H1:
Innoveren = het introduceren van vernieuwingen die nuttig zijn. Niet elke vernieuwing is een
innovatie, innovaties hebben als doel nut toe te voegen. Nut toevoegen betekent dat de gebruikers
van de innovatie beter worden van de vernieuwing.
Een innovatie is een nieuw of vernieuwd product, dienst, proces of methode die waarde genereert.
Op de lange termijn is het vermogen tot innoveren nog belangrijker dan de vraag of de eerstvolgende
innovatie wel succesvol is.
Innovatiemanagement = het leidinggeven aan innovatieprocessen binnen organisaties. De twee
belangrijkste taken die hieronder vallen:
1. Het waarborgen van een goede voortgang van innovatieprocessen. Doel: zorgen dat de juiste
innovaties zo goed, snel en goedkoop mogelijk worden ontwikkeld.
2. Het waarborgen van een continue stroom van innovaties. Doel: zorgen dat er steeds weer
nieuwe innovaties worden ontwikkeld.
Innovatievermogen = de mate waarin een organisatie erin slaagt regelmatig betere producten en
betere werkwijzen te bedenken, te ontwikkelen en op de markt te brengen of in te voeren.
Uitvinden = het ontdekken van een nieuwe methode middel of apparaat.
Innoveren = het proces van het omzetten van een uitvinding of een creatief idee in iets wat
commercieel gezien waardevol is. Innoveren is dus het toepassen van uitvindingen.
Recombinatie van kennis = het op een nieuwe manier combineren van dingen die in andere situaties
succesvol zijn.
Creativiteit = het vermogen om ideeën te bedenken die origineel en bruikbaar zijn. Creativiteit is
nodig bij het bedenken van een innovatief idee en gedurende het innovatieproces.
Het tempo van veranderen is in de afgelopen jaren toegenomen, want er worden steeds meer
middelen besteed aan onderzoek en ontwikkeling (research & development), er zijn meer mensen en
landen betrokken bij R&D, en vooruitgang in een gebied stimuleert vooruitgang in andere gebieden.
,Om te overleven moeten organisaties zich aanpassen aan veranderingen. Het overleveringsvermogen
van een onderneming is afhankelijk van de mate waarin en de snelheid waarmee zij in staat zijn zich
aan te passen aan veranderingen in markten en in technologieën.
Voor Europa creëert globalisering zowel een kans als een noodzaak om te innoveren.
Er zijn verschillende redenen waarom organisaties minder aan innoveren doen dan wenselijk is:
1. De gedachte dat innoveren niet nodig is
- Soms is verandering in goedlopende organisaties nog moeilijker dan in slechtlopende
organisaties: ‘het gaat toch goed? Innoveren is niet nodig’.
- De mate waarin innoveren noodzakelijk is, is afhankelijk van de strategische gezondheid.
De indicatoren van strategische gezondheid zijn: financiële gezondheid, motivatie
werknemers, klanttevredenheid, reacties van leveranciers en distribuanten, structurele
marktveranderingen, nieuwe wetgeving, nieuwe technologie, producten in
innovatiepijplijn.
2. De angst voor verandering
- Innovatie = ‘creatieve destructie’, het creatieve nieuwe vernietigt het oude bestaande.
3. Geen risico’s durven nemen
- Mede vanwege de hoge faalkans is het belangrijk een innovatieproces te managen.
4. Veel organisaties worden geregeerd door de waan van de dag en hebben geen tijd om te
innoveren.
- Innovatie staan alleen als er ruimte is om na te denken, echt te luisteren naar klanten, je
verdiepen in nieuwe kennis en fouten maken om ervan te leren.
Elke organisatie dient zich continu af te vragen hoe ze betere producten en diensten kan leveren en
hoe ze die sneller of goedkoper kan maken.
Exploreren staat voor experimenteren, zoeken, variëren, risico nemen, spelen en ontdekken.
Exploreren leidt tot nieuwe producten, diensten en processen. Mislukkingen horen bij exploreren.
Testen is dan ook een belangrijk aspect van exploreren.
Exploiteren heeft te maken met verfijnen, kiezen, produceren, selecteren, uitvoeren en efficiëntie.
Hoe vaker je iets doet, des te beter weet je hoe je het moet doen. Exploiteren is verbeteren: een
natuurlijk proces als de ervaring toeneemt.
Organisaties moeten beide vormen van innovatie doen: exploreren en exploiteren, dit wordt
aangeduid als ambidexterity
Ambidextrous organisation = als organisaties exploreren en exploiteren gelijktijdig op één locatie
toepassen.
