Samenvatting verandermanagement
Vijf stappen van veranderproces
Stap 1: Diagnose
Diagnose stellen in de organisatie.
Diagnosevormen en diagnosemethoden
Aanleidingen tot verandering
Veranderdynamiek
Weerstand (strategieën)
Verandercapaciteit
Stap 2: Visie en strategie
Kansen en bedreigingen analyseren. Goed onderscheid maken tussen trends en ontwikkelingen.
Vervolgens kan de change agent uit de rationele en procesmatige benaderingen van de visie de
strategie afleiden.
Strategieontwikkeling
De strategische mix
Strategisch vernieuwen
Balanced scorecard
Stap 3: ontwerpen en ontwikkelen
‘Structure follows strategy’. De change-agents gaan op zoek naar de eenvoudigste structuren om
zaken te kunnen realiseren. Met betrekking tot culturele veranderingen is het goed om samen met
de medewerkers te definiëren welke belemmeringen uit de weg geruimd moeten worden.
Naar aanleiding van de diagnose hebben jullie een idee waar het niet goed loopt in de
organisatie
En dus moet je bedenken hoe het beter kan: ontwerpen
Vervolgens moet je concluderen waar in de organisatie deze verbeteringen plaats moten
vinden: ontwikkelingen
Stap 4: Implementeren
Het implementeren van het in stap 3 ontworpen traject.
Implementatietrajecten
Drie kernbegrippen
Vier implementatiestrategieën
Zeven implementatiefacetten
Stap 5: Evalueren en continueren
Is datgene eruit gekomen wat de change-agent en de verantwoordelijke manager er oorspronkelijk
van hebben verwacht? Is het veranderproces succesvol geweest? De slaagfactoren kunnen al dan
niet goed aangestuurd met de juiste methoden, veel verklaren waar het wel of niet een succes is
geworden. Een verandertraject stopt nooit echt.
Vormen van evalueren
1
,Week 1
Doelen MHL
- Kennis gemaakt met de eerste begrippen rondom veranderkunde
- Inzicht in de achtergronden van de veranderkunde en de daarbij horende literatuur
Leerstof:
- HST 1, 2 en 3 veranderkunde
- BOKS
De evidence-based benadering van veranderkunde = Het moet gebaseerd zijn op praktijk theorieën
die waar mogelijk moeten zijn getoetst op effectiviteit en betrouwbaarheid.
Waarom is juist deze benadering belangrijk bij verandermanagement Aangezien er momenteel
maar 30% van de veranderingen goed gaan, is het noodzakelijk om te bewijzen dat een verandering
goed zal gaan, zodat de investeerders/bedrijven hier ook mee in stemmen.
De meest mislukte veranderprojecten worden door gedragsaspecten verklaard. Dit komt omdat
Meestal worden besluiten over veranderingen gemaakt door het management. Hierbij wordt dan te
weinig rekening gehouden met de belangen van de werknemers. Terwijl de verandering vaak het
meeste impact heeft op de werknemers. Daarnaast veranderd een organisatie niet maar de mensen
binnen een organisatie. Ook is het gedrag veranderen het moeilijkst.
De drie meest voorkomende organisatieveranderingen waren gericht op TQM, afslanking en re-
engineering.
TQM (Total Quality management): gericht op voortdurende verbetering van algemene
bedrijfsprestaties.
Afslanking: verminderen van de werknemers, door te kijken naar eventuele overbodige taken of
minder efficiënte handelen.
Re-engineering: kijken of processen verbeterd kunnen worden en waar deze verbeterd kunnen
worden.
Volgens Cozijnsen en Vrakking is een monodisciplinaire benadering van veranderkunde ‘not done’.
Monodisciplinaire benadering van veranderkunde = dat er vanuit één perspectief wordt gekeken
naar veranderkunde. Meerdere professionals kijken op verschillende wijze naar een project,
waardoor de kans op miscommunicaties erg vergroot wordt.
Het beste zal zijn dat er één professional alle perspectieven nagaat. Veranderkunde is een
wetenschap in ontwikkeling en zal steeds meer evidence based benaderd moeten worden.
Succesvol veranderkunde blijft mensenwerk omdat gedrag in iedere fase van een veranderproces
een dominante rol speelt.
Verschillende typen veranderingen:
Kerntaken als uitgangspunt voor veranderen
Kerntaken zijn altijd een afgeleide van waar de organisatie voor opgericht is. Ziekenhuis ->
gezondheidszorg. Politie -> veiligheid etc. Veranderingen in deze en andere organisaties zullen
in eerste instantie daarop gericht moeten zijn.
