Strategisch management
slides + uitleg van de lessen
In de les vermelde voorbeelden niet vanbuiten kennen natuurlijk, examenvragen gaan zich niet daarop gericht
zijn. Dus theorie wordt dan toegepast met andere voorbeelden op het examen. Examen is ook NL nie ENG
Chapter 1: What is strategy and why is it important
1. What do we mean by strategy?
“Strategy means making clean-cut choices about how to compete”
Jack Welch
Gaat over keuzes maken, en ook over concurrentie.
Twee termen die nauw verwezen zijn
Doel van het studeren van strategie:
- Verklaar de performantie van bedrijven
- Verklaar de herhalende / constante performantie van bedrijven
- Voorspel de performantie van bedrijven
Hierbij kijken we vooral naar de bedrijven met repeated performance: bedrijven die jaar na jaar
relevant blijven en/of winstgevend blijven terwijl de sector waarin ze concurreren doorgaans evolueert
en dan ook de omgeving verandert. We doen dit doordat bedrijven die een succesvol jaar of periode
hebben, mogelijk te verklaren is doordat ze alles juist doen, of gewoon geluk hebben.
Voorbeeld van bedrijf met repeated performance: GE (general electrics) was één van de eerste
bedrijven die ontstonden bij de opkomst van elektriciteit. Is nog altijd relevant en ondertussen in veel
meer sectoren aanwezig dan hun core business. Dit laatste wordt dan later besproken doordat het
gaat over bedrijven die constant zoeken naar strategische opportuniteiten.
- Hoe meer inzicht dat we hierin krijgen hoe beter dat we hun prestaties kunnen verklaren en
dan ook voorspellen van welke strategieën goed en slecht zijn.
- Is ook nuttig voor het adviserend aspect aan bedrijven om een juiste strategie te vinden
Case Apple: slaagt Apple erin om relevant te blijven (dus repeated succes)?
Strategie ligt vooral op de innovatie en derbij gericht op de capabilities, dus op de grondslag van uw
producten / diensten. Het slagen om het mooiste / beste product uit te brengen is als gevolg de
capabilities:
- Apple is gericht op de innovatie om de customer experience te verbeteren om de manier van
de samenwerking van te producten te optimaliseren. Wat juist belangrijk is voor de klant
- De uitbouw van het netwerk en de selectie van de partners zijn vormen van capabilities zorgt
ervoor dat uw producten voortdurend kan innoveren en verbeteren
Het voortdurend innoveren, verbeteren en optimaliseren zal ook leiden naar het schrappen van
projecten
- Apple hierbij met hun auto-concept, wat uiteindelijk naar jaren van investeren dat het niet
rendabel en te complex leek te zijn. (vorm van killing your darlings: de stopzetting van iets
dat veel tijd, geld en ook in iets waarin ze geïnteresseerd (emotie) zijn stop te zetten)
• Sunk-cost bias: je hebt zodanig veel in geïnvesteerd, als we nu stoppen krijgen we
niets eruit. Maar door het geld dan te steken in iets anders dat wel rendabel is zal uw
voorgaande sunk cost licht dekken terwijl als je toch de keuze neemt om verder in het
voormalig project te investeren kan het zijn dat je uiteindelijk met een nog zwaarder
verlies zal leiden. Is dan ook een menselijk moeilijkheid dat de meesten hebben
Page 1 of 115
,Means vs End
Doel van apple lag vooral op een succesvol IT-bedrijf te zijn (END), een zelfrijdende wagen is één
van uw productlijnen. Wat we dan vaak zien dat deze means / hefbomen dus de middelen om uw
doel te bereiken worden verward met het doel zelf
- De keuze van Apple voor een zelfrijdende wagen was vooral doordat er de interesse lag door
de voorspelling van een winstgevende markt, wat dan uiteindelijk niet bleek te zijn. Maar
belangrijk te onderscheiden is dat het niet hun hoofdconcept van Apple was om zoiets uit te
brengen
Verwarring bij means & ends: het is niet omdat we iets nu doen dat we het altijd moeten doen
- Tesla; auto-industrie waar men niet van gedacht dat een nieuwe speler zodanig snel de grote
groepen (~5-6 die tesamen 80% van de markt beschikken) kan verslaan. De voorsprong die
ze toen hadden begonnen ze dan te verliezen doordat ze niet de enige waren die dit konnen
(bv chinese productenten zoals BYD waar voor hetzelfde aangifte aan een veel lagere prijs
kunnen aanbieden). Tesla besloot dan om 2 modellen te schrappen en wat blijkt gediend zal
zijn voor productiecapaciteit te beschikken voor het maken van “humanoids”, waarschijnelijk
op basis dat ze in deze markt een betere positie zouden hebben dan in de auto-industrie. Dit
schrappen en vervangen is geen geld verloren want door de productielijn van elektrische
wagens heeft het hen geleerd om grootschalige productieprocessen op te zetten, wat dan
natuurlijk zeer nuttig is voor de productie van andere nieuwe producten zoals de humanoids.
Het is namelijk een capability dat er voor zorgt dat ze dit kunnen
Gedeelte over de evolutie van de strategie van apple ga ik zo goed als skippen. Zoals hij in het begin
van de les had gezegd is het voornamelijk dat de voorbeelden niet vanbuiten gekend moeten worden
maar wel de theorie erachter, en dit was gwn een opsomming van wat ze deden. Wat wel beke
belangrijk is (gwn keer lezen maar is wat logisch ook sommige delen komen later aan bod):
- Who are we, what do we do’? Bij deze komt het vooral op neer dat we ons gaan vergelijken
met nu en de toekomst en dan ook tussen ons en de concurrent/omgeving. Deze is dan ook
belangrijk voor technologische bedrijven zoals Apple waar (vooral als we bekijken rond de
2010 periode) er veel veranderingen gebeurde op de markt. Bij deze is vooral het voorbeeld
rond de omzetgroei dat Apple had over de tijdlijn van zijn start tot heden. Waar er een shift is
van de inkomstenverdeling (begin vooral macs, nu beschikt Iphone’s zo goed als de helft van
het inkomen). Dus er dient er een herpositionering op de visie en richting van het bedrijf
Value proposition: APPLE
gebruiksvriendelijk, waarmee ze zich
onderscheiden tov concurrenten
Value creation: Apple gaat
technologie overkopen/overnemen
van bedrijven om zo zich te
verbeteren
Value capture: Herpositionering van
de strategie richting de Iphone en Ipad
ipv de voormalige gefocuste MACs. Je
kan hetzelfde zeggen op hun
ecosysteem, terwijl het
gebruiksvriendelijk is is het vooral
aantrekkelijk.
