Organisatie, duurzaamheid &
management samenvatting
Sessie 1: Setting the scene
Situering en inleiding tot de cursus
Perfect world mentaliteit: vb. als je deze stappen volgt, dan succes. Maar in realiteit is
er niet maar 1 weg
Normal chaos: binnen organisaties is het op dagdagelijkse basis chaos, is normaal.
Welke impact heeft dit? Dan kijken we naar veranderingsmanagement etc
Governance: rond weerbaarheid, hoe we omgaan met crisis
Emergent action: dingen ontplooien, exploreren, weinig tot niks verdienen, nieuwe
initiatieven
Rational action: groei naar een grotere organisatie, tot uiteindelijk maturiteit
,Constrained action: volwaardige grote organisatie. Zoveel mogelijk formaliseren,
produceres, regelgeving. Spontane verdwijnt.
Plan versus realiteit
Er is een verschil tussen het plan en de realiteit
Realiteit is vaak gecompliceerder en je kan niet alle hindernissen in het plan steken
Normale chaos
Duizenden spreeuwen die in formaties vliegen, toch gecoordineerd zijn à vb van
normale chaos
Ze vliegen niet tegen elkaar door continu dezelfde snelheid, afstand houden en vliegen
naar het midden van de groep; ze houden zich dus aan principes net zoals binnen
organisaties, zeker tijdens crisissen
Pijler 1: Een paradoxaal perspectief
In organisaties veel paradoxen: zoals organisatie weerbaar maken (resilience), waarbij
extra buIers aangelegd worden (cash, stock, systemen,…). Maar dit kost allemaal geld,
je moet extra capaciteit creeren dus zorgt ervoor dat je organisatie trager gaat
functioneren. Operational performance: hoe kunnen we ervoor zorgen dat onze
product/dienst performant is (zo weinig mogelijk waste, zo lean mogelijk).
à 2 dingen die botsen met elkaar; enerzijds buIers aanleggen, andere kant ‘slanker’
worden
Ander paradox: zoveel mogelijk winst tov ethisch ondernemen (ESG)
Pijler 2: Embracing uncertainty
“Without order nothing can exist. Without chaos nothing can evolve”
Onzekerheid binnen organisaties is belangrijk zodat nieuwe dingen kunnen evolueren
Impact van turbulentie op organisaties
Wat is turbulentie?
“A state of confusion without any order”
“We define 'turbulence’ as changes experienced by the organization that are nontrivial,
rapid, and discontinuous.”
Schokken en je weet niet wat deze teweeg brengen
Als de markt waarin je opereert opeens verandert
Er is verwarring maar eigenlijk totaal geen orde in die verwarring; geen logica erin
Setting the scene 1/3
§ Individuen, organisaties en netwerken opereren in een dynamische omgeving,
en worden constant blootgesteld aan een heleboel risico’s.
§ Onze omgeving is niet stabiel, maar VUCA (of TUNA of BANI)
§ Bij gevolg zijn organisaties gedwongen om over te schakelen op een andere
modus operandi om zich te kunnen aanpassen aan de veranderende realiteit.
, § Ontwrichtende gebeurtenissen zijn zelden plotseling en onverwacht, maar
gebeurtenissen die al een tijdje sluimeren en plotseling of heel geleidelijk in
gang worden gezet.
§ Bijgevolg is een crisis zelden "een gebeurtenis", maar eerder een (complex)
proces.
à Organisaties werken continu in een turbulente omgeving, toekomst is onzeker.
à Volatile, uncertain, complex, ambiguity à omgeving is volatiel,…
à Organisaties zijn gedwongen zich deels aan te passen
• Elke organisatie vertrekt vanuit een plan
• Eens dat plan gemaakt is, zal iedereen in de organisatie een beetje afwijken van
dat plan (incubation period). Waarom? Wij gaan altijd voor de shortcut, zit in de
aard van de mens
• Fouten maken, terecht komen in hell hour
• Onset of the crisis, dan begint de crisis.
• Rescue & salvage: die crisis proberen op te lossen
• Cultural adjustment: reflectie, evaluatie, wat kunnen we hieruit leren en terug in
organisatie steken
• Een crisis is niet zomaar een event, maar iets dat eigenlijk al aan het broeden was
Setting the scene 2/3
§ Goed risico- en crisisbeheer is een vraagstuk van hoe je activiteiten in
overeenstemming brengt om een gemeenschappelijk doel of een
maatschappelijke uitdaging te realiseren,
§ Bij coördinatie van activiteiten en werk gaat veel aandacht uit naar ‘de
organisatie’, maar zelden naar een gezamenlijke ‘purpose’ of doel,
§ Als dit pas aan bod komt als de organisatie zich in een crisistoestand begeeft, is
de coördinatie gedoemd te mislukken.