- Cliëntgebonden taken = taken in non-profit en semioverheidsinstellingen, bijvoorbeeld taken
die direct te maken hebben met de zorg-, hulp- en/of dienstverlening aan de cliënt. Bijv.
ziekenhuis -> je gaat eerst naar de patiënt kijken en dan naar de ICT.
- Professiegebonden taken= taken die te maken hebben met de ontwikkelingen van de
beroepskracht in zijn beroep of functie, zoals deskundheidsbevordering en met de
ontwikkeling van het beroep (zoals fysiotherapeuten die elk jaar aantal punten moet halen).
2
, - Organisatiegebonden taken = taken die te maken hebben met het functioneren in de
organisatie en het functioneren van de organisatie waar de beroepskracht werkzaam is, zoals
meedenken over beleid.
Organisatiecontext bepaalt de veranderaanpak = In hoeverre een organisatie te veranderen is
en hoe moeilijk dat is. Ook hoe complex de organisatie in elkaar zit etc. Alles om de verandering
heen wat invloed kan hebben op de verandering is de organisatiecontext. Zoals
verandercapaciteit, verandernoodzaak en dynamiek.
Na een diagnose, een analyse en de vaststelling van de noodzaak om te gaan veranderen volgt er in
principe een weldoordachte visie: het bedrijf met een nieuwe koers inzetten, vanwege de ontstane
noodzaak om te gaan veranderen. Daarna moet er een nieuwe strategie ontworpen worden. Welke
middelen zetten we in en welke aanpassingen moeten aangebracht worden?
Paradoxaal veranderen = als er in de ontwerpfase in besloten kring wordt afgerond, en de
projectgroep ‘change’ het ontwerp in de vorm van een zogenaamd ‘reorganisatierapport’ over de
schutting heen gooit naar de operationele managers, die dat dan maar moeten gaan implementeren
Een bepaalde groep heeft haar werk gedaan en daarmee succesvol geweest maar dat zich tegelijk
veel faalfactoren hebben opgestapeld. Deze werden gedurende het proces over het hoofd gezien. De
vertaalslag van de ontwerpmodellen naar praktische invoering is cruciaal. Als in de projectfase dus
dingen worden besloten is het erg van belang dat deze plannen ook met voldoende aandacht worden
geïmplementeerd worden en niet alleen maar ‘over de schutting worden gegooid’. Bijv OV.
Het vak veranderkunde heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld van een methodiek voor planned
change tot een multidisciplinaire wetenschap.
Een multidisciplinaire wetenschap = De complexiteit van veranderen neemt toe en de typen
veranderingen worden alleen maar groter. Organisaties worden ingewikkelder, grenzen tussen
organisaties vervagen en het tempo waarin veranderd moet worden wordt hoger.
Drie voorbeelden van externe oorzaken van verandering en drie interne oorzaken van verandering:
Extern: crisis, veranderingen in de omgeving, beleid van overheid
Intern: ziekteverzuim, minder omzet, communicatieproblemen, verouderde technologie
Integrale bandering van Veranderkunde
Er is lange tijd een tweedeling geweest tussen de organisatiekunde, die zicht specifiek met ontwerpen
bezighoudt, en de veranderkunde, die gedragsproblemen bij veranderen tot onderwerp had.
Daardoor kreeg men bij veranderen in organisaties een beeld van de organisatiedeskundige die alles
wist van herontwerpen, maar te weinig rekening hield met de sociale en menselijke dimensies of de
procesdeskundige die alles wist van planningsmodellen en weerstand en zich daar vervolgens op ging
storten. De situatie in de praktijk was dat, nadat de ‘organisatie-expert’ zijn werk had gedaan, de
‘procesdeskundige’ om de hoek kwam kijken. Wat men naliet, was het maken van een directe
koppeling tussen wat de expert had bedacht en hoe de procesbenadering daarop kon voortbouwen.
Wetenschappelijke inzichten uit de veranderkunde,
organisatiekunde, psychologie, economie en ethiek
komen hier bijeen. Alleen de integrale benadering van
de veranderkunde kan al deze inzichten
samenbrengen. Dit is de veranderkunde nieuwe stijl.
Het gaat hierbij om de vier cruciale bouwstenen, die
gevoed worden door de verschillende
wetenschappelijke disciplines.