Page 2 of 115
, Waar bevindt zich de huidige situatie?
CONTEXT
Condities en omgeving bekijken?
Wat en waar zijn de sterktes en zwaktes?
Naar waar ga ik streven? (win-gericht)
CONTENT
waarom zou de klant mij kiezen?
welke groeiopportuniteiten nastreven?
Hoe mij onderscheiden?
o Je bent dus keuzes aan het maken
Hoe kan ik het behalen? PROCESS
Hoe succesvol concurreren?
Agressief of defensief?
Hoe aantrekken?
o M.A.W. het maken van een actie
plan / proces om er toe te geraken
“If your firm’s strategy can be applied to any other firm, you don’t have a very good one.”
David J. Collis and Michael G. Rukstad
Uw strategie moet uniek zijn
- Bijkomende moeilijkheid, je moet stuk innovatief zijn.
- Als het makkelijk kopieerbaar is door de concurrenten,
dan ga je natuurlijk niet concurrentieel zjin
- Hoe kan je ervoor zorgen dat je dit voortdurend kan
bijschaven?
De cirkel hiernaast is mooi voorbeeld om hoe we deze in kaart
kunnen brengen:
- Je moet voortdurend zoeken naar manieren om jezelf te
onderscheiden van concurrenten, voordelen gaan
eroderen, voortdurend investeren om onderscheidend
karakter te behouden
Strategie = keuzes maken
Strategie hierbij gecombineerd is dus door verschillend te concurreren tegenover uw rivalen
- Doen wat zij niet doen of beter
- Doen wat zij niet kunnen doen
- Doen wat uw bedrijf verschillend maakt en aantrekkelijk wordt voor de klant
- Beslissen wat wel en niet te doen om een competitief voordeel te hebben
Kan beschreven geworden als het aannemen van een bepaalde positie
Strategie = patroon van strategische keuzes
Nuanceren, je maakt bewuste keuzes en weet waarnaar je streeft en waar je wil staan. Stap voor stap
naar einddoel
Strategie is ook een patroon, zie je maar na verloop van tijd.
- Patroon van beslissingen, dat bleek uiteindelijk uw strategie te zijn. Maar wilt niet zeggen dat
dit bewust is maar kan zijn uit toeval waar uw keuzes gewoon werken zonder echte basis te
beschikken van echte strategie.
Page 3 of 115
,Strategie = zoektocht naar concurrentieel voordeel
Centraal van strategie is de opbouw van een concurrentieel voordeel. Dus als sprake van effectiever
de klantenbehoefte beschikken door gebruik van producten/diensten die waardevoller gezien worden
door de klant of iets dan prijsaantrekkelijker is tegenover de concurrentie (dus goedkoper vaak)
- Je moet een reden geven van waarom een klant u zal kiezen, hierdoor beschik je over dit
concurrentieel voordeel
Sustainable competitive advantage is niet onder vlak van een ecologisch definitie maar als in
duurzaam doorheen de tijd. Dus dat de concurrentie niet op korte tijd hetzelfde strategie kan
implementeren of uw strategie irrelevant kan maken (1). Voornamelijk probleem is dat dit voortdurend
werk is om over deze te beschikken, dit staat dan ook centraal bij het vormen van uw strategie (2).
Tesla opnieuw: competitive advantages eroderen. Voor lange tijd gezien als de nr1
elektrische wagen fabrikant en had ook de verwachting op marktdominantie voor het
komende decennia. Vandaag de dag natuurlijk nog steeds succesvol maar er is wel de
opkomende Chinese concurrentie die meer verkopen, hetzelfde aanbieden aan lagere
prijzen (hierbij vooral rondom het kritiek van de kwaliteit bij Tesla) en in combinatie met de
aanbieding dat Tesla geeft, zoals het feit dat de beschikbare modellen niet nieuw zijn en
jaren oud zijn in een industrie dat zeer progressief is tegenover het uitbrengen van nieuwe
modellen. Waar we dan beginnen afvragen van de positie van Tesla in de 10 jaar.
- Kan ook relatief een bewuste keuze zijn. Het is aantrekkelijker om een kleinere
marktaandeel de beschikken in een grote markt (wat de EV markt naar aan het
evolueren is) (we spreken dan nog steeds over 20% maar is relatief kleiner dan wat
Tesla vooraf had) dan een groot marktaandeel in een kleine markt (waar we eigenlijk
spraken van de marktdominantie waar ze >50% beschikten maar dan wel in een
markt dat pak kleiner was)
Is competitive advantage duurzaam in de 21ste eeuw?
Veel zeggen dat het basis is van de strategie, Porter en anderen (zoals Mintzberg) zeggen
dat uw strategie daarop gestoeld moet zijn. Anderen zoals D’Aveni die juist zeggen dat we
vandaag de dag in een hyperconcurrentie zitten waar volgens hem het niet meer mogelijk
meer is om voor jaren aan de top de zijn doorgaande dat alles te snel gaat (bv ontwikkeling).
In een hyperconcurrentie ga je dan eigenlijk voortdurend moeten aanpassen en concurreren
en erbij neerleggen dat je nooit echter een Sustainable competitive advantage gaat hebben.
Porter argumenteert dan juist dat bedrijven zich niet meer in naar zoeken en dan daarin niet
meer in investeren. Anderen (zoals McGrath- zeggen (in overeenkomst met Porter) dan dat
het juist interessanter is om “transient advantages” te beschikken dus het opbouwen van
competenties en capabilities die u een voordeel gaan geven in een bepaalde markt. En
Page 4 of 115
,vanaf het moment dat dit voordeel bij deze markt nie meer bestaat is het dan best het dan te
verlaten naar een andere markt waar dit opgebouwde voordeel verder benut kan worden
- Simpel voorbeeld opnieuw is Tesla wat vooraf al werd verteld. Het schrappen van de
2 oudste modellen op productiecapaciteit te hebben voor het bouwen van de
“humanoids”. Ze beschikken de capability van efficiënte massaproductie van
hoogtechnologische producten dat ze geleerd hadden bij de EV markt die ze dan
overbrengen naar de nieuwe.
