Strategisch management
HC1: Het strategisch management proces & competitief voordeel
Wat is strategie (basisconcepten)?
Definitie: holistisch (over het hele bedrijf) en coherent (hangt samen doorheen
het bedrijf) plan omtrent waar en hoe te concurreren om een langdurig
competitief voordeel te behalen bij de realisatie van de vooropgestelde
doelstellingen
3 belangrijke componenten = AFI kader
Analyse: diagnose van competitieve uitdaging
o In deze fase probeer je eerst goed te begrijpen wat er
precies aan de hand is in de markt en binnen de
organisatie.
o Voorbeeld: Wie zijn de concureenten? Wat zijn de trends in
de markt? Wat zijn je sterktes en zwaktes? …
Formulering: plan van aanpak opstellen (waar, hoe)
o In deze fase ga je bepalen wat je gaat doen met de inzichten uit de
analyse. Je werkt een strategie of plan uit:
Waar ga je op focussen? (bv. een specifieke doelgroep, markt
of regio)
Hoe ga je dat aanpakken? (bv. via prijsstrategie, marketing,
productaanpassing)
o Je maakt dus keuzes en zet de richting uit voor de toekomst.
Implementatie: valt buiten de leerstof van dit vak
Waar & hoe?
Corporate (niveau van de hele
organisatie): “waar” concurreren bv. in
welke product-markten, in welke
geografische markten, waar in de
waardeketen
Business: “hoe” concurreren bv.
differentiatie of kosten-leiderschap
Functioneel: “hoe” implementeren bv. hoe
bedrijfsstrategie vertalen naar SCM of marketing
Bijkomende vraag: samen “met wie”, veelal op corporate niveau
o Groeiend belang van allianties: Bedrijven werken steeds vaker
samen in strategische allianties. Dat is vooral belangrijk in sectoren
zoals AI en machine learning, waar je veel nood hebt aan data,
gespecialiseerde kennis/expertise en financiële middelen. Door
samen te werken kunnen bedrijven sneller en efficiënter
innoveren.
o Voorbeeld: JV = Joint Venture (gezamenlijke
onderneming): Een joint venture is een specifieke vorm
van samenwerking waarbij 2 of meer bedrijven samen
een nieuw, apart bedrijf oprichten. Ze delen daarbij
investeringen, risico’s en winsten
,Competitief voordeel
Competitief voordeel = betere bedrijfsresultaten dan concurrenten actief in
dezelfde sector of dan het sector-gemiddelde
Producten of diensten met hogere waarde (V) voor klant en/of aan lagere
kost (C)
Altijd in relatieve termen = vergelijkend
Maatstaf om te evalueren in welke mate management goed presteert
Duurzaam competitief voordeel = kan worden behouden gedurende een
langdurige periode
Langdurig niet exact afgelijnd
Punt is dat competitief voordeel niet makkelijk gekopieerd of weggewerkt
kan worden door concurrenten = verdedigbaar
Competitief nadeel (<): bedrijf presteert slechter dan concurrenten
Competitieve pariteit (=): het bedrijf presteert ongeveer gelijk aan
concurrenten, zonder echt voordeel of nadeel.
Positionering:
Inzetten op hogere waarde en/of lagere kost
o Vaak “of”, dus afweging
o Soms “en” mogelijk, bv. ingevolge technologische doorbraak
Bv. sommige toepassingen van AI resulteren in betere
prestaties (accurater) en lagere kosten (automatisering) –
zoals in visuele inspectie van materialen en producten
o Des te groter het verschil tussen waarde en kost (V – C), des te
groter de kans op een competitief voordeel strategische objectief
= max. (V-C)
Voorbeelden van strategische positionering van bedrijven:
o Differentiatie: hogere waarde bv. Apple
o Kostenleiderschap: lagere kost bv. Ryanair
o Integratie: op beide fronten (uitdagend) bv. IKEA
o Binnen dezelfde sector: directe concurrenten (zelfde positionering
bv. ze willen beide de laagste prijs) vs. indirecte concurrenten
(andere positionering bv. 1 wil de laagste prijs en de andere de
beste service)
Strategie vs. bedrijfsmodel
Strategie is het overkoepelende plan: hoe een bedrijf beter wil presteren
dan concurrenten en wil groeien op lange termijn → Denk aan keuzes rond
innovatie, nieuwe markten, overnames, …
, Bedrijfsmodel is een onderdeel van die strategie: het beschrijft hoe het
bedrijf waarde creëert en geld verdient (bv. wie de klanten zijn, wat je
aanbiedt, hoe je inkomsten krijgt).