à Heel vaak gaat de aandacht uit naar wie gaat het doen etc? maar te weinig naar het
doel, waarom doen we dit?
à Afspraken op voorhand afstemmen
Setting the scene 3/3
§ Dit betekent dat we organisatie en management moeten herdefiniëren:
§ Turbulentie, chaos en crisis zijn normaal,
§ De niet-lineaire aard van problemen vereist een niet-lineaire aanpak,
, § Plannen en procedures geven een houvast,
§ Afstemming van activiteiten en een gedeeld doel zorgen voor resultaten.
§ Dit vereist een verandering in de bedrijfsstrategie die de strategische richting
heroriënteert door een herverdeling of herstructurering van activiteiten,
middelen en aandacht met crisis in het achterhoofd
Turbulentie
Huidige benaderingen plannen voor voorziene risico’s
Ø Focus op risico in plaats van onzekerheid
Vb.: veerkracht: intern bestand zijn tegen een specifiek crisisscenario of meerdere
scenario's (= kostbaar)
• Aanname: externe omgeving is grotendeels voorspelbaar
HOEWEL: Huidige externe omgeving: inconsistente, onvoorspelbare en onzekere
gebeurtenissen -> turbulentie
Ø Nieuwe benaderingen nodig: integratie interne-externe omgeving, het onbekende
aanpakken
“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with
yesterday's logic”
Crisis als voorwaarde voor vernieuwing
Creative destruction: vb. Amazon, helemaal veranderen. Vb Spotify: niemand van
oprichters zat in muziekindustrie
Governance
§ De letterlijke vertaling van ‘governance’ is bestuur, beheersing en macht of de
wijze van besturen.
§ Governance kan algemeen worden beschreven als ‘het uitvoeren van beleid,
controle, macht, regels en principes van organisaties’.
§ ‘De fundamentele belangenbehartiging die nodig is opdat een systeem of
deelsysteem zich goed kan blijven ontwikkelen. Met name op zo’n manier dat het
buiten het systeem geen relevante belangen frustreert of ergens schade aanricht.’
à Governance belangrijk om stabiliteit te creeren in organisatie; maar teveel stabiliteit
ook niet goed! Je moet ook wendbaarheid hebben
management samenvatting
Sessie 1: Setting the scene
Situering en inleiding tot de cursus
Perfect world mentaliteit: vb. als je deze stappen volgt, dan succes. Maar in realiteit is
er niet maar 1 weg
Normal chaos: binnen organisaties is het op dagdagelijkse basis chaos, is normaal.
Welke impact heeft dit? Dan kijken we naar veranderingsmanagement etc
Governance: rond weerbaarheid, hoe we omgaan met crisis
Emergent action: dingen ontplooien, exploreren, weinig tot niks verdienen, nieuwe
initiatieven
Rational action: groei naar een grotere organisatie, tot uiteindelijk maturiteit
,Constrained action: volwaardige grote organisatie. Zoveel mogelijk formaliseren,
produceres, regelgeving. Spontane verdwijnt.
Plan versus realiteit
Er is een verschil tussen het plan en de realiteit
Realiteit is vaak gecompliceerder en je kan niet alle hindernissen in het plan steken
Normale chaos
Duizenden spreeuwen die in formaties vliegen, toch gecoordineerd zijn à vb van
normale chaos
Ze vliegen niet tegen elkaar door continu dezelfde snelheid, afstand houden en vliegen
naar het midden van de groep; ze houden zich dus aan principes net zoals binnen
organisaties, zeker tijdens crisissen
Pijler 1: Een paradoxaal perspectief
In organisaties veel paradoxen: zoals organisatie weerbaar maken (resilience), waarbij
extra buIers aangelegd worden (cash, stock, systemen,…). Maar dit kost allemaal geld,
je moet extra capaciteit creeren dus zorgt ervoor dat je organisatie trager gaat
functioneren. Operational performance: hoe kunnen we ervoor zorgen dat onze
product/dienst performant is (zo weinig mogelijk waste, zo lean mogelijk).
à 2 dingen die botsen met elkaar; enerzijds buIers aanleggen, andere kant ‘slanker’
worden
Ander paradox: zoveel mogelijk winst tov ethisch ondernemen (ESG)
Pijler 2: Embracing uncertainty
“Without order nothing can exist. Without chaos nothing can evolve”
Onzekerheid binnen organisaties is belangrijk zodat nieuwe dingen kunnen evolueren
Impact van turbulentie op organisaties
Wat is turbulentie?