Waarom het strategie van een bedrijf evolueert over tijd
Managers passen hun strategieën als antwoord op:
- Veranderende marktomstandigheden
- Vooruitgaande technologie
- Nieuwe initiatieven van concurrentie
- Shift in de vraag van kopers
- Opkomende markt opportuniteiten
- Nieuwe ideeën om strategie te verbeteren
Je gaat dus met andere woorden altijd moeten bijschaven want bij bedrijven is het ook dat
“stilstaan is achteruitgaan”. Iedereen rondom u verandert dus als je bv nu blij bent met uw
product kan het volgend jaar of vroeger zelf al verouderd zijn.
De Evoluerende natuur van de strategie van een bedrijf
Het is heel belangrijk om voortdurend te investeren, en de topmanagers (of anderen die
keuzes voorstellen/maken) stellen investeren voor als een heel bewust proces. Elke keuze is
bewust op een bepaald moment. In de realiteit kan je het zo goed als investeren tussen
Proactieve (deliberate) strategische elementen:
Ik maak een strategisch plan waar ik neerschrijf
wat ik wil bereiken. En beschikt zowel
bestaande als nieuwe initiatieven
Reactieve (emergent) strategische elementen:
elementen die voorkomen bij de implementatie
waar je gaat aanpassen op voorkomende
gebeurtenissen op de markt zoals de 6 die
vooraf aan bod kwamen
Netflix: is gestart als een filmverhuur bedrijf als tegenreactie van de klantenonvriendelijkheid
van de videotheken, waar je dan een boete kreeg als je te laat was (wat wrs vaak gebeurde
door openingsuren en de 24 uur regel). Eerst dat ze dachten was een alternatief, is niet altijd
innovatief maar eerder het slim spelen door dingen te gebruiken van andere sectoren, waar
ze gebruik maakten van online postorders waar je dan via de online route uw films kon
kiezen en terugsturen, ze hadden ook veel meer exemplaren en gebruikte toen al een
abonnement type waar ze een dvd zolang mogen houden maar je kon enkel iets nieuws
bestellen als je het vorige teruggestuurd had. Netflix probeerde altijd de customer value te
beschikken door drempels te wegwerken bij de consumptie van media. Later toen het
internet goed genoeg werd zijn ze dan overgeschakeld naar streaming. Was voor lange tijd
hun concurrentieel voordeel maar hedendaags met alle concurrenten is hun voorsprong weg
geërodeerd. Niet dat één van de bedrijven een voordeel hebben over de andere als we
spreken bij kwaliteit en zulke, ze zijn zo goed als technisch even goed. Engie aspect hier is
natuurlijk de nood van de klant, Netflix biedt bepaalde media aan dat exclusief bij hen
Page 5 of 115
,beschikbaar is terwijl Disney+ en Amazon hetzelfde kunnen zeggen bij andere media, waar
dan de klant zelf moet kiezen welk hij prefereert. Natuurlijk kan je dit doen door
deals/contracten te hebben met bepaalde media maar zelfs daar is het nog steeds
problemen.
Reactive
Bovenste figuur is gebaseerd op de figuur hieronder. Strategie vertrekt vanuit een rationeel
en gepland kader, waarbij bedrijven bewuste keuzes maken over welke initiatieven ze willen
uitvoeren (deliberate strategy). Dit vormt het uitgangspunt, maar in de praktijk wordt niet
alles gerealiseerd omdat de omgeving voortdurend verandert. Onvoorspelbare factoren,
zoals veranderende regelgeving of invoertarieven, kunnen ervoor zorgen dat bepaalde
plannen niet haalbaar zijn en dus worden verlaten (unrealized strategy)
Tegelijk ontstaan er nieuwe strategie-elementen doordat bedrijven reageren op deze
veranderingen (emergent of reactive strategy). Dit kan zowel komen door externe factoren
als door interne inzichten, bijvoorbeeld wanneer lagere managers dichter bij de klant staan
en nieuwe oplossingen ontwikkelen.
De uiteindelijke gerealiseerde strategie is dus een combinatie van geplande keuzes en
aanpassingen aan de realiteit. Strategie moet daarom gezien worden als iets dat gestuurd
wordt, maar voortdurend wordt bijgeschaafd in functie van een veranderende omgeving.
Naast de ongeplande acties binnen het bedrijf (dus door managers), is er ook het luik
serendipity, wat staat voor “gelukkig toeval” wat werkelijk van alles kan zijn waarop je niet
echt op kon baseren bij het strategisch plan. Dus zoals bij de veranderingen die er gebeuren
is het aan u om te beslissen om deze te weigeren of kapitaliseren in uw strategie
Page 6 of 115
,2. The relationship between an organization’s strategy and its
business model
Business model gaan vooral over hoe dat je eigenlijk geld gaat verdienen, namelijk wat gaan
uw inkomsten zijn? Je kan als bedrijf één strategie hebben en meerdere business modellen
hebben voor verschillende markten of verschillende wijzen om geld te verdienen. Bij een
klein bedrijf gaat waarschijnlijk de strategie en business model overlappen. Het belangrijkste
hier bij dit vak is dan vooral gericht naar de capabilities die onder uw business model
schuilen
Een bedrijf gaat geld maken:
- Door the customer value proposition en hoe dat hetgeen wat je aanbiedt aan uw
klant gaat omzetten in financiële stromen om kosten te dekken en winsten te
generen. Deze is dus uw profit formula
The customer value proposition
Bedrijf wordt succesvol als je uw klant meer waarde (V van Value) geeft dan de prijs (P) die
je ervoor vraagt, deze heeft dan een negatieve correlatie waar hogere waarde met lagere
prijs dan aantrekkelijker wordt
The profit formula
het creëren van een kosten structuur dat zorgt voor accepteerbare winsten, gegeven dat de
prijzen overeen komt met de customer value proposition. Het business model gaat dan
eigenlijk over het nadenken over de verhouding tussen de drie componenten.