3
Vijf stappen van veranderproces
Stap 1: Diagnose
Diagnose stellen in de organisatie.
Diagnosevormen en diagnosemethoden
Aanleidingen tot verandering
Veranderdynamiek
Weerstand (strategieën)
Verandercapaciteit
Stap 2: Visie en strategie
Kansen en bedreigingen analyseren. Goed onderscheid maken tussen trends en ontwikkelingen.
Vervolgens kan de change agent uit de rationele en procesmatige benaderingen van de visie de
strategie afleiden.
Strategieontwikkeling
De strategische mix
Strategisch vernieuwen
Balanced scorecard
Stap 3: ontwerpen en ontwikkelen
‘Structure follows strategy’. De change-agents gaan op zoek naar de eenvoudigste structuren om
zaken te kunnen realiseren. Met betrekking tot culturele veranderingen is het goed om samen met
de medewerkers te definiëren welke belemmeringen uit de weg geruimd moeten worden.
Naar aanleiding van de diagnose hebben jullie een idee waar het niet goed loopt in de
organisatie
En dus moet je bedenken hoe het beter kan: ontwerpen
Vervolgens moet je concluderen waar in de organisatie deze verbeteringen plaats moten
vinden: ontwikkelingen
Stap 4: Implementeren
Het implementeren van het in stap 3 ontworpen traject.
Implementatietrajecten
Drie kernbegrippen
Vier implementatiestrategieën
Zeven implementatiefacetten
Stap 5: Evalueren en continueren
Is datgene eruit gekomen wat de change-agent en de verantwoordelijke manager er oorspronkelijk
van hebben verwacht? Is het veranderproces succesvol geweest? De slaagfactoren kunnen al dan
niet goed aangestuurd met de juiste methoden, veel verklaren waar het wel of niet een succes is
geworden. Een verandertraject stopt nooit echt.
Vormen van evalueren
1
,Week 1
Doelen MHL
- Kennis gemaakt met de eerste begrippen rondom veranderkunde
- Inzicht in de achtergronden van de veranderkunde en de daarbij horende literatuur
Leerstof:
- HST 1, 2 en 3 veranderkunde
- BOKS
De evidence-based benadering van veranderkunde = Het moet gebaseerd zijn op praktijk theorieën
die waar mogelijk moeten zijn getoetst op effectiviteit en betrouwbaarheid.
Waarom is juist deze benadering belangrijk bij verandermanagement Aangezien er momenteel
maar 30% van de veranderingen goed gaan, is het noodzakelijk om te bewijzen dat een verandering
goed zal gaan, zodat de investeerders/bedrijven hier ook mee in stemmen.
De meest mislukte veranderprojecten worden door gedragsaspecten verklaard. Dit komt omdat
Meestal worden besluiten over veranderingen gemaakt door het management. Hierbij wordt dan te
weinig rekening gehouden met de belangen van de werknemers. Terwijl de verandering vaak het
meeste impact heeft op de werknemers. Daarnaast veranderd een organisatie niet maar de mensen
binnen een organisatie. Ook is het gedrag veranderen het moeilijkst.
De drie meest voorkomende organisatieveranderingen waren gericht op TQM, afslanking en re-
engineering.
TQM (Total Quality management): gericht op voortdurende verbetering van algemene
bedrijfsprestaties.
Afslanking: verminderen van de werknemers, door te kijken naar eventuele overbodige taken of
minder efficiënte handelen.
Re-engineering: kijken of processen verbeterd kunnen worden en waar deze verbeterd kunnen
worden.
Volgens Cozijnsen en Vrakking is een monodisciplinaire benadering van veranderkunde ‘not done’.
Monodisciplinaire benadering van veranderkunde = dat er vanuit één perspectief wordt gekeken
naar veranderkunde. Meerdere professionals kijken op verschillende wijze naar een project,
waardoor de kans op miscommunicaties erg vergroot wordt.
Het beste zal zijn dat er één professional alle perspectieven nagaat. Veranderkunde is een
wetenschap in ontwikkeling en zal steeds meer evidence based benaderd moeten worden.
Succesvol veranderkunde blijft mensenwerk omdat gedrag in iedere fase van een veranderproces
een dominante rol speelt.
Verschillende typen veranderingen:
Kerntaken als uitgangspunt voor veranderen
Kerntaken zijn altijd een afgeleide van waar de organisatie voor opgericht is. Ziekenhuis ->
gezondheidszorg. Politie -> veiligheid etc. Veranderingen in deze en andere organisaties zullen
in eerste instantie daarop gericht moeten zijn.