Strategie gaat dus breder en verder dan het bedrijfsmodel:
o Hoe blijf je competitief?
o Hoe groei je in de toekomst?
Het bedrijfsmodel helpt daarbij door te kijken naar:
o hoe andere bedrijven het doen
o hoe je je model kan aanpassen voor de toekomst
Het strategisch management proces
Het proces waarmee managers aan strategische analyse, formulering &
implementatie (AFI) doen.
Drie mogelijke benaderingen (zie hieronder):
Strategische planning: Meest bruikbaar in vrij stabiele omgeving
Scenario planning: Meest bruikbaar in minder stabiele omgeving maar
waar voornaamste scenario’s nog kunnen worden voorzien
Strategie als geplande emergentie (“planned emergence”): Meest
bruikbaar in onstabiele omgeving
Strategische planning
Strategische planning betekent dat een bedrijf op voorhand een duidelijk
langetermijnplan maakt en dat vervolgens uitvoert.
Belangrijkste kenmerken:
Top-down: De strategie komt vooral van de top (CEO en
topmanagementteam)
Weinig bottom-up: Ideeën van de werkvloer worden minder gebruikt
Groot ontwerp vooraf (vaak 3–5 jaar)
o Alles wordt op voorhand uitgedacht
o Duidelijke richting voor meerdere jaren
Waarop is het gebaseerd?
Visie: sterke overtuiging omtrent toekomstige toestand van de wereld
o Makkelijker in stabiele omgeving m.b.t. “hoe”
realiseren van visie
o Bijvoorbeeld: “de markt zal digitaliseren”
o Werkt goed als de omgeving stabiel is (de
toekomst verandert niet plots sterk)
Data (voorspellen op basis van het verleden): toekomst
voorspellen o.b.v. voorgaande data
o Men kijkt naar historische cijfers en trends
o Die worden doorgetrokken naar de toekomst
(extrapolatie)
o Ook dit werkt vooral goed in een stabiele
omgeving
Scenario planning
, Scenario planning betekent dat je meerdere mogelijke toekomsten voorbereidt,
zodat je snel kan schakelen als er iets verandert.
Het doel = flexibeler zijn in een onzekere omgeving
Belangrijkste kenmerken
Meer flexibiliteit: Je zit niet vast aan één plan → Je hebt alternatieven klaar
Grotendeels top-down, maar meer input: Topmanagement stuurt het
proces. Maar medewerkers helpen vooral bij de analyse
Hoe werkt het? (AFI)
Analyse (A): Men bedenkt verschillende “wat-als” scenario’s bv.
economische groei vs. crisis
o Input komt uit de hele organisatie
o Ook rekening met “zwarte zwanen” =
onwaarschijnlijke gebeurtenissen met grote impact
(bv. pandemie)
Formulering (F): Voor de belangrijkste scenario’s (kans ×
impact): worden concrete plannen gemaakt
Implementatie (I): Je voert het dominante strategische plan
uit
o Contingentie plan dat beste aansluit bij realiteit
o Maar: → als de situatie verandert, schakel je over naar een ander
plan
Geplande emergentie
Dit betekent dat een bedrijf geen strakke strategie volgt, maar ruimte laat voor
nieuwe ideeën die spontaan ontstaan, terwijl er toch een basisrichting is.
Doel = maximale flexibiliteit in een zeer onzekere omgeving
Belangrijk idee: Strategie komt niet alleen van de top Ideeën kunnen van
overal in de organisatie komen
De strategie ontwikkelt zich gaandeweg
Hoe werkt het? Combinatie van top-down en bottom-up
Top-down planning → geeft een algemene richting (missie, doelen)
Bottom-up emergentie → werknemers brengen zelf ideeën en initiatieven
aan
Bronnen van “emergentie” (waar nieuwe strategie vandaan komt)
Autonome acties van werknemers: Werknemers nemen zelf initiatief
o Vaak dichter bij klant → zien sneller kansen
o vb. 80/20-regel (tijd voor eigen projecten)
Resource Allocation Process (RAP): Resources worden top-down toegekend
o.b.v. “resultaat”, lagere niveaus kiezen zelf hoe ze dit realiseren
o Teams krijgen middelen en beslissen zelf hoe ze die gebruiken
Serendipiteit (toeval): Nieuwe ideeën ontstaan soms toevallig
HC1: Het strategisch management proces & competitief voordeel
Wat is strategie (basisconcepten)?