H2:
Veel geld uitgeven aan innovatie leidt niet automatisch tot succes.
De belangrijkste factoren die van invloed zijn op het succes van innovatieprojecten:
1. Het nieuwe product: de inschatting van klanten van het relatieve voordeel ten opzichte van
al bestaande artikelen.
2. De organisatie: innovaties moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen en een
organisatie moet innovatie stimuleren.
3. Het innovatieproces: er moet een expliciet proces zijn en deze moet worden beheert.
, 4. De markt: hoe groter het marktpotentieel en hoe beter de organisatie dit vroegtijdig kan
inschatten, des te succesvoller de innovatie. Te veel aandacht voor concurrenten leidt tot het
ontwikkelen van ‘me too-producten’, producten die in feite niet meer zijn dan een kopie van
een succesvol concurrerend product.
Uit onderzoek blijkt dat innovatievermogen zowel de marktpositie, de financiële positie als de
beurswaarde van een bedrijf versterkt. Deze relatie werkt ook andersom: bedrijven met een sterke
financiële of marktpositie hebben gemiddeld genomen ook een sterker innovatievermogen.
Vijf groepen factoren bepalen het innovatievermogen van een organisatie:
1. Strategie en leiderschap
- De strategie moet duidelijk en bij alle medewerkers bekent zijn.
- De bedrijfsleiding moet in woord en daad uitstralen dat innovatie belangrijk is.
2. Cultuur en klimaat
- Als een bedrijf zich ziet als vernieuwer, kom dat tot uiting in beleid, gewoonten en
procedures.
3. Innovatiebeleid
- Organisaties dienen innovatiedoelstellingen te formuleren, middelen vrij te maken voor
innovatie, en plannen op te stellen om de doelstellingen met de beschikbare middelen te
realiseren.
- Innoveren kan door het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, het betreden
van nieuwe markten en het aanpassen van werkwijzen. Hierbij moeten organisaties
zowel verbeteren (exploiteren) als vernieuwen (exploreren).
- Exploiteren zorgt voor het oplossen van kort termijn problemen, exploreren bereidt
organisaties voor op de toekomst.
4. Structuur en prestatiemaatstaven
- Structuur faciliteert innoveren, prestatiemaatstaven zorgen voor de prikkels die
medewerkers motiveren om energie te steken in innoveren.
5. Communicatie en samenwerking
- Voor innoveren zijn intensieve communicatie en samenwerking essentieel, omdat
innoveren een kennisintensief proces is. Voor innoveren is zeer veel gedetailleerde
informatie nodig.
Toekomstverkenning (foresight) = het systematisch in kaart brengen van wat in de toekomst zou
kunnen gebeuren of nodig zou kunnen zijn, en het gebruik van deze inzichten op een voor de
organisatie bruikbare wijze.
In hoofdlijnen kent toekomstverkenning twee elkaar aanvullende benaderingen:
1. Inspelen = je start vanuit het heden, je inventariseert mogelijke ontwikkelingen en
onderzoekt de gevolgen hiervan.
2. Vormgeven = de toekomst ontstaat niet zomaar, maar dat is het gevolg van ons eigen
handelen. Na het vaststellen van een gewenst toekomstbeeld bepaald je wat er nodig is om
deze toekomst te realiseren en ontwikkel je een plan dat de brug vormt van het heden naar
de gewenste toekomst.
De bekendste analyses voor toekomstverkenning:
Trendanalyse = het ontdekken van patronen in het verleden en die doortrekken naar de
toekomst.
, Scenarioanalyse = het bepalen van de te verwachten gevolgen van diverse mogelijke
toekomstige situaties.
Literatuuranalyse = het in kaart brengen van de kennis over een onderwerp of het bepalen
van de onderwerpen waarover veel wordt gepubliceerd, alsmede de ontwikkelingen hierin.
Patentenanalyse = vergelijkbaar met de literatuuranalyse, maar dan toegespitst op een
database met patenten, om een beeld te krijgen van technologieën waarnaar veel onderzoek
wordt gedaan en mogelijke technologische doorbraken.
Technologische roadmap = het identificeren van noodzakelijke technologieën om gewenste
producten of diensten te kunnen aanbieden.
Als we kijken naar de vier groepen succesfactoren product, innovatieproces, organisatie en markt
valt op dat vrijwel al deze aspecten beïnvloedbaar zijn.