- Cliëntgebonden taken = taken in non-profit en semioverheidsinstellingen, bijvoorbeeld taken
die direct te maken hebben met de zorg-, hulp- en/of dienstverlening aan de cliënt. Bijv.
ziekenhuis -> je gaat eerst naar de patiënt kijken en dan naar de ICT.
- Professiegebonden taken= taken die te maken hebben met de ontwikkelingen van de
beroepskracht in zijn beroep of functie, zoals deskundheidsbevordering en met de
ontwikkeling van het beroep (zoals fysiotherapeuten die elk jaar aantal punten moet halen).
2
, - Organisatiegebonden taken = taken die te maken hebben met het functioneren in de
organisatie en het functioneren van de organisatie waar de beroepskracht werkzaam is, zoals
meedenken over beleid.
Organisatiecontext bepaalt de veranderaanpak = In hoeverre een organisatie te veranderen is
en hoe moeilijk dat is. Ook hoe complex de organisatie in elkaar zit etc. Alles om de verandering
heen wat invloed kan hebben op de verandering is de organisatiecontext. Zoals
verandercapaciteit, verandernoodzaak en dynamiek.
Na een diagnose, een analyse en de vaststelling van de noodzaak om te gaan veranderen volgt er in
principe een weldoordachte visie: het bedrijf met een nieuwe koers inzetten, vanwege de ontstane
noodzaak om te gaan veranderen. Daarna moet er een nieuwe strategie ontworpen worden. Welke
middelen zetten we in en welke aanpassingen moeten aangebracht worden?
Paradoxaal veranderen = als er in de ontwerpfase in besloten kring wordt afgerond, en de
projectgroep ‘change’ het ontwerp in de vorm van een zogenaamd ‘reorganisatierapport’ over de
schutting heen gooit naar de operationele managers, die dat dan maar moeten gaan implementeren
Een bepaalde groep heeft haar werk gedaan en daarmee succesvol geweest maar dat zich tegelijk
veel faalfactoren hebben opgestapeld. Deze werden gedurende het proces over het hoofd gezien. De
vertaalslag van de ontwerpmodellen naar praktische invoering is cruciaal. Als in de projectfase dus
dingen worden besloten is het erg van belang dat deze plannen ook met voldoende aandacht worden
geïmplementeerd worden en niet alleen maar ‘over de schutting worden gegooid’. Bijv OV.
Het vak veranderkunde heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld van een methodiek voor planned
change tot een multidisciplinaire wetenschap.
Een multidisciplinaire wetenschap = De complexiteit van veranderen neemt toe en de typen
veranderingen worden alleen maar groter. Organisaties worden ingewikkelder, grenzen tussen
organisaties vervagen en het tempo waarin veranderd moet worden wordt hoger.
Drie voorbeelden van externe oorzaken van verandering en drie interne oorzaken van verandering:
Extern: crisis, veranderingen in de omgeving, beleid van overheid
Intern: ziekteverzuim, minder omzet, communicatieproblemen, verouderde technologie
Integrale bandering van Veranderkunde
Er is lange tijd een tweedeling geweest tussen de organisatiekunde, die zicht specifiek met ontwerpen
bezighoudt, en de veranderkunde, die gedragsproblemen bij veranderen tot onderwerp had.
Daardoor kreeg men bij veranderen in organisaties een beeld van de organisatiedeskundige die alles
wist van herontwerpen, maar te weinig rekening hield met de sociale en menselijke dimensies of de
procesdeskundige die alles wist van planningsmodellen en weerstand en zich daar vervolgens op ging
storten. De situatie in de praktijk was dat, nadat de ‘organisatie-expert’ zijn werk had gedaan, de
‘procesdeskundige’ om de hoek kwam kijken. Wat men naliet, was het maken van een directe
koppeling tussen wat de expert had bedacht en hoe de procesbenadering daarop kon voortbouwen.
Wetenschappelijke inzichten uit de veranderkunde,
organisatiekunde, psychologie, economie en ethiek
komen hier bijeen. Alleen de integrale benadering van
de veranderkunde kan al deze inzichten
samenbrengen. Dit is de veranderkunde nieuwe stijl.
Het gaat hierbij om de vier cruciale bouwstenen, die
gevoed worden door de verschillende
wetenschappelijke disciplines.
3
