samenvatting HRM | Universiteit Antwerpen | 2025/26

HRM les 1
Organisaties over de jaren heen -> HRM
Organisaties zoals : Ziekenhuis, Supermarket, Jeugdbeweging ,Festivals -> Wat hebben ze
gemeen

- Configuratie van mensen
- Elk met eigen rol en verantwoordelijkheid
- Streven naar een gezamenlijk doel

Daar zijn middelen voor nodig (resources)

- Geld (financiële resources)
- equipment
- Mensen ( human resources) Belangrijkste resource -> debatable , vanuit HMR ->
mensen


Historisch
- Vroeger stond de mens niet centraal -> machine was belangrijk
- Experimenten uitvoeren om de mensen zo efficiënt mogelijk te laten werken
 effect van belichting te testen aan bandwerk
 Uitkomst : beide groepen (andere belichting & controlegroep) presteerden
beter dan voordien omdat ze wisten dat ze onderzocht worden = hawtorn
effect
- WOI & WOII : arbeidstekort
 Belangrijk om de schaarse werknemers die er zijn bij hun bedrijf te krijgen ->
recruitering
 ad hoc (= reactief)
 administratief
- 50’-60’ : ontstaan vakbonden
 Quality of work life
 Personeelsbeleid : vrede bewaren, job design , job enrichment
 hoe zorgen we ervoor dat werknemers meer autonomie hebben)
- 70’ : economische en maatschappelijke veranderingen
 Je moest studeren om te kunnen werken
 Globalisering -> niet alleen goed presteren in eigen land
 Financiële crisissen
 Medewerkers als belangrijkste competitief voordeel -> betere relatie
werknemer-gever , rol vakbonden daalden,
 werknemers zijn resources en die moeten gemanaged worden,
personeelsbemeid niet langer reactief maar proactief, vredebewarend
 HRM

HRM praktijken
HRM = Alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van werknemers zodat
zij tevreden zijn, beter presteren en bijdragen aan het verwezenlijke van de
organisatiedoelen.

Praktijken:

- wervingen en selectie

, - opleiding
- belonen en waarderen van werknemers
- doorstroom (naar hogere posities)
- workdesign (zorgen dat de werkomgeving juist zit)

erna

- 80’ : VUCA omgeving
 Volatility
 Uncertainty
 Complexity : veel verschillende elementen waar je rekening mee moet houden
 Ambiguity : het nieuws spreekt elkaar soms tegen
- Nood aan
 Een strategie
 Werknemers die strategie verstaan
 Flexibel genoeg zijn
 Juiste competentie , motivatie en ondersteuning krijgen

= strategisch HRM , HRM moet afgestemd worden op strategie van de organisatie (=
verticale fit)


Conceptueel model :
SHRM vandaag
HR praktijken kunnen we onderverdelen in
HR domeinen/ functies

- In,door- en uitstroom
- Sturen op performantie
- Opleiding en leren
- Belonen en waarderen
- Workdesign

Belangrijk

- Horizontale fit : verschillende HR
domeinen moeten op elkaar afgestemd zijn.
- Vertical fit : HR beleid en organisatie strategie moeten op elkaar afgestemd zijn.

Voorbeelden

- werknemers belonen voor hun individuele prestaties + het werk organiseren in
teamverband
 = misfit -> want je gaat niet snel samenwerken met collega’s
- belongingen en evaluaties van werknemers op elkaar afstemmen
 Fit : horizontale, belongingen is een onderdeel van HR, ook evalueren -> deze
worden op elkaar afgestemd
- Als organisatie innovatiever willen worden en de selectieprocedure hierop afstemmen
 Verticale fit : HR wordt daarop afgestemd
- Veiligheidstraining voorzien + bonus geven als er het afgelopen jaar geen ongevallen
zijn gebeurd
 Horizontaal : niets gezegd over de strategie

De strategie van een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door haar extern
omgeving

, - Externe omgeving : contextual based SHRM -> visie, strategie, business model
- Voorbeelden
 idpv serveren in restaurant -> home-delivery, maar wat met het oude personeel die
bv nietmeer knn fietsen (uitstroom).
 Krefel : omgeving (online concurrentie, kleine marges ) -> strategie
(herstructureren,niet-rendabele winkel sluiten) -> gevolg : uitstroom (HRM)
 Verticale fit
 Voedingssector -> nu meer administratie dan ooit

Case
Een consultancy bedrijf positioneert zich als innovatiepartner voor klanten, strategisch doel:
radicale innovatie en kennisdeling

HR praktijken

- Individuele bonussen van factureerbare uren
Up-or-out promotiesystemen ( behaal je bepaalde doelen : promotie anders ontslag)
Selectie focust op cognitieve test en individuele probleemoplossing

Fit?