De vier voornaamste fasen van een innovatieproces zijn:
1. Ideegeneratie = het verzamelen van zoveel mogelijk ideeën die zouden kunnen leiden tot
nieuwe producten, diensten of processen.
2. Ideeselectie = het kiezen van de ideeën die zo kansrijk worden geacht dat de organisatie
bereid is te investeren in de ontwikkeling hiervan.
3. Ontwikkeling = het omzetten van een idee naar een nieuw product, dienst of proces. Het
ontwerpen en testen van de innovatie.
4. Diffusie = het nieuwe product wordt op de markt gebracht of het nieuwe proces wordt op
grote schaal in de organisatie ingevoerd.
Een bedrijf is pas innovatief als heet in elke fase succesvol is.
De eerste fasen uit het innovatieproces, de stappen voorafgaand aan de daadwerkelijke
ontwikkeling, worden ook wel de (fuzzy) front-end innovatieactiviteiten genoemd. De aanduiding
fuzzy onderstreept dat deze activiteiten bij veel bedrijven minder gestructureerd zijn.
Het management kan op twee manier innovatie bevorderen:
1. Door te zorgen voor een innovatieve organisatie.
2. Door de noodzakelijke keuzes in het innovatieproces te maken.
Peter Drucker onderscheidt zeven bronnen voor innovatieve ideeën:
1. Onverwachte gebeurtenissen
2. Ongerijmdheden = zaken die niet soepel verlopen, maar soms al jaren lang geaccepteerd
worden onder het motto ‘zo gaat het nou eenmaal’.
3. Procesbehoeften = alle activiteiten in het hele proces van het maken en verkopen van een
product of dienst.
4. Veranderingen in de markt
5. Demografische veranderingen
6. Veranderingen in perceptie
7. Nieuwe kennis
Het bedenken van ideeën kun je stimuleren via activiteiten met een permanent of tijdelijk karakter.
Een voorbeeld van een permanente activiteit is de ideeënbus. Activiteiten met een tijdelijk karakter
zijn bijvoorbeeld hackathons (= een kortdurend evenement waarbij medewerkers in teams nieuwe
ideeën bedenken en uitwerken) of crowdsourcing (= een manier voor het mobiliseren van klanten en
Innoveren = het introduceren van vernieuwingen die nuttig zijn. Niet elke vernieuwing is een
innovatie, innovaties hebben als doel nut toe te voegen. Nut toevoegen betekent dat de gebruikers
van de innovatie beter worden van de vernieuwing.
Een innovatie is een nieuw of vernieuwd product, dienst, proces of methode die waarde genereert.
Op de lange termijn is het vermogen tot innoveren nog belangrijker dan de vraag of de eerstvolgende
innovatie wel succesvol is.
Innovatiemanagement = het leidinggeven aan innovatieprocessen binnen organisaties. De twee
belangrijkste taken die hieronder vallen:
1. Het waarborgen van een goede voortgang van innovatieprocessen. Doel: zorgen dat de juiste
innovaties zo goed, snel en goedkoop mogelijk worden ontwikkeld.
2. Het waarborgen van een continue stroom van innovaties. Doel: zorgen dat er steeds weer
nieuwe innovaties worden ontwikkeld.
Innovatievermogen = de mate waarin een organisatie erin slaagt regelmatig betere producten en
betere werkwijzen te bedenken, te ontwikkelen en op de markt te brengen of in te voeren.
Uitvinden = het ontdekken van een nieuwe methode middel of apparaat.
Innoveren = het proces van het omzetten van een uitvinding of een creatief idee in iets wat
commercieel gezien waardevol is. Innoveren is dus het toepassen van uitvindingen.
Recombinatie van kennis = het op een nieuwe manier combineren van dingen die in andere situaties
succesvol zijn.
Creativiteit = het vermogen om ideeën te bedenken die origineel en bruikbaar zijn. Creativiteit is
nodig bij het bedenken van een innovatief idee en gedurende het innovatieproces.
Het tempo van veranderen is in de afgelopen jaren toegenomen, want er worden steeds meer
middelen besteed aan onderzoek en ontwikkeling (research & development), er zijn meer mensen en
landen betrokken bij R&D, en vooruitgang in een gebied stimuleert vooruitgang in andere gebieden.
,Om te overleven moeten organisaties zich aanpassen aan veranderingen. Het overleveringsvermogen
van een onderneming is afhankelijk van de mate waarin en de snelheid waarmee zij in staat zijn zich
aan te passen aan veranderingen in markten en in technologieën.
