Appendix A
Management is v. alle tijden:
- 1000 jaar geleden: Chinezen, Grieken, Romeinen... betrokken bij planning, organisatie,
leidinggeven en controle (4 managementfuncties)
Weinig gestructureerd, trial & error (vallen en opstaan)
- Industriële Revolutie en nieuwe uitdagingen
- Einde 19e E, eerste onderwijs in management en business (zowel VS als Europa)
Evolutie v.h. denken in het domein v. management: gestart eind 19e E
1) Vroege concepten en invloeden in het domein van managent
Grondslag v.d. 1e theorieën = de industriële revolutie: (I) 1750-1860, (II) 1870-1914
o Nieuwe productieprocessen, stoommachine, chemicaliën, kapitaalintensieve productie,
hoogovens, mechanisch weefgetouw, elektriciteit, gas-en watertoevoer.
Adam Smith: The Wealth Of Nations
o Modernisering communicatie en transport (telegraaf, spoorwegen,...):
Groei en omvang bedrijven
Toename productie en verbetering kwaliteit
Van molen nr. fabriek: v. kleinschalig nr. grootschalig
Schaalvoordelen (=het willen nastreven v. een lagere gemiddelde totale kost door op
grotere schaal te produceren)
o Heeft geleid tot systematisch en intens nadenken over efficiëntie v. productieprocessen en
kostenbesparingen.
=> Als de SL op revolutionaire wijze verandert legt dat nieuwe noden bloot: voor het eerst nood aan
zeer gestructureerd management.
2) Klassieke benaderingen
1
,1890-1930
2.1 ‘Systematic management’ (1890)
Vroege 19e E, problemen bij productie: coördinatieproblemen en chaos --> storingen in
productieproces.
Nood aan:
- Procedures en processen (om die productie te stroomlijnen)
- Meer efficiëntie v. activiteiten en processen
- Beter personeelsbezetting
- Beheer en onderhoud v. voorraden (betere garantie op continue productie)
- Controle over organisatie
Doelen bereikt door: (systematiek brengen in het productieproces)
- Definiëren v. taken en verantwoordelijkheden
- Gestandaardiseerde technieken bij uitoefening taken en verantwoordelijkheden
- Aandacht voor verzamelen, verspreiden en analyseren informatie (kostprijsboekhouden,
loonbeheer en productiecontrolesystemen)
Nadruk ligt op interne bedrijvigheid en processen, minder op mensen.
Reden: managers maakten zich in de eerste plaats zorgen over het voldoen aan de explosieve
toename v.d. vraag als gevolg v.d. Ind. Rev. = grootste nood op dat moment.
2.2 ‘Scientific management’ (1900)
Frederick Taylor stelt zwaktes v. ‘systematic management’- benadering vast:
- Onvoldoende productie en vergoeding (loon voor arbeiders)
- Inefficiëntie en verspilling door onbenut potentieel (gebrek aan focus menselijke profielen)
- Methoden en management varieerden
- Gebrek aan wet. aanpak bij bepalen wat beste productiewijze is
=> Taylorisme = wet. aansturing v.h. productieproces (basis hiervan is dus de scientific method)
Toepassing ‘scientific method’: Analyse v. arbeidstaken en bepaling best mogelijke uitvoering v. elke
taak, om zo doel te bereiken: verbetering v. efficiëntie en productiviteit.
Vier principes:
- Voor elk aspect v.d. arbeidstaak: nauwkeurige, wetenschappelijke benadering ontwikkelen
i.p.v. algemene richtlijnen --> analyse v. arbeiders op werkvloer
- Selectie, training en ontwikkeling v. elke arbeider o.b.v. bekwaamheden en motivatie. Loon
als motiverende factor.
- Samenwerking tussen management en arbeiders (ervoor zorgen dat jobs overeenkomen met
plannen & doelstellingen)
- Verdeling v. werk (doen) en verantwoordelijkheid (denken) tussen managers en WN’ers, met
oog op efficiëntie. Wie doet wat best?
Uitvoeringstechnieken:
2
, - Time-and-motion studies = tijdsregistratie taken (Frank and Lilian Gilberth – efficiency
experten)
Een taak werd verdeeld in basisbewegingen, de verschillende bewegingen werden getimed
om de meest efficiënte manier te bepalen om de taak te volbrengen.
