Adviesvaardigheden
Bachelor Logistics Management bij Bedrijf XX & BV
NCOI | Logistiek en Economie
Auteur :
Studentnummer :
Datum :
Plaats :
Instituut en opleiding : NCOI, BA Logistics Management
Module : Adviesvaardigheden
0
18
,Beoordeling
1
, Samenvatting
Bedrijf XX & BV fungeert als tussenstation tussen de verlader en vervoerder en is een logistiek
dienstverlener, ook wel een expeditiebedrijf. Gezien de verkoop van meerdere bedrijfsonderdelen was
de onderneming zich aan het voorbereiden op de afloop van ‘Transition service agreement’.
Onderdeel van de wijzigingen is dat de Documentation-Desk (backoffice) naar afloop van de ‘Transition
service agreement’ geen werkzaamheden meer zal uitvoeren voor Bedrijf XX & BV. Het is aan de
onderneming om hierop een passend antwoord te formuleren. Dit was aanleiding een adviestraject op
te starten waarbij een interne adviseur is ingeschakeld om een passend advies te geven.
In de eerste fase, de Goal fase, van het adviestraject heeft de interne adviseur onderzocht wat de
onderliggende drijfveren waren ten opzichte van bovengenoemde adviesvraag. Dit is gedaan door de
vraag-achter-de-vraag te bepalen en het vraagstuk te identificeren binnen de stadia-matrix. Aan de
hand van de uitkomst is vervolgens de adviesvraag als volgt geherformuleerd:
‘Welke werkzaamheden komen door het sluiten van SSC bij de vestiging te liggen, en op welke
manier kunnen deze proceswijzigingen dusdanig in het huidige proces geïntegreerd worden dat
de efficiëntie en effectiviteit van de betrokken afdelingen beschermd blijft?’
Nu bekend is waar de organisatie heen wil, was het van belang om te weten vanaf welk punt er
vertrokken wordt, de Reality. Daarom is er een informatiefilter opgesteld, en zijn de mogelijke valkuilen
en geïdentificeerd. Hieruit bleek dat de adviseur te maken kreeg met de valkuilen ‘te veel informatie’,
‘informatie biedt nieuwe inzichten’ en ‘definities, percepties, jargonverschillen’. Het informatiefilter heeft
de adviseur hier erg bij geholpen. Daarna zijn de stakeholders onderzocht met een stakeholders
analyse. Op basis van deze analyse kan geconcludeerd worden dat de Branch Manager, Programma
Manager (Continuous Improvement) gezaghebbende stakeholders zijn, dit omdat deze macht,
legitimiteit en urgentie hebben.
Tot slot van dit onderdeel is er onderzoek gedaan naar mogelijke weerstanden in het adviestraject,
deze bleek op basis van willen/kunnen- en volume-matrix beperkt omdat de medewerkers erg
betrokken en gebaat zijn bij de beoogde verandering. Wel was het van belang dat de adviseur dit
constant bleef monitoren om er zeker van de zijn dat er geen weerstand ontstond in een later stadia
van het advies traject.
Nu bekend is waar de organisatie heen wil, en vanaf welk punt er vertrokken wordt, het van belang te
onderzoeken hoe (Options) de organisatie van de gevonden realiteit naar het gewenst doel komt. In
deze fase heeft de adviseur de stakeholders aan de hand van groepssessies begeleidt in de zoektocht
naar opties. Nadat de opties in kaart waren gebracht zijn deze weggezet tegen de bedrijfsdoelstellingen
en de speerpunten van het advies traject, hierna bleven er nog drie opties over.
Tot slot diende er in de Will fase keuzes gemaakt te worden. Gezien de blauwe bedrijfscultuur was het
de taak van de adviseur om de opdrachtgever daarin te ondersteunen. De opdrachtgever en
opdrachtnemer waren overeengekomen dat het advies-rapport uiterlijk 1 juli 2021 is afgerond en
gepresenteerd aan de opdrachtgever. Hierbij heeft de adviseur de opdrachtgever op basis van de
verkregen informatie geadviseerd om een interne SSC- afdelingen op te zetten voor inbesteding van
administratieve taken. Dit voorkomt overdrachtsmomenten. Tevens zijn de administratieve taken zijn
repetitief van aard en kunnen op de midden- lange termijn worden geautomatiseerd. Dit komt de
speerpunten en strategische doelstellingen ten goede.
Gezien de geldende bedrijfscultuur was de beslismethode ‘de autoriteit bepaald’. De beslissing was
aan de opdrachtgever, maar de interne adviseur ondersteunde hem hierin. Deze heeft besloten om het
advies van de adviseur op te volgen en interne SSC- afdelingen te implementeren. Het advies is
daarmee, tot genoegen van de adviseur, opgevolgd.
Tot slot heeft de interne adviseur gereflecteerd op het eigen handelen tijdens het adviestraject aan
de hand van de STARRT-methodiek. De sterkte- en ontwikkelpunten zijn naderhand ook met de
opdrachtgever besproken.