“A state of confusion without any order”
“We define 'turbulence’ as changes experienced by the organization that are nontrivial,
rapid, and discontinuous.”
Schokken en je weet niet wat deze teweeg brengen
Als de markt waarin je opereert opeens verandert
Er is verwarring maar eigenlijk totaal geen orde in die verwarring; geen logica erin
Setting the scene 1/3
§ Individuen, organisaties en netwerken opereren in een dynamische omgeving,
en worden constant blootgesteld aan een heleboel risico’s.
§ Onze omgeving is niet stabiel, maar VUCA (of TUNA of BANI)
§ Bij gevolg zijn organisaties gedwongen om over te schakelen op een andere
modus operandi om zich te kunnen aanpassen aan de veranderende realiteit.
, § Ontwrichtende gebeurtenissen zijn zelden plotseling en onverwacht, maar
gebeurtenissen die al een tijdje sluimeren en plotseling of heel geleidelijk in
gang worden gezet.
§ Bijgevolg is een crisis zelden "een gebeurtenis", maar eerder een (complex)
proces.
à Organisaties werken continu in een turbulente omgeving, toekomst is onzeker.
à Volatile, uncertain, complex, ambiguity à omgeving is volatiel,…
à Organisaties zijn gedwongen zich deels aan te passen
• Elke organisatie vertrekt vanuit een plan
• Eens dat plan gemaakt is, zal iedereen in de organisatie een beetje afwijken van
dat plan (incubation period). Waarom? Wij gaan altijd voor de shortcut, zit in de
aard van de mens
• Fouten maken, terecht komen in hell hour
• Onset of the crisis, dan begint de crisis.
• Rescue & salvage: die crisis proberen op te lossen
• Cultural adjustment: reflectie, evaluatie, wat kunnen we hieruit leren en terug in
organisatie steken
• Een crisis is niet zomaar een event, maar iets dat eigenlijk al aan het broeden was
Setting the scene 2/3
§ Goed risico- en crisisbeheer is een vraagstuk van hoe je activiteiten in
overeenstemming brengt om een gemeenschappelijk doel of een
maatschappelijke uitdaging te realiseren,
§ Bij coördinatie van activiteiten en werk gaat veel aandacht uit naar ‘de
organisatie’, maar zelden naar een gezamenlijke ‘purpose’ of doel,
§ Als dit pas aan bod komt als de organisatie zich in een crisistoestand begeeft, is
de coördinatie gedoemd te mislukken.
à Heel vaak gaat de aandacht uit naar wie gaat het doen etc? maar te weinig naar het
doel, waarom doen we dit?
à Afspraken op voorhand afstemmen
Setting the scene 3/3
§ Dit betekent dat we organisatie en management moeten herdefiniëren:
§ Turbulentie, chaos en crisis zijn normaal,
§ De niet-lineaire aard van problemen vereist een niet-lineaire aanpak,
, § Plannen en procedures geven een houvast,
§ Afstemming van activiteiten en een gedeeld doel zorgen voor resultaten.
§ Dit vereist een verandering in de bedrijfsstrategie die de strategische richting
heroriënteert door een herverdeling of herstructurering van activiteiten,
middelen en aandacht met crisis in het achterhoofd
Turbulentie
Huidige benaderingen plannen voor voorziene risico’s
Ø Focus op risico in plaats van onzekerheid
Vb.: veerkracht: intern bestand zijn tegen een specifiek crisisscenario of meerdere
scenario's (= kostbaar)
• Aanname: externe omgeving is grotendeels voorspelbaar
HOEWEL: Huidige externe omgeving: inconsistente, onvoorspelbare en onzekere
gebeurtenissen -> turbulentie
Ø Nieuwe benaderingen nodig: integratie interne-externe omgeving, het onbekende
aanpakken
“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with
yesterday's logic”
Crisis als voorwaarde voor vernieuwing
Creative destruction: vb. Amazon, helemaal veranderen. Vb Spotify: niemand van
oprichters zat in muziekindustrie
Governance
§ De letterlijke vertaling van ‘governance’ is bestuur, beheersing en macht of de
wijze van besturen.
§ Governance kan algemeen worden beschreven als ‘het uitvoeren van beleid,
controle, macht, regels en principes van organisaties’.
§ ‘De fundamentele belangenbehartiging die nodig is opdat een systeem of
deelsysteem zich goed kan blijven ontwikkelen. Met name op zo’n manier dat het
buiten het systeem geen relevante belangen frustreert of ergens schade aanricht.’
à Governance belangrijk om stabiliteit te creeren in organisatie; maar teveel stabiliteit
ook niet goed! Je moet ook wendbaarheid hebben