- V waarde gegeven aan de klant
- P prijs gegeven aan de klant
- C de kosten die het bedrijf beschikt
Hoe lager de kost (C) bij een gegeven customer value proposition (V-P), hoe beter de
mogelijkheid van het business model wordt om winst te maken
Voorbeeld Snapchat: Hoge value, elk jaar is er een toename van (actieve) gebruikers, prijs
is ook aantrekkelijk voor de klant doordat het gratis is en enkel bepaalde aspecten te betalen
zijn. Snapchat verdient zijn geld daar ook uit andere gebieden maar wat voornamelijk is dat
de kost zodanig hoog ligt dat ze bijna elk jaar verlies maken. Dus zoals vooraf gezegd is de
verhouding tussen de drie componenten heel belangrijk, vooral dat er een evenwicht inzit.
Page 7 of 115
,3. Wat makes a good strategy?
Wat zijn de kenmerken van een goede strategie? Je kan deze baseren op drie testen
Strategic fit test: is het
realiseerbaar in mijn omgeving
en is het is waar het bedrijf de
competenties / capabilities
beschikt om het te kunnen
doen?
Competititve advantage test:
zal het voor een concurrentieel
voordeel zorgen?
Performance test: is het
winstgevend / zorgt het voor
betere performantie?
Belangrijk is ook de combinatie van de drie testen. Dus dit is dan weeral in de vorm van dat
als je enen niet beschikt dat uw strategie nog steeds goed is (zoals Snapchat hierboven,
want in bepaalde vorm kan je zeggen dat ze op alles slagen behalve de performance test,
wat dan alles om zeep draait). Dus ja ander voorbeeld is dan natuurlijk je kan aan een
strategie bedenken dat veel winst kan vormen en u een sterk positie op de markt zal zorgen
maar als je niet capabel bent dan ja veel gaat nie helpen eh haha.
4. Why crafting and executing stratgy are important tasks?
Strategie biedt aan:
- Een voorschrift om handel (business) te doen
- Een road map tot concurrentiele voordelen
- Een game plan om klanten tevreden te stellen
- Een formule om lange termijn uitstaande markt performantie te behouden
Strategie is eigenlijk het kompas van de organisatie. Zonder strategie zou je geen houvast
hebben, anders is elke beslissing die je neemt een goede beslissing. Je hebt iets nodig waar
je naartoe stuurt en dan ook een stukje rationaliteit meebrengt want niet elk idee is een
goed idee en met strategie kan je deze dan analyseren. Het zal ook de haalbaarheid
(feasibility) van ideeën in te schatten en dat leidt dan tot risk assessment (risk is op
zichzelf niet slecht maar is wel belangrijk te weten hoe groot het is voordat je het aangaat)
wat dan toe leidt tot een stukje control dus waar je weet waar je moet op sturen / afrekenen.
Alignment is belangrijk, strategie moet bij iedereen bij het bedrijf gekend te zijn want zonder
duidelijk verhaal en als je geen duidelijke structuur hebt kan je moeilijk communiceren over
uw strategie
Page 8 of 115
,5. The road ahead
Bij het maken van een coherent verhaal moet je natuurlijk heel kritisch zijn over welke
vragen die je gaat stellen dus zoals (gwn voorbeelden natuurlijk)
- Wat moet de managers doen en wat goed om te winnen binnen de markt?
- Hoe kunnen wij ons klaarmaken op veranderingen binnen de markt?
- Hoe kunnen wij onze plaats op de markt verdedigen tegenover de concurrentie?
Dus belangrijke is dan ook niet enkel de vragen opstellen maar ook ze beantwoorden
- Goed strategisch denken en goede management van strategie-creatie en
uitvoeringsproces
- De capaciteiten en capabilities en skills bij ontwikkelen en uitvoeren van strategieën
is cruciaal om succesvol te managen
6. The 6 D’s of strategic management
Modellen bestaan om naar
organisaties te kijken/
analyseren. Elke vorming van
strategisch proces vertrekt
van een analyse van het
bedrijf (intern) tegenover de
omgeving (markt, regio,
concurrentie, etc..) (extern),
waar men dan de sterkten en
zwaktes bekijkt en waar de
mogelijkheden en
bedreigingen zitten.
Diagnose
Door de analyse kies je uw
richting. Visie en missie is
wat we al kennen en door
uitgangspunten strategie
formuleren, wat wil ik
bereiken en hoe
positioneren? Direction
Vervolgens onderzoekt men hoe strategische beslissingen ondersteund kunnen worden
door verschillende organisatorische processen om ze effectief te implementeren. Decisions
De uitvoering van een strategie is essentieel voor succes en vereist het toewijzen van
middelen, het beheren van netwerken, het structureren van de organisatie en het
ontwikkelen van beleid om tot goede resultaten te komen. Delivery
De voorgaande 4 elementen zijn voornamelijk gericht tot het vormen van het strategisch proces,
maar je hebt ook de context nodig waar deze zal worden beheerd. Deze worden bepaald door:
Dynamism: de snelheid waarin zake veranderen
Disorder: de mate van voorspelbaarheid (omgekeerd verband dus low = hoge
voorspelbaarheid
Page 9 of 115
, Deze versie van het model is
eerder in sectoren waar je tijd hebt
en dus niet waar er
hyperconcurrentie is dus je kan
alles stap voor stap bekijken.
BELANGRIJK (maar is ook beke
te voorspellen), is dat de assen
veel groter zijn in de werkelijkheid
(zie gwn op pwp) dus zowel
dynamisme en disorder is bij dit
LAAG. Dus omstandigheden
binnen de markt is voorspelbaar en
traag. (dus is meer traditioneler)
Messy reality is dat de omgeving
rommeliger wordt, en dus een
complexer proces veroorzaakt
Iterate af en toe stap terug
(bijsturen, mooi schema 2 slides
terug werkt niet in praktijk), je gaat
voortdurend richting hebben,
richting ga je bijschaven, stuk
onvoorspelbaarheid gaat toenemen
en soms terugkeren naar tekentafel
om dingen aan te passen
Hoe complexer de omgeving, hoe
meer je van dag tot dag zaken gaat
veranderen
Hoe belangrijk is de blauwe bol?
strategie wordt een brede kader.