Voor Europa creëert globalisering zowel een kans als een noodzaak om te innoveren.
Er zijn verschillende redenen waarom organisaties minder aan innoveren doen dan wenselijk is:
1. De gedachte dat innoveren niet nodig is
- Soms is verandering in goedlopende organisaties nog moeilijker dan in slechtlopende
organisaties: ‘het gaat toch goed? Innoveren is niet nodig’.
- De mate waarin innoveren noodzakelijk is, is afhankelijk van de strategische gezondheid.
De indicatoren van strategische gezondheid zijn: financiële gezondheid, motivatie
werknemers, klanttevredenheid, reacties van leveranciers en distribuanten, structurele
marktveranderingen, nieuwe wetgeving, nieuwe technologie, producten in
innovatiepijplijn.
2. De angst voor verandering
- Innovatie = ‘creatieve destructie’, het creatieve nieuwe vernietigt het oude bestaande.
3. Geen risico’s durven nemen
- Mede vanwege de hoge faalkans is het belangrijk een innovatieproces te managen.
4. Veel organisaties worden geregeerd door de waan van de dag en hebben geen tijd om te
innoveren.
- Innovatie staan alleen als er ruimte is om na te denken, echt te luisteren naar klanten, je
verdiepen in nieuwe kennis en fouten maken om ervan te leren.
Elke organisatie dient zich continu af te vragen hoe ze betere producten en diensten kan leveren en
hoe ze die sneller of goedkoper kan maken.
Exploreren staat voor experimenteren, zoeken, variëren, risico nemen, spelen en ontdekken.
Exploreren leidt tot nieuwe producten, diensten en processen. Mislukkingen horen bij exploreren.
Testen is dan ook een belangrijk aspect van exploreren.
Exploiteren heeft te maken met verfijnen, kiezen, produceren, selecteren, uitvoeren en efficiëntie.
Hoe vaker je iets doet, des te beter weet je hoe je het moet doen. Exploiteren is verbeteren: een
natuurlijk proces als de ervaring toeneemt.
Organisaties moeten beide vormen van innovatie doen: exploreren en exploiteren, dit wordt
aangeduid als ambidexterity
Ambidextrous organisation = als organisaties exploreren en exploiteren gelijktijdig op één locatie
toepassen.
H2:
Veel geld uitgeven aan innovatie leidt niet automatisch tot succes.
De belangrijkste factoren die van invloed zijn op het succes van innovatieprojecten:
1. Het nieuwe product: de inschatting van klanten van het relatieve voordeel ten opzichte van
al bestaande artikelen.
2. De organisatie: innovaties moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen en een
organisatie moet innovatie stimuleren.
3. Het innovatieproces: er moet een expliciet proces zijn en deze moet worden beheert.
, 4. De markt: hoe groter het marktpotentieel en hoe beter de organisatie dit vroegtijdig kan
inschatten, des te succesvoller de innovatie. Te veel aandacht voor concurrenten leidt tot het
ontwikkelen van ‘me too-producten’, producten die in feite niet meer zijn dan een kopie van
een succesvol concurrerend product.
Uit onderzoek blijkt dat innovatievermogen zowel de marktpositie, de financiële positie als de
beurswaarde van een bedrijf versterkt. Deze relatie werkt ook andersom: bedrijven met een sterke
financiële of marktpositie hebben gemiddeld genomen ook een sterker innovatievermogen.
Vijf groepen factoren bepalen het innovatievermogen van een organisatie:
1. Strategie en leiderschap
- De strategie moet duidelijk en bij alle medewerkers bekent zijn.
- De bedrijfsleiding moet in woord en daad uitstralen dat innovatie belangrijk is.
2. Cultuur en klimaat
- Als een bedrijf zich ziet als vernieuwer, kom dat tot uiting in beleid, gewoonten en
procedures.
3. Innovatiebeleid
- Organisaties dienen innovatiedoelstellingen te formuleren, middelen vrij te maken voor
innovatie, en plannen op te stellen om de doelstellingen met de beschikbare middelen te
realiseren.
- Innoveren kan door het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, het betreden
van nieuwe markten en het aanpassen van werkwijzen. Hierbij moeten organisaties
zowel verbeteren (exploiteren) als vernieuwen (exploreren).
- Exploiteren zorgt voor het oplossen van kort termijn problemen, exploreren bereidt
organisaties voor op de toekomst.