- Ergonomie = studie v.d. mens in relatie tot zijn werkomgeving
Aanwerving en training v. de juiste werknemer
Standaardisatie v. instrumenten
Gebruik v. opdrachtkaartjes om werknemers te helpen
Werkpauzes om vermoeidheid te elimineren
- Vergoeding per stuk (piece rate system) = beloning volgens inspanning
=> Verbetering productiviteit en efficiëntie
=> Algemene aanvaarding vergoeding per stuk
Bv. Assemblagelijn Ford T
Kritiek (op ‘Scientific management’)
- Onderwaardering sociale en psychologische factoren
- Geld beschouwd als enige prikkel (incentive)
- Routinetaken verveling, apathie, problemen kwaliteitscontrole
- Weerstand vakbonden: “management legt de standaarden en betaling per stuk op” (hierdoor
werknemers uitbuiten en hun belang verminderen)
- Focus voornamelijk op interne organisatie, externe aspecten onderbelicht bv. concurrentie
en OH-reguleringen
2.3 ‘Bureaucracy’ (1910)
Max Weber stelde dat het ideale model voor management de ‘buraucracy’-benadering is, vooral in
grote organisaties.
Kenmerken:
- Standaardisering jobs
- Gestructureerde formele hiërarchie (toezicht en ondergeschiktheid)
- Regels, reguleringen en procedures (standaardiseren het gedrag)
- Routine en objectieve aanpak
Kritiek:
- Model n̅ geschikt voor elke organisatie
Organisaties of departementen die nood hebben aan snelle besluitvorming en flexibiliteit
kunnen lijden onder deze aanpak
- Tekortkomingen: administratie, logheid, onpersoonlijk...
2.4 ‘Administrative management’ (1920)
- Nadruk op ontwerp en structuur organisatie
- Formalisering structuur en gezag
- Management als aparte functie naast financiën, productie, verkoop...
- Succes afhankelijk v. context (industrie, personeel...) verandering en aanpassing
3
, - Perspectieven en aanbevelingen v. auteurs op basis v. persoonlijke ervaringen bv. in grote
bedrijven
Bv. Henri Fayol: publiceerde een boek waarin hij zijn management ervaringen samenvat. Hij
identificeerde 5 functies en 14 principes v. management.
Henri Fayol (1916):
o 5 functies:
- Plannen
- Organiseren
- Uitoefenen van gezag
- Coördineren
- Controleren
o 14 principes:
1. Verdeling van arbeid (werkverdeling/specialisatie)
2. Autoriteit (verdeling v. taken/nadenken over verantwoordelijkheid)
3. Discipline (gehoorzaamheid en respect)
4. Eenheid van gezag (elke WN toewijzen aan 1 supervisor, taken ontvangen v. 1 baas)
5. Eenheid van richting (focus v. het bedrijf/doelstellingen v.d. ond. Nastreven)
6. Ondergeschiktheid van individuele belangen aan het algemeen belang (algemeen
belang moet domineren)
7. Vergoeding (beloning v. inspanningen zowel financieel als n̅-financieel)
8. Centralisatie (bv. mate waarin besluitvorming moet gecentraliseerd w̅)
9. Hiërarchie (duidelijke structuur)
10. Orde (middelen en jobs ordenen zodat ze de richting v.d. organisatie ondersteunen)
11. Rechtvaardigheid (eerlijkheid stimuleren)
12. Stabiele invulling van arbeid (loyaliteit en levensduur v. medewerkers bevorderen)
13. Initiatief (nieuwe ideeën)
14. Teamgeest (sfeer in de organisatie)
Mary Parket Follett (1942) benadrukt veel meer het gedrag v. mensen in de organisatie.
- “Managers ondervinden voortdurend veranderingen”
- “Managers willen flexibiliteit” mensgerichte benadering
- “Verschil tussen gedrag v. groepen en gedrag v. individuen”
=> Legt de basis voor de moderne “contingency”- benadering
2.5 ‘Human relations’ (1930)
Doel:
- Begrijpen hoe sociale en psychologische processen in relatie staan tot de werkomgeving en
prestatie.