Elke keuze aftoetsen aan brede
kader.
hoe meer strategie gaat
naar emergen?
impact van context op
strategisch plan
Page 10 of 115
slides + uitleg van de lessen
In de les vermelde voorbeelden niet vanbuiten kennen natuurlijk, examenvragen gaan zich niet daarop gericht
zijn. Dus theorie wordt dan toegepast met andere voorbeelden op het examen. Examen is ook NL nie ENG
Chapter 1: What is strategy and why is it important
1. What do we mean by strategy?
“Strategy means making clean-cut choices about how to compete”
Jack Welch
Gaat over keuzes maken, en ook over concurrentie.
Twee termen die nauw verwezen zijn
Doel van het studeren van strategie:
- Verklaar de performantie van bedrijven
- Verklaar de herhalende / constante performantie van bedrijven
- Voorspel de performantie van bedrijven
Hierbij kijken we vooral naar de bedrijven met repeated performance: bedrijven die jaar na jaar
relevant blijven en/of winstgevend blijven terwijl de sector waarin ze concurreren doorgaans evolueert
en dan ook de omgeving verandert. We doen dit doordat bedrijven die een succesvol jaar of periode
hebben, mogelijk te verklaren is doordat ze alles juist doen, of gewoon geluk hebben.
Voorbeeld van bedrijf met repeated performance: GE (general electrics) was één van de eerste
bedrijven die ontstonden bij de opkomst van elektriciteit. Is nog altijd relevant en ondertussen in veel
meer sectoren aanwezig dan hun core business. Dit laatste wordt dan later besproken doordat het
gaat over bedrijven die constant zoeken naar strategische opportuniteiten.
- Hoe meer inzicht dat we hierin krijgen hoe beter dat we hun prestaties kunnen verklaren en
dan ook voorspellen van welke strategieën goed en slecht zijn.
- Is ook nuttig voor het adviserend aspect aan bedrijven om een juiste strategie te vinden
Case Apple: slaagt Apple erin om relevant te blijven (dus repeated succes)?
Strategie ligt vooral op de innovatie en derbij gericht op de capabilities, dus op de grondslag van uw
producten / diensten. Het slagen om het mooiste / beste product uit te brengen is als gevolg de
capabilities:
- Apple is gericht op de innovatie om de customer experience te verbeteren om de manier van
de samenwerking van te producten te optimaliseren. Wat juist belangrijk is voor de klant
- De uitbouw van het netwerk en de selectie van de partners zijn vormen van capabilities zorgt
ervoor dat uw producten voortdurend kan innoveren en verbeteren
Het voortdurend innoveren, verbeteren en optimaliseren zal ook leiden naar het schrappen van
projecten
- Apple hierbij met hun auto-concept, wat uiteindelijk naar jaren van investeren dat het niet
rendabel en te complex leek te zijn. (vorm van killing your darlings: de stopzetting van iets
dat veel tijd, geld en ook in iets waarin ze geïnteresseerd (emotie) zijn stop te zetten)
• Sunk-cost bias: je hebt zodanig veel in geïnvesteerd, als we nu stoppen krijgen we
niets eruit. Maar door het geld dan te steken in iets anders dat wel rendabel is zal uw
voorgaande sunk cost licht dekken terwijl als je toch de keuze neemt om verder in het
voormalig project te investeren kan het zijn dat je uiteindelijk met een nog zwaarder
verlies zal leiden. Is dan ook een menselijk moeilijkheid dat de meesten hebben
Page 1 of 115
,Means vs End
Doel van apple lag vooral op een succesvol IT-bedrijf te zijn (END), een zelfrijdende wagen is één
van uw productlijnen. Wat we dan vaak zien dat deze means / hefbomen dus de middelen om uw
doel te bereiken worden verward met het doel zelf
- De keuze van Apple voor een zelfrijdende wagen was vooral doordat er de interesse lag door
de voorspelling van een winstgevende markt, wat dan uiteindelijk niet bleek te zijn. Maar
belangrijk te onderscheiden is dat het niet hun hoofdconcept van Apple was om zoiets uit te
brengen
Verwarring bij means & ends: het is niet omdat we iets nu doen dat we het altijd moeten doen
- Tesla; auto-industrie waar men niet van gedacht dat een nieuwe speler zodanig snel de grote
groepen (~5-6 die tesamen 80% van de markt beschikken) kan verslaan. De voorsprong die
ze toen hadden begonnen ze dan te verliezen doordat ze niet de enige waren die dit konnen
(bv chinese productenten zoals BYD waar voor hetzelfde aangifte aan een veel lagere prijs
kunnen aanbieden). Tesla besloot dan om 2 modellen te schrappen en wat blijkt gediend zal
zijn voor productiecapaciteit te beschikken voor het maken van “humanoids”, waarschijnelijk
op basis dat ze in deze markt een betere positie zouden hebben dan in de auto-industrie. Dit
schrappen en vervangen is geen geld verloren want door de productielijn van elektrische
wagens heeft het hen geleerd om grootschalige productieprocessen op te zetten, wat dan
natuurlijk zeer nuttig is voor de productie van andere nieuwe producten zoals de humanoids.
Het is namelijk een capability dat er voor zorgt dat ze dit kunnen
Gedeelte over de evolutie van de strategie van apple ga ik zo goed als skippen. Zoals hij in het begin
van de les had gezegd is het voornamelijk dat de voorbeelden niet vanbuiten gekend moeten worden
maar wel de theorie erachter, en dit was gwn een opsomming van wat ze deden. Wat wel beke
belangrijk is (gwn keer lezen maar is wat logisch ook sommige delen komen later aan bod):
- Who are we, what do we do’? Bij deze komt het vooral op neer dat we ons gaan vergelijken
met nu en de toekomst en dan ook tussen ons en de concurrent/omgeving. Deze is dan ook
belangrijk voor technologische bedrijven zoals Apple waar (vooral als we bekijken rond de
2010 periode) er veel veranderingen gebeurde op de markt. Bij deze is vooral het voorbeeld
rond de omzetgroei dat Apple had over de tijdlijn van zijn start tot heden. Waar er een shift is
van de inkomstenverdeling (begin vooral macs, nu beschikt Iphone’s zo goed als de helft van
het inkomen). Dus er dient er een herpositionering op de visie en richting van het bedrijf
Value proposition: APPLE
gebruiksvriendelijk, waarmee ze zich
onderscheiden tov concurrenten
Value creation: Apple gaat
technologie overkopen/overnemen
van bedrijven om zo zich te
verbeteren
Value capture: Herpositionering van
de strategie richting de Iphone en Ipad
ipv de voormalige gefocuste MACs. Je
kan hetzelfde zeggen op hun
ecosysteem, terwijl het
gebruiksvriendelijk is is het vooral
aantrekkelijk.
