteit: wanneer de productiviteit afneemt is er meer personeel nodig, of nieuw
personeel nodig om deze productiviteit weer op peil te krijgen.