- Benadrukken informele arbeidsrelaties en jobsatisfactie
Kritiek:
- ‘Human relations’- benadering (‘gelukkige WN is productieve WN) te simplistisch
- Rationele kant WN onderbelicht
4
Management is v. alle tijden:
- 1000 jaar geleden: Chinezen, Grieken, Romeinen... betrokken bij planning, organisatie,
leidinggeven en controle (4 managementfuncties)
Weinig gestructureerd, trial & error (vallen en opstaan)
- Industriële Revolutie en nieuwe uitdagingen
- Einde 19e E, eerste onderwijs in management en business (zowel VS als Europa)
Evolutie v.h. denken in het domein v. management: gestart eind 19e E
1) Vroege concepten en invloeden in het domein van managent
Grondslag v.d. 1e theorieën = de industriële revolutie: (I) 1750-1860, (II) 1870-1914
o Nieuwe productieprocessen, stoommachine, chemicaliën, kapitaalintensieve productie,
hoogovens, mechanisch weefgetouw, elektriciteit, gas-en watertoevoer.
Adam Smith: The Wealth Of Nations
o Modernisering communicatie en transport (telegraaf, spoorwegen,...):
Groei en omvang bedrijven
Toename productie en verbetering kwaliteit
Van molen nr. fabriek: v. kleinschalig nr. grootschalig
Schaalvoordelen (=het willen nastreven v. een lagere gemiddelde totale kost door op
grotere schaal te produceren)
o Heeft geleid tot systematisch en intens nadenken over efficiëntie v. productieprocessen en
kostenbesparingen.
=> Als de SL op revolutionaire wijze verandert legt dat nieuwe noden bloot: voor het eerst nood aan
zeer gestructureerd management.
2) Klassieke benaderingen
1
,1890-1930
2.1 ‘Systematic management’ (1890)
Vroege 19e E, problemen bij productie: coördinatieproblemen en chaos --> storingen in
productieproces.
Nood aan:
- Procedures en processen (om die productie te stroomlijnen)
- Meer efficiëntie v. activiteiten en processen
- Beter personeelsbezetting
- Beheer en onderhoud v. voorraden (betere garantie op continue productie)
- Controle over organisatie
Doelen bereikt door: (systematiek brengen in het productieproces)
- Definiëren v. taken en verantwoordelijkheden
- Gestandaardiseerde technieken bij uitoefening taken en verantwoordelijkheden
- Aandacht voor verzamelen, verspreiden en analyseren informatie (kostprijsboekhouden,
loonbeheer en productiecontrolesystemen)
Nadruk ligt op interne bedrijvigheid en processen, minder op mensen.
Reden: managers maakten zich in de eerste plaats zorgen over het voldoen aan de explosieve
toename v.d. vraag als gevolg v.d. Ind. Rev. = grootste nood op dat moment.
2.2 ‘Scientific management’ (1900)
Frederick Taylor stelt zwaktes v. ‘systematic management’- benadering vast:
- Onvoldoende productie en vergoeding (loon voor arbeiders)
- Inefficiëntie en verspilling door onbenut potentieel (gebrek aan focus menselijke profielen)
- Methoden en management varieerden
- Gebrek aan wet. aanpak bij bepalen wat beste productiewijze is
=> Taylorisme = wet. aansturing v.h. productieproces (basis hiervan is dus de scientific method)
Toepassing ‘scientific method’: Analyse v. arbeidstaken en bepaling best mogelijke uitvoering v. elke
taak, om zo doel te bereiken: verbetering v. efficiëntie en productiviteit.
Vier principes:
- Voor elk aspect v.d. arbeidstaak: nauwkeurige, wetenschappelijke benadering ontwikkelen
i.p.v. algemene richtlijnen --> analyse v. arbeiders op werkvloer
- Selectie, training en ontwikkeling v. elke arbeider o.b.v. bekwaamheden en motivatie. Loon
als motiverende factor.
- Samenwerking tussen management en arbeiders (ervoor zorgen dat jobs overeenkomen met
plannen & doelstellingen)
- Verdeling v. werk (doen) en verantwoordelijkheid (denken) tussen managers en WN’ers, met
oog op efficiëntie. Wie doet wat best?
Uitvoeringstechnieken:
2
, - Time-and-motion studies = tijdsregistratie taken (Frank and Lilian Gilberth – efficiency
experten)
Een taak werd verdeeld in basisbewegingen, de verschillende bewegingen werden getimed
om de meest efficiënte manier te bepalen om de taak te volbrengen.