Page 2 of 115
, Waar bevindt zich de huidige situatie?
CONTEXT
Condities en omgeving bekijken?
Wat en waar zijn de sterktes en zwaktes?
Naar waar ga ik streven? (win-gericht)
CONTENT
waarom zou de klant mij kiezen?
welke groeiopportuniteiten nastreven?
Hoe mij onderscheiden?
o Je bent dus keuzes aan het maken
Hoe kan ik het behalen? PROCESS
Hoe succesvol concurreren?
Agressief of defensief?
Hoe aantrekken?
o M.A.W. het maken van een actie
plan / proces om er toe te geraken
“If your firm’s strategy can be applied to any other firm, you don’t have a very good one.”
David J. Collis and Michael G. Rukstad
Uw strategie moet uniek zijn
- Bijkomende moeilijkheid, je moet stuk innovatief zijn.
- Als het makkelijk kopieerbaar is door de concurrenten,
dan ga je natuurlijk niet concurrentieel zjin
- Hoe kan je ervoor zorgen dat je dit voortdurend kan
bijschaven?
De cirkel hiernaast is mooi voorbeeld om hoe we deze in kaart
kunnen brengen:
- Je moet voortdurend zoeken naar manieren om jezelf te
onderscheiden van concurrenten, voordelen gaan
eroderen, voortdurend investeren om onderscheidend
karakter te behouden
Strategie = keuzes maken
Strategie hierbij gecombineerd is dus door verschillend te concurreren tegenover uw rivalen
- Doen wat zij niet doen of beter
- Doen wat zij niet kunnen doen
- Doen wat uw bedrijf verschillend maakt en aantrekkelijk wordt voor de klant
- Beslissen wat wel en niet te doen om een competitief voordeel te hebben
Kan beschreven geworden als het aannemen van een bepaalde positie
Strategie = patroon van strategische keuzes
Nuanceren, je maakt bewuste keuzes en weet waarnaar je streeft en waar je wil staan. Stap voor stap
naar einddoel
Strategie is ook een patroon, zie je maar na verloop van tijd.
- Patroon van beslissingen, dat bleek uiteindelijk uw strategie te zijn. Maar wilt niet zeggen dat
dit bewust is maar kan zijn uit toeval waar uw keuzes gewoon werken zonder echte basis te
beschikken van echte strategie.
Page 3 of 115
,Strategie = zoektocht naar concurrentieel voordeel
Centraal van strategie is de opbouw van een concurrentieel voordeel. Dus als sprake van effectiever
de klantenbehoefte beschikken door gebruik van producten/diensten die waardevoller gezien worden
door de klant of iets dan prijsaantrekkelijker is tegenover de concurrentie (dus goedkoper vaak)
- Je moet een reden geven van waarom een klant u zal kiezen, hierdoor beschik je over dit
concurrentieel voordeel
Sustainable competitive advantage is niet onder vlak van een ecologisch definitie maar als in
duurzaam doorheen de tijd. Dus dat de concurrentie niet op korte tijd hetzelfde strategie kan
implementeren of uw strategie irrelevant kan maken (1). Voornamelijk probleem is dat dit voortdurend
werk is om over deze te beschikken, dit staat dan ook centraal bij het vormen van uw strategie (2).
Tesla opnieuw: competitive advantages eroderen. Voor lange tijd gezien als de nr1
elektrische wagen fabrikant en had ook de verwachting op marktdominantie voor het
komende decennia. Vandaag de dag natuurlijk nog steeds succesvol maar er is wel de
opkomende Chinese concurrentie die meer verkopen, hetzelfde aanbieden aan lagere
prijzen (hierbij vooral rondom het kritiek van de kwaliteit bij Tesla) en in combinatie met de
aanbieding dat Tesla geeft, zoals het feit dat de beschikbare modellen niet nieuw zijn en
jaren oud zijn in een industrie dat zeer progressief is tegenover het uitbrengen van nieuwe
modellen. Waar we dan beginnen afvragen van de positie van Tesla in de 10 jaar.
- Kan ook relatief een bewuste keuze zijn. Het is aantrekkelijker om een kleinere
marktaandeel de beschikken in een grote markt (wat de EV markt naar aan het
evolueren is) (we spreken dan nog steeds over 20% maar is relatief kleiner dan wat
Tesla vooraf had) dan een groot marktaandeel in een kleine markt (waar we eigenlijk
spraken van de marktdominantie waar ze >50% beschikten maar dan wel in een
markt dat pak kleiner was)
Is competitive advantage duurzaam in de 21ste eeuw?
Veel zeggen dat het basis is van de strategie, Porter en anderen (zoals Mintzberg) zeggen
dat uw strategie daarop gestoeld moet zijn. Anderen zoals D’Aveni die juist zeggen dat we
vandaag de dag in een hyperconcurrentie zitten waar volgens hem het niet meer mogelijk
meer is om voor jaren aan de top de zijn doorgaande dat alles te snel gaat (bv ontwikkeling).
In een hyperconcurrentie ga je dan eigenlijk voortdurend moeten aanpassen en concurreren
en erbij neerleggen dat je nooit echter een Sustainable competitive advantage gaat hebben.
Porter argumenteert dan juist dat bedrijven zich niet meer in naar zoeken en dan daarin niet
meer in investeren. Anderen (zoals McGrath- zeggen (in overeenkomst met Porter) dan dat
het juist interessanter is om “transient advantages” te beschikken dus het opbouwen van
competenties en capabilities die u een voordeel gaan geven in een bepaalde markt. En
Page 4 of 115
,vanaf het moment dat dit voordeel bij deze markt nie meer bestaat is het dan best het dan te
verlaten naar een andere markt waar dit opgebouwde voordeel verder benut kan worden
- Simpel voorbeeld opnieuw is Tesla wat vooraf al werd verteld. Het schrappen van de
2 oudste modellen op productiecapaciteit te hebben voor het bouwen van de
“humanoids”. Ze beschikken de capability van efficiënte massaproductie van
hoogtechnologische producten dat ze geleerd hadden bij de EV markt die ze dan
overbrengen naar de nieuwe.