2
Bachelor Logistics Management bij Bedrijf XX & BV
NCOI | Logistiek en Economie
Auteur :
Studentnummer :
Datum :
Plaats :
Instituut en opleiding : NCOI, BA Logistics Management
Module : Adviesvaardigheden
0
18
,Beoordeling
1
, Samenvatting
Bedrijf XX & BV fungeert als tussenstation tussen de verlader en vervoerder en is een logistiek
dienstverlener, ook wel een expeditiebedrijf. Gezien de verkoop van meerdere bedrijfsonderdelen was
de onderneming zich aan het voorbereiden op de afloop van ‘Transition service agreement’.
Onderdeel van de wijzigingen is dat de Documentation-Desk (backoffice) naar afloop van de ‘Transition
service agreement’ geen werkzaamheden meer zal uitvoeren voor Bedrijf XX & BV. Het is aan de
onderneming om hierop een passend antwoord te formuleren. Dit was aanleiding een adviestraject op
te starten waarbij een interne adviseur is ingeschakeld om een passend advies te geven.
In de eerste fase, de Goal fase, van het adviestraject heeft de interne adviseur onderzocht wat de
onderliggende drijfveren waren ten opzichte van bovengenoemde adviesvraag. Dit is gedaan door de
vraag-achter-de-vraag te bepalen en het vraagstuk te identificeren binnen de stadia-matrix. Aan de
hand van de uitkomst is vervolgens de adviesvraag als volgt geherformuleerd:
‘Welke werkzaamheden komen door het sluiten van SSC bij de vestiging te liggen, en op welke
manier kunnen deze proceswijzigingen dusdanig in het huidige proces geïntegreerd worden dat
de efficiëntie en effectiviteit van de betrokken afdelingen beschermd blijft?’
Nu bekend is waar de organisatie heen wil, was het van belang om te weten vanaf welk punt er
vertrokken wordt, de Reality. Daarom is er een informatiefilter opgesteld, en zijn de mogelijke valkuilen
en geïdentificeerd. Hieruit bleek dat de adviseur te maken kreeg met de valkuilen ‘te veel informatie’,
‘informatie biedt nieuwe inzichten’ en ‘definities, percepties, jargonverschillen’. Het informatiefilter heeft
de adviseur hier erg bij geholpen. Daarna zijn de stakeholders onderzocht met een stakeholders
analyse. Op basis van deze analyse kan geconcludeerd worden dat de Branch Manager, Programma
Manager (Continuous Improvement) gezaghebbende stakeholders zijn, dit omdat deze macht,
legitimiteit en urgentie hebben.
Tot slot van dit onderdeel is er onderzoek gedaan naar mogelijke weerstanden in het adviestraject,
deze bleek op basis van willen/kunnen- en volume-matrix beperkt omdat de medewerkers erg
betrokken en gebaat zijn bij de beoogde verandering. Wel was het van belang dat de adviseur dit
constant bleef monitoren om er zeker van de zijn dat er geen weerstand ontstond in een later stadia
van het advies traject.
Nu bekend is waar de organisatie heen wil, en vanaf welk punt er vertrokken wordt, het van belang te
onderzoeken hoe (Options) de organisatie van de gevonden realiteit naar het gewenst doel komt. In
deze fase heeft de adviseur de stakeholders aan de hand van groepssessies begeleidt in de zoektocht
naar opties. Nadat de opties in kaart waren gebracht zijn deze weggezet tegen de bedrijfsdoelstellingen
en de speerpunten van het advies traject, hierna bleven er nog drie opties over.
Tot slot diende er in de Will fase keuzes gemaakt te worden. Gezien de blauwe bedrijfscultuur was het
de taak van de adviseur om de opdrachtgever daarin te ondersteunen. De opdrachtgever en
opdrachtnemer waren overeengekomen dat het advies-rapport uiterlijk 1 juli 2021 is afgerond en
gepresenteerd aan de opdrachtgever. Hierbij heeft de adviseur de opdrachtgever op basis van de
verkregen informatie geadviseerd om een interne SSC- afdelingen op te zetten voor inbesteding van
administratieve taken. Dit voorkomt overdrachtsmomenten. Tevens zijn de administratieve taken zijn
repetitief van aard en kunnen op de midden- lange termijn worden geautomatiseerd. Dit komt de
speerpunten en strategische doelstellingen ten goede.
Gezien de geldende bedrijfscultuur was de beslismethode ‘de autoriteit bepaald’. De beslissing was
aan de opdrachtgever, maar de interne adviseur ondersteunde hem hierin. Deze heeft besloten om het
advies van de adviseur op te volgen en interne SSC- afdelingen te implementeren. Het advies is
daarmee, tot genoegen van de adviseur, opgevolgd.
Tot slot heeft de interne adviseur gereflecteerd op het eigen handelen tijdens het adviestraject aan
de hand van de STARRT-methodiek. De sterkte- en ontwikkelpunten zijn naderhand ook met de
opdrachtgever besproken.
2