Definitie: holistisch (over het hele bedrijf) en coherent (hangt samen doorheen
het bedrijf) plan omtrent waar en hoe te concurreren om een langdurig
competitief voordeel te behalen bij de realisatie van de vooropgestelde
doelstellingen
3 belangrijke componenten = AFI kader
Analyse: diagnose van competitieve uitdaging
o In deze fase probeer je eerst goed te begrijpen wat er
precies aan de hand is in de markt en binnen de
organisatie.
o Voorbeeld: Wie zijn de concureenten? Wat zijn de trends in
de markt? Wat zijn je sterktes en zwaktes? …
Formulering: plan van aanpak opstellen (waar, hoe)
o In deze fase ga je bepalen wat je gaat doen met de inzichten uit de
analyse. Je werkt een strategie of plan uit:
Waar ga je op focussen? (bv. een specifieke doelgroep, markt
of regio)
Hoe ga je dat aanpakken? (bv. via prijsstrategie, marketing,
productaanpassing)
o Je maakt dus keuzes en zet de richting uit voor de toekomst.
Implementatie: valt buiten de leerstof van dit vak
Waar & hoe?
Corporate (niveau van de hele
organisatie): “waar” concurreren bv. in
welke product-markten, in welke
geografische markten, waar in de
waardeketen
Business: “hoe” concurreren bv.
differentiatie of kosten-leiderschap
Functioneel: “hoe” implementeren bv. hoe
bedrijfsstrategie vertalen naar SCM of marketing
Bijkomende vraag: samen “met wie”, veelal op corporate niveau
o Groeiend belang van allianties: Bedrijven werken steeds vaker
samen in strategische allianties. Dat is vooral belangrijk in sectoren
zoals AI en machine learning, waar je veel nood hebt aan data,
gespecialiseerde kennis/expertise en financiële middelen. Door
samen te werken kunnen bedrijven sneller en efficiënter
innoveren.
o Voorbeeld: JV = Joint Venture (gezamenlijke
onderneming): Een joint venture is een specifieke vorm
van samenwerking waarbij 2 of meer bedrijven samen
een nieuw, apart bedrijf oprichten. Ze delen daarbij
investeringen, risico’s en winsten
,Competitief voordeel
Competitief voordeel = betere bedrijfsresultaten dan concurrenten actief in
dezelfde sector of dan het sector-gemiddelde
Producten of diensten met hogere waarde (V) voor klant en/of aan lagere
kost (C)
Altijd in relatieve termen = vergelijkend
Maatstaf om te evalueren in welke mate management goed presteert
Duurzaam competitief voordeel = kan worden behouden gedurende een
langdurige periode
Langdurig niet exact afgelijnd
Punt is dat competitief voordeel niet makkelijk gekopieerd of weggewerkt
kan worden door concurrenten = verdedigbaar
Competitief nadeel (<): bedrijf presteert slechter dan concurrenten
Competitieve pariteit (=): het bedrijf presteert ongeveer gelijk aan
concurrenten, zonder echt voordeel of nadeel.
Positionering:
Inzetten op hogere waarde en/of lagere kost
o Vaak “of”, dus afweging
o Soms “en” mogelijk, bv. ingevolge technologische doorbraak
Bv. sommige toepassingen van AI resulteren in betere
prestaties (accurater) en lagere kosten (automatisering) –
zoals in visuele inspectie van materialen en producten
o Des te groter het verschil tussen waarde en kost (V – C), des te
groter de kans op een competitief voordeel strategische objectief
= max. (V-C)
Voorbeelden van strategische positionering van bedrijven:
o Differentiatie: hogere waarde bv. Apple
o Kostenleiderschap: lagere kost bv. Ryanair
o Integratie: op beide fronten (uitdagend) bv. IKEA
o Binnen dezelfde sector: directe concurrenten (zelfde positionering
bv. ze willen beide de laagste prijs) vs. indirecte concurrenten
(andere positionering bv. 1 wil de laagste prijs en de andere de
beste service)
Strategie vs. bedrijfsmodel
Strategie is het overkoepelende plan: hoe een bedrijf beter wil presteren
dan concurrenten en wil groeien op lange termijn → Denk aan keuzes rond
innovatie, nieuwe markten, overnames, …
, Bedrijfsmodel is een onderdeel van die strategie: het beschrijft hoe het
bedrijf waarde creëert en geld verdient (bv. wie de klanten zijn, wat je
aanbiedt, hoe je inkomsten krijgt).