Waarom het strategie van een bedrijf evolueert over tijd
Managers passen hun strategieën als antwoord op:
- Veranderende marktomstandigheden
- Vooruitgaande technologie
- Nieuwe initiatieven van concurrentie
- Shift in de vraag van kopers
- Opkomende markt opportuniteiten
- Nieuwe ideeën om strategie te verbeteren
Je gaat dus met andere woorden altijd moeten bijschaven want bij bedrijven is het ook dat
“stilstaan is achteruitgaan”. Iedereen rondom u verandert dus als je bv nu blij bent met uw
product kan het volgend jaar of vroeger zelf al verouderd zijn.
De Evoluerende natuur van de strategie van een bedrijf
Het is heel belangrijk om voortdurend te investeren, en de topmanagers (of anderen die
keuzes voorstellen/maken) stellen investeren voor als een heel bewust proces. Elke keuze is
bewust op een bepaald moment. In de realiteit kan je het zo goed als investeren tussen
Proactieve (deliberate) strategische elementen:
Ik maak een strategisch plan waar ik neerschrijf
wat ik wil bereiken. En beschikt zowel
bestaande als nieuwe initiatieven
Reactieve (emergent) strategische elementen:
elementen die voorkomen bij de implementatie
waar je gaat aanpassen op voorkomende
gebeurtenissen op de markt zoals de 6 die
vooraf aan bod kwamen
Netflix: is gestart als een filmverhuur bedrijf als tegenreactie van de klantenonvriendelijkheid
van de videotheken, waar je dan een boete kreeg als je te laat was (wat wrs vaak gebeurde
door openingsuren en de 24 uur regel). Eerst dat ze dachten was een alternatief, is niet altijd
innovatief maar eerder het slim spelen door dingen te gebruiken van andere sectoren, waar
ze gebruik maakten van online postorders waar je dan via de online route uw films kon
kiezen en terugsturen, ze hadden ook veel meer exemplaren en gebruikte toen al een
abonnement type waar ze een dvd zolang mogen houden maar je kon enkel iets nieuws
bestellen als je het vorige teruggestuurd had. Netflix probeerde altijd de customer value te
beschikken door drempels te wegwerken bij de consumptie van media. Later toen het
internet goed genoeg werd zijn ze dan overgeschakeld naar streaming. Was voor lange tijd
hun concurrentieel voordeel maar hedendaags met alle concurrenten is hun voorsprong weg
geërodeerd. Niet dat één van de bedrijven een voordeel hebben over de andere als we
spreken bij kwaliteit en zulke, ze zijn zo goed als technisch even goed. Engie aspect hier is
natuurlijk de nood van de klant, Netflix biedt bepaalde media aan dat exclusief bij hen
Page 5 of 115
,beschikbaar is terwijl Disney+ en Amazon hetzelfde kunnen zeggen bij andere media, waar
dan de klant zelf moet kiezen welk hij prefereert. Natuurlijk kan je dit doen door
deals/contracten te hebben met bepaalde media maar zelfs daar is het nog steeds
problemen.
Reactive
Bovenste figuur is gebaseerd op de figuur hieronder. Strategie vertrekt vanuit een rationeel
en gepland kader, waarbij bedrijven bewuste keuzes maken over welke initiatieven ze willen
uitvoeren (deliberate strategy). Dit vormt het uitgangspunt, maar in de praktijk wordt niet
alles gerealiseerd omdat de omgeving voortdurend verandert. Onvoorspelbare factoren,
zoals veranderende regelgeving of invoertarieven, kunnen ervoor zorgen dat bepaalde
plannen niet haalbaar zijn en dus worden verlaten (unrealized strategy)
Tegelijk ontstaan er nieuwe strategie-elementen doordat bedrijven reageren op deze
veranderingen (emergent of reactive strategy). Dit kan zowel komen door externe factoren
als door interne inzichten, bijvoorbeeld wanneer lagere managers dichter bij de klant staan
en nieuwe oplossingen ontwikkelen.
De uiteindelijke gerealiseerde strategie is dus een combinatie van geplande keuzes en
aanpassingen aan de realiteit. Strategie moet daarom gezien worden als iets dat gestuurd
wordt, maar voortdurend wordt bijgeschaafd in functie van een veranderende omgeving.
Naast de ongeplande acties binnen het bedrijf (dus door managers), is er ook het luik
serendipity, wat staat voor “gelukkig toeval” wat werkelijk van alles kan zijn waarop je niet
echt op kon baseren bij het strategisch plan. Dus zoals bij de veranderingen die er gebeuren
is het aan u om te beslissen om deze te weigeren of kapitaliseren in uw strategie
Page 6 of 115
,2. The relationship between an organization’s strategy and its
business model
Business model gaan vooral over hoe dat je eigenlijk geld gaat verdienen, namelijk wat gaan
uw inkomsten zijn? Je kan als bedrijf één strategie hebben en meerdere business modellen
hebben voor verschillende markten of verschillende wijzen om geld te verdienen. Bij een
klein bedrijf gaat waarschijnlijk de strategie en business model overlappen. Het belangrijkste
hier bij dit vak is dan vooral gericht naar de capabilities die onder uw business model
schuilen
Een bedrijf gaat geld maken:
- Door the customer value proposition en hoe dat hetgeen wat je aanbiedt aan uw
klant gaat omzetten in financiële stromen om kosten te dekken en winsten te
generen. Deze is dus uw profit formula
The customer value proposition
Bedrijf wordt succesvol als je uw klant meer waarde (V van Value) geeft dan de prijs (P) die
je ervoor vraagt, deze heeft dan een negatieve correlatie waar hogere waarde met lagere
prijs dan aantrekkelijker wordt
The profit formula
het creëren van een kosten structuur dat zorgt voor accepteerbare winsten, gegeven dat de
prijzen overeen komt met de customer value proposition. Het business model gaat dan
eigenlijk over het nadenken over de verhouding tussen de drie componenten.