- Ergonomie = studie v.d. mens in relatie tot zijn werkomgeving
Aanwerving en training v. de juiste werknemer
Standaardisatie v. instrumenten
Gebruik v. opdrachtkaartjes om werknemers te helpen
Werkpauzes om vermoeidheid te elimineren
- Vergoeding per stuk (piece rate system) = beloning volgens inspanning
=> Verbetering productiviteit en efficiëntie
=> Algemene aanvaarding vergoeding per stuk
Bv. Assemblagelijn Ford T
Kritiek (op ‘Scientific management’)
- Onderwaardering sociale en psychologische factoren
- Geld beschouwd als enige prikkel (incentive)
- Routinetaken verveling, apathie, problemen kwaliteitscontrole
- Weerstand vakbonden: “management legt de standaarden en betaling per stuk op” (hierdoor
werknemers uitbuiten en hun belang verminderen)
- Focus voornamelijk op interne organisatie, externe aspecten onderbelicht bv. concurrentie
en OH-reguleringen
2.3 ‘Bureaucracy’ (1910)
Max Weber stelde dat het ideale model voor management de ‘buraucracy’-benadering is, vooral in
grote organisaties.
Kenmerken:
- Standaardisering jobs
- Gestructureerde formele hiërarchie (toezicht en ondergeschiktheid)
- Regels, reguleringen en procedures (standaardiseren het gedrag)
- Routine en objectieve aanpak
Kritiek:
- Model n̅ geschikt voor elke organisatie
Organisaties of departementen die nood hebben aan snelle besluitvorming en flexibiliteit
kunnen lijden onder deze aanpak
- Tekortkomingen: administratie, logheid, onpersoonlijk...
2.4 ‘Administrative management’ (1920)
- Nadruk op ontwerp en structuur organisatie
- Formalisering structuur en gezag
- Management als aparte functie naast financiën, productie, verkoop...
- Succes afhankelijk v. context (industrie, personeel...) verandering en aanpassing
3
, - Perspectieven en aanbevelingen v. auteurs op basis v. persoonlijke ervaringen bv. in grote
bedrijven
Bv. Henri Fayol: publiceerde een boek waarin hij zijn management ervaringen samenvat. Hij
identificeerde 5 functies en 14 principes v. management.
Henri Fayol (1916):
o 5 functies:
- Plannen
- Organiseren
- Uitoefenen van gezag
- Coördineren
- Controleren
o 14 principes:
1. Verdeling van arbeid (werkverdeling/specialisatie)
2. Autoriteit (verdeling v. taken/nadenken over verantwoordelijkheid)
3. Discipline (gehoorzaamheid en respect)
4. Eenheid van gezag (elke WN toewijzen aan 1 supervisor, taken ontvangen v. 1 baas)
5. Eenheid van richting (focus v. het bedrijf/doelstellingen v.d. ond. Nastreven)
6. Ondergeschiktheid van individuele belangen aan het algemeen belang (algemeen
belang moet domineren)
7. Vergoeding (beloning v. inspanningen zowel financieel als n̅-financieel)
8. Centralisatie (bv. mate waarin besluitvorming moet gecentraliseerd w̅)
9. Hiërarchie (duidelijke structuur)
10. Orde (middelen en jobs ordenen zodat ze de richting v.d. organisatie ondersteunen)
11. Rechtvaardigheid (eerlijkheid stimuleren)
12. Stabiele invulling van arbeid (loyaliteit en levensduur v. medewerkers bevorderen)
13. Initiatief (nieuwe ideeën)
14. Teamgeest (sfeer in de organisatie)
Mary Parket Follett (1942) benadrukt veel meer het gedrag v. mensen in de organisatie.
- “Managers ondervinden voortdurend veranderingen”
- “Managers willen flexibiliteit” mensgerichte benadering
- “Verschil tussen gedrag v. groepen en gedrag v. individuen”
=> Legt de basis voor de moderne “contingency”- benadering
2.5 ‘Human relations’ (1930)
Doel:
- Begrijpen hoe sociale en psychologische processen in relatie staan tot de werkomgeving en
prestatie.
- Benadrukken informele arbeidsrelaties en jobsatisfactie
Kritiek:
- ‘Human relations’- benadering (‘gelukkige WN is productieve WN) te simplistisch
- Rationele kant WN onderbelicht
4