Strategie gaat dus breder en verder dan het bedrijfsmodel:
o Hoe blijf je competitief?
o Hoe groei je in de toekomst?
Het bedrijfsmodel helpt daarbij door te kijken naar:
o hoe andere bedrijven het doen
o hoe je je model kan aanpassen voor de toekomst
Het strategisch management proces
Het proces waarmee managers aan strategische analyse, formulering &
implementatie (AFI) doen.
Drie mogelijke benaderingen (zie hieronder):
Strategische planning: Meest bruikbaar in vrij stabiele omgeving
Scenario planning: Meest bruikbaar in minder stabiele omgeving maar
waar voornaamste scenario’s nog kunnen worden voorzien
Strategie als geplande emergentie (“planned emergence”): Meest
bruikbaar in onstabiele omgeving
Strategische planning
Strategische planning betekent dat een bedrijf op voorhand een duidelijk
langetermijnplan maakt en dat vervolgens uitvoert.
Belangrijkste kenmerken:
Top-down: De strategie komt vooral van de top (CEO en
topmanagementteam)
Weinig bottom-up: Ideeën van de werkvloer worden minder gebruikt
Groot ontwerp vooraf (vaak 3–5 jaar)
o Alles wordt op voorhand uitgedacht
o Duidelijke richting voor meerdere jaren
Waarop is het gebaseerd?
Visie: sterke overtuiging omtrent toekomstige toestand van de wereld
o Makkelijker in stabiele omgeving m.b.t. “hoe”
realiseren van visie
o Bijvoorbeeld: “de markt zal digitaliseren”
o Werkt goed als de omgeving stabiel is (de
toekomst verandert niet plots sterk)
Data (voorspellen op basis van het verleden): toekomst
voorspellen o.b.v. voorgaande data
o Men kijkt naar historische cijfers en trends
o Die worden doorgetrokken naar de toekomst
(extrapolatie)
o Ook dit werkt vooral goed in een stabiele
omgeving
Scenario planning
, Scenario planning betekent dat je meerdere mogelijke toekomsten voorbereidt,
zodat je snel kan schakelen als er iets verandert.
Het doel = flexibeler zijn in een onzekere omgeving
Belangrijkste kenmerken
Meer flexibiliteit: Je zit niet vast aan één plan → Je hebt alternatieven klaar
Grotendeels top-down, maar meer input: Topmanagement stuurt het
proces. Maar medewerkers helpen vooral bij de analyse
Hoe werkt het? (AFI)
Analyse (A): Men bedenkt verschillende “wat-als” scenario’s bv.
economische groei vs. crisis
o Input komt uit de hele organisatie
o Ook rekening met “zwarte zwanen” =
onwaarschijnlijke gebeurtenissen met grote impact
(bv. pandemie)
Formulering (F): Voor de belangrijkste scenario’s (kans ×
impact): worden concrete plannen gemaakt
Implementatie (I): Je voert het dominante strategische plan
uit
o Contingentie plan dat beste aansluit bij realiteit
o Maar: → als de situatie verandert, schakel je over naar een ander
plan
Geplande emergentie
Dit betekent dat een bedrijf geen strakke strategie volgt, maar ruimte laat voor
nieuwe ideeën die spontaan ontstaan, terwijl er toch een basisrichting is.
Doel = maximale flexibiliteit in een zeer onzekere omgeving
Belangrijk idee: Strategie komt niet alleen van de top Ideeën kunnen van
overal in de organisatie komen
De strategie ontwikkelt zich gaandeweg
Hoe werkt het? Combinatie van top-down en bottom-up
Top-down planning → geeft een algemene richting (missie, doelen)
Bottom-up emergentie → werknemers brengen zelf ideeën en initiatieven
aan
Bronnen van “emergentie” (waar nieuwe strategie vandaan komt)
Autonome acties van werknemers: Werknemers nemen zelf initiatief
o Vaak dichter bij klant → zien sneller kansen
o vb. 80/20-regel (tijd voor eigen projecten)
Resource Allocation Process (RAP): Resources worden top-down toegekend
o.b.v. “resultaat”, lagere niveaus kiezen zelf hoe ze dit realiseren
o Teams krijgen middelen en beslissen zelf hoe ze die gebruiken
Serendipiteit (toeval): Nieuwe ideeën ontstaan soms toevallig