- V waarde gegeven aan de klant
- P prijs gegeven aan de klant
- C de kosten die het bedrijf beschikt
Hoe lager de kost (C) bij een gegeven customer value proposition (V-P), hoe beter de
mogelijkheid van het business model wordt om winst te maken
Voorbeeld Snapchat: Hoge value, elk jaar is er een toename van (actieve) gebruikers, prijs
is ook aantrekkelijk voor de klant doordat het gratis is en enkel bepaalde aspecten te betalen
zijn. Snapchat verdient zijn geld daar ook uit andere gebieden maar wat voornamelijk is dat
de kost zodanig hoog ligt dat ze bijna elk jaar verlies maken. Dus zoals vooraf gezegd is de
verhouding tussen de drie componenten heel belangrijk, vooral dat er een evenwicht inzit.
Page 7 of 115
,3. Wat makes a good strategy?
Wat zijn de kenmerken van een goede strategie? Je kan deze baseren op drie testen
Strategic fit test: is het
realiseerbaar in mijn omgeving
en is het is waar het bedrijf de
competenties / capabilities
beschikt om het te kunnen
doen?
Competititve advantage test:
zal het voor een concurrentieel
voordeel zorgen?
Performance test: is het
winstgevend / zorgt het voor
betere performantie?
Belangrijk is ook de combinatie van de drie testen. Dus dit is dan weeral in de vorm van dat
als je enen niet beschikt dat uw strategie nog steeds goed is (zoals Snapchat hierboven,
want in bepaalde vorm kan je zeggen dat ze op alles slagen behalve de performance test,
wat dan alles om zeep draait). Dus ja ander voorbeeld is dan natuurlijk je kan aan een
strategie bedenken dat veel winst kan vormen en u een sterk positie op de markt zal zorgen
maar als je niet capabel bent dan ja veel gaat nie helpen eh haha.
4. Why crafting and executing stratgy are important tasks?
Strategie biedt aan:
- Een voorschrift om handel (business) te doen
- Een road map tot concurrentiele voordelen
- Een game plan om klanten tevreden te stellen
- Een formule om lange termijn uitstaande markt performantie te behouden
Strategie is eigenlijk het kompas van de organisatie. Zonder strategie zou je geen houvast
hebben, anders is elke beslissing die je neemt een goede beslissing. Je hebt iets nodig waar
je naartoe stuurt en dan ook een stukje rationaliteit meebrengt want niet elk idee is een
goed idee en met strategie kan je deze dan analyseren. Het zal ook de haalbaarheid
(feasibility) van ideeën in te schatten en dat leidt dan tot risk assessment (risk is op
zichzelf niet slecht maar is wel belangrijk te weten hoe groot het is voordat je het aangaat)
wat dan toe leidt tot een stukje control dus waar je weet waar je moet op sturen / afrekenen.
Alignment is belangrijk, strategie moet bij iedereen bij het bedrijf gekend te zijn want zonder
duidelijk verhaal en als je geen duidelijke structuur hebt kan je moeilijk communiceren over
uw strategie
Page 8 of 115
,5. The road ahead
Bij het maken van een coherent verhaal moet je natuurlijk heel kritisch zijn over welke
vragen die je gaat stellen dus zoals (gwn voorbeelden natuurlijk)
- Wat moet de managers doen en wat goed om te winnen binnen de markt?
- Hoe kunnen wij ons klaarmaken op veranderingen binnen de markt?
- Hoe kunnen wij onze plaats op de markt verdedigen tegenover de concurrentie?
Dus belangrijke is dan ook niet enkel de vragen opstellen maar ook ze beantwoorden
- Goed strategisch denken en goede management van strategie-creatie en
uitvoeringsproces
- De capaciteiten en capabilities en skills bij ontwikkelen en uitvoeren van strategieën
is cruciaal om succesvol te managen
6. The 6 D’s of strategic management
Modellen bestaan om naar
organisaties te kijken/
analyseren. Elke vorming van
strategisch proces vertrekt
van een analyse van het
bedrijf (intern) tegenover de
omgeving (markt, regio,
concurrentie, etc..) (extern),
waar men dan de sterkten en
zwaktes bekijkt en waar de
mogelijkheden en
bedreigingen zitten.
Diagnose
Door de analyse kies je uw
richting. Visie en missie is
wat we al kennen en door
uitgangspunten strategie
formuleren, wat wil ik
bereiken en hoe
positioneren? Direction
Vervolgens onderzoekt men hoe strategische beslissingen ondersteund kunnen worden
door verschillende organisatorische processen om ze effectief te implementeren. Decisions
De uitvoering van een strategie is essentieel voor succes en vereist het toewijzen van
middelen, het beheren van netwerken, het structureren van de organisatie en het
ontwikkelen van beleid om tot goede resultaten te komen. Delivery
De voorgaande 4 elementen zijn voornamelijk gericht tot het vormen van het strategisch proces,
maar je hebt ook de context nodig waar deze zal worden beheerd. Deze worden bepaald door:
Dynamism: de snelheid waarin zake veranderen
Disorder: de mate van voorspelbaarheid (omgekeerd verband dus low = hoge
voorspelbaarheid
Page 9 of 115
, Deze versie van het model is
eerder in sectoren waar je tijd hebt
en dus niet waar er
hyperconcurrentie is dus je kan
alles stap voor stap bekijken.
BELANGRIJK (maar is ook beke
te voorspellen), is dat de assen
veel groter zijn in de werkelijkheid
(zie gwn op pwp) dus zowel
dynamisme en disorder is bij dit
LAAG. Dus omstandigheden
binnen de markt is voorspelbaar en
traag. (dus is meer traditioneler)
Messy reality is dat de omgeving
rommeliger wordt, en dus een
complexer proces veroorzaakt
Iterate af en toe stap terug
(bijsturen, mooi schema 2 slides
terug werkt niet in praktijk), je gaat
voortdurend richting hebben,
richting ga je bijschaven, stuk
onvoorspelbaarheid gaat toenemen
en soms terugkeren naar tekentafel
om dingen aan te passen
Hoe complexer de omgeving, hoe
meer je van dag tot dag zaken gaat
veranderen
Hoe belangrijk is de blauwe bol?
strategie wordt een brede kader.
Elke keuze aftoetsen aan brede
kader.
hoe meer strategie gaat
naar emergen?
impact van context op
strategisch plan
Page 10 of 115