4. Structuur en prestatiemaatstaven
- Structuur faciliteert innoveren, prestatiemaatstaven zorgen voor de prikkels die
medewerkers motiveren om energie te steken in innoveren.
5. Communicatie en samenwerking
- Voor innoveren zijn intensieve communicatie en samenwerking essentieel, omdat
innoveren een kennisintensief proces is. Voor innoveren is zeer veel gedetailleerde
informatie nodig.
Toekomstverkenning (foresight) = het systematisch in kaart brengen van wat in de toekomst zou
kunnen gebeuren of nodig zou kunnen zijn, en het gebruik van deze inzichten op een voor de
organisatie bruikbare wijze.
In hoofdlijnen kent toekomstverkenning twee elkaar aanvullende benaderingen:
1. Inspelen = je start vanuit het heden, je inventariseert mogelijke ontwikkelingen en
onderzoekt de gevolgen hiervan.
2. Vormgeven = de toekomst ontstaat niet zomaar, maar dat is het gevolg van ons eigen
handelen. Na het vaststellen van een gewenst toekomstbeeld bepaald je wat er nodig is om
deze toekomst te realiseren en ontwikkel je een plan dat de brug vormt van het heden naar
de gewenste toekomst.
De bekendste analyses voor toekomstverkenning:
Trendanalyse = het ontdekken van patronen in het verleden en die doortrekken naar de
toekomst.
, Scenarioanalyse = het bepalen van de te verwachten gevolgen van diverse mogelijke
toekomstige situaties.
Literatuuranalyse = het in kaart brengen van de kennis over een onderwerp of het bepalen
van de onderwerpen waarover veel wordt gepubliceerd, alsmede de ontwikkelingen hierin.
Patentenanalyse = vergelijkbaar met de literatuuranalyse, maar dan toegespitst op een
database met patenten, om een beeld te krijgen van technologieën waarnaar veel onderzoek
wordt gedaan en mogelijke technologische doorbraken.
Technologische roadmap = het identificeren van noodzakelijke technologieën om gewenste
producten of diensten te kunnen aanbieden.
Als we kijken naar de vier groepen succesfactoren product, innovatieproces, organisatie en markt
valt op dat vrijwel al deze aspecten beïnvloedbaar zijn.
De vier voornaamste fasen van een innovatieproces zijn:
1. Ideegeneratie = het verzamelen van zoveel mogelijk ideeën die zouden kunnen leiden tot
nieuwe producten, diensten of processen.
2. Ideeselectie = het kiezen van de ideeën die zo kansrijk worden geacht dat de organisatie
bereid is te investeren in de ontwikkeling hiervan.
3. Ontwikkeling = het omzetten van een idee naar een nieuw product, dienst of proces. Het
ontwerpen en testen van de innovatie.
4. Diffusie = het nieuwe product wordt op de markt gebracht of het nieuwe proces wordt op
grote schaal in de organisatie ingevoerd.
Een bedrijf is pas innovatief als heet in elke fase succesvol is.
De eerste fasen uit het innovatieproces, de stappen voorafgaand aan de daadwerkelijke
ontwikkeling, worden ook wel de (fuzzy) front-end innovatieactiviteiten genoemd. De aanduiding
fuzzy onderstreept dat deze activiteiten bij veel bedrijven minder gestructureerd zijn.
Het management kan op twee manier innovatie bevorderen:
1. Door te zorgen voor een innovatieve organisatie.
2. Door de noodzakelijke keuzes in het innovatieproces te maken.
Peter Drucker onderscheidt zeven bronnen voor innovatieve ideeën:
1. Onverwachte gebeurtenissen
2. Ongerijmdheden = zaken die niet soepel verlopen, maar soms al jaren lang geaccepteerd
worden onder het motto ‘zo gaat het nou eenmaal’.
3. Procesbehoeften = alle activiteiten in het hele proces van het maken en verkopen van een
product of dienst.
4. Veranderingen in de markt
5. Demografische veranderingen
6. Veranderingen in perceptie
7. Nieuwe kennis
Het bedenken van ideeën kun je stimuleren via activiteiten met een permanent of tijdelijk karakter.
Een voorbeeld van een permanente activiteit is de ideeënbus. Activiteiten met een tijdelijk karakter
zijn bijvoorbeeld hackathons (= een kortdurend evenement waarbij medewerkers in teams nieuwe
ideeën bedenken en uitwerken) of crowdsourcing (= een manier voor het mobiliseren van klanten en