- Verticale misfit :
 individuele bonussen -> Competitie tussen werknemers -> gaan geen kennis
delen
 testen op individuele werking aan case terwijl je teamplayers nodig hebt
(strategie is delen van kennis)
- Verticale fit
 cognitieve testen -> innovatie creëren -> meer competenties om innovatief te
handelen. (hangt samen met de strategie)

case 2 : organisatie profileert zich explicitet rond inclusie en psychologische veiligheid

HR praktijken

- 360 feedback met focus op samenwerking ( ook feedback door klanten, collega’s)
- Forced ranking bij prestatiebeoordelingen
- Snelle promotietrajecten voor high potentials
- Continue feedback apps

Fit?

- Misfit :
 forced ranking -> gekeken naar objectieve factoren die niet altijd inclusief zijn
 Snelle promotie ligt niet in lijn met inclusie -> er zijn gevallen waarbij ze
stappen in specfifieke gevallen die vroeger werden gezien als high potential
profielen = niet inclusief (verticaal)
 360 graden feedback -> als je invloed hebt op hoe je collega’s wordt
geevalueerd + ranking -> kan gebeuren dat ze negatieve feedback geven voor
geen reden.
- Horizontale Fit
 feedback apps maar verticale misfit met psychologische
veiligheid door deze continue feedback

Als je de horizontale fit hebt & verticale fit dan heb je een degelijk HR
beleid

AMO : werknemers presteren goed als ze:

, - De competenties hebben (ability)
- Gemotiveerd zijn (motivatie)
- De juiste ondersteuning krijgen (opportunity)

Een goed HR beleid zorgt voor AMO

Dit is alleen als het zowel sterk verticale fit en horizontale hebben.

- Kijk naar de pijlen van het conceptueel model -> iedere HR functie speelt in op andere
pijlen van de AMO.
 ->dit zorgt voor employee well being : betrokke,heid, bevlogenheid, verloop,
tevredenheid, extra rolgedrag, minder stress, ….
 Als u medewerkers zich zo voelen -> zorgt voor organisatieprestaties ->
klantentevredenheid, duurzaam zijn , winstgevend zijn…
- Per organisatie is er belang aan andere prestaties
- Dit model toont het verschil tussen HR & SHRM (verticale fit)

HRM zorgt ervoor dat de HR praktijken van de organisatie complient, efficient en
ondersteunend zijn voor de dagelijkse bedrijfsvoering. = horizontale fit

SHRM beoorgt HR strategieën te integreren met het algemene strategsiche plan van de
organisatie. =verticale fit

AMO is het model waar wij op voortbouwen maar er zijn andere theorieën die gebruikt worden
om de black box tussen HR en organisatieprestaties te verklaren : (p 30-45)

Resource based view
SHRM -> zorgt voor een juiste opbouw van menselijk kapitaal -> betere organisatieprestaties

- Organisaties verschillen, het zijn unieke bundels van interne resources
- Er kan competitief voordeel gehaald worden uit die differentiatie
- Belangrijke interne resources zijn human resources = menselijk kapitaal
- Duurzaam competitief voordeel als het menselijk kapitaal (competenties)
 Waardevol is
 Zeldaam is (niet makkelijk om deze kennis in de organisatie te hebben bv
knelpuntberoepen)
 Niet te imiteren (juiste mensen samengezet)
 Niet vervangbaar (geen alternatief dat hetzelfde bereikt)
- Als het aan deze competenties voldoet
- Deze staat bij Ability -> vooral over competenties
 Hoort bij deze pijl in de figuur

Psychologisch contract
Naast het contract dat je tekent ook psychologisch -> je hebt het gevoel dat de organisatie
bepaalde dingen belooft aan jou

- Als dit niet het geval is -> psychologische contractbreuk -> ze gaan niet meer
gemotiveerd zijn -> slechte prestaties
- Als het wel vervult wordt -> gemotiveerde mensen -> goede prestaties
- Horen bij motivation

Social exchange theory (solciale ruiltheorie)
Relatie tussen organisatie en werknemer

- Als je voelt dat ze in u investeren -> voelen ze steun als werknemer