H1: De veranderende wereld van management
Historisch perspectief
Historisch achtergrond
De eerste nood aan management ontstond vanuit de Industriële revolutie (komst van machinale
arbeid, massaproductie, en efficiënt transport)
2 pijlers:
Verdeling van arbeid (Adam Smith)
Grote taken opdelen in kleine, herhaalbare deeltaken.
Waarom verhoogt dit productiviteit?
Werknemers worden sneller beter in 1 taak (specialisatie)
Minder tijdverlies door “switchen” tussen taken
Werk kan beter georganiseerd worden (workflow)
Voorbeeld: lopende band/ assemblage
Industriële revolutie:
Komst van machinale arbeid, massaproductie en efficiënt transport → nood aan personen die
het hele industriële proces konden coördineren, plannen… (management)
Management wordt hier op een meer wetenschappelijke manier benaderd
De klassieke benadering (3)
Grondgedachte: richting en sturing op het gedrag van medewerkers leidt tot meer
productiviteit en winst
Mensbeeld: de mens is vooral een rationeel-economisch wezen
Taylorisme/ Scientific Management (Frederick Taylor)
Gebruik wetenschappelijke methoden om de best mogelijke manier te vinden om een
bepaalde taak uit te voeren.
Vier managementprincipes van Frederick Taylor (Taylorisme):
1. Wetenschappelijke methoden om efficiëntste manier van werk te bepalen
2. Selecteer beste ‘man’, train en ondersteun ‘hem’ om efficiënt te werken
3. Werk goed samen [als manager] met arbeiders (controle prestatie)
4. Verdeel: arbeiders (uitvoering) en manager (coördinatie & controle
Waarom werkte dit toen goed?
Repetitief fabriekswerk → makkelijk te standaardiseren
Enorme winst in productiviteit mogelijk
Taylorisme vandaag
MMO = Multi Moment Opname:
Een methode waarbij men op verschillende momenten “meet” wat werknemers doen om:
o Tijdsbesteding te analyseren, Inefficiënties te vinden, Werkprocessen te verbeteren
vb. Amazon wil personeel controleren via elektronische armband
1
,Fayol – Algemeen bureaucratische organisatietheorie
Fayol kijkt naar wat managers doen en wat van management een goed management maakt
Management is een universele verzameling van functies en komt men overal tegen ook in het
dagelijks leven
POLC-model
Management bestaat uit 4 universele functies:
1. Plannen (planning)
2. Organiseren (middelen, structuur, taakverdeling)
3. Leiden (aansturen, motiveren, communiceren)
4. Controleren (opvolgen, vergelijken met normen, bijsturen)
Werkers voeren uit; managers sturen en coördineren.
Grondbeginselen van management = Als je al deze regels volgt dan heb je goed managemnt en
wordt het PLOC -model goed ingevoerd.
Focus op Gezag
Autoriteit (met verantwoordelijkheid): Managers moeten opdrachten kunnen geven.
Autoriteit geeft ze dit recht. Autoriteit gaat gepaard met verantwoordelijkheid
Discipline: WN moeten gehoorzamen en de regels van de organisatie naleven.
Eenheid van gezag: Elke werknemer krijgt bevelen van 1 chef (geen dubbele baas).
Focus op efficiëntie en planning
Verdeling van arbeid: Specialisatie verhoogt de productie doordat WN efficiënter gaan
werken.
Volgorde: Mensen en grondstoffen moeten op het juiste moment op de juiste plaats zijn
Stabiele invulling van arbeid: managers moeten de invulling van arbeid goed plannen en
ervoor zorgen dat vacatures snel worden vervuld.
Focus op rechtvaardigheid = (sociale rust)
Teamgeest: Het aanmoedigen van teamgeest bevordert harmonie en eenheid in het bedrijf.
Initiatief: WN die plannen aandragen en willen uitvoeren moeten worden ondersteund.
Vergoeding: Eerlijke beloning voor geleverde arbeid.
Weber: Bureaucratie
Max Weber wou organisaties rationeel en voorspelbaar maken.
Kenmerken van een bureaucratie
Een bureaucratie moet beschikken over:
o Verdeling van arbeid → specialisatie per functie
o Hiërarchie van autoriteit → duidelijke bevelslijn (wie rapporteert aan wie)
o Formele regels en voorschriften → procedures bepalen hoe werk gebeurt
o Formele selectie → aanwerving op basis van competenties (niet via favoritisme)
o Onpersoonlijkheid → beslissingen op basis van regels, niet op emoties
o Oriëntatie op carrière → promotie op basis van prestaties/anciënniteit
In grote organisaties:
Voorkomt willekeur
Verhoogt stabiliteit
Zorgt voor efficiëntie en controle
Kritische analyse van de klassieke benadering
Sterke punten Zwakke punten
Systematische verbetering Te weinig aandacht voor innovatie,
Voorspelbaarheid creativiteit en aanpassingsvermogen
Universele processen Fysieke en mentale gevolgen van
Optimalisatie van prestaties extreme specialisatie
Maximale resultaten Ontevredenheid en sociale conflicten
Ze werken goed in stabiele, repetitieve
omgevingen.
2
,Kwantitatieve benadering
Ontstaan tijdens WO II vanuit aanpak militaire vraagstukken
(+/- 1945): nood aan verbetering van besluitvorming door groeiende complexiteit in
organisaties
Wat is het?
Gebruik van kwantitatieve technieken om management- en beslissingsproces te verbeteren
Richt zich op het verbeteren van managementbeslissingen (vooral planning en controle) door
gebruik te maken van:
o Statistiek en computersimulatie
o Modellen voor optimalisatie en Informatiemodellen
Voorbeeld: boarden vliegtuig
Gedragsbenadering (Human Relations)
Mens is een sociaal wezen.
Organisatiegedrag = bestuderen van gedrag van mensen in organisaties.
Human Relations beweging = tegenreactie op Taylorisme
o Idee: mens als sociaal wezen
Hawthorne-experimenten (Elton Mayo)
Experimentele groep: verlichting neemt toe
Controlegroep: verlichting blijft gelijk
Verwachting: Meer licht → hogere productiviteit.
Resultaat: Beide groepen werden productiever.
Waarom?
Omdat werknemers aandacht kregen. Ze voelden zich belangrijk.
Dit noemt men: Hawthorne-effect
Wanneer mensen beter presteren omdat ze aandacht krijgen.
Gedragsbenadering vandaag
Commitment en value, Human capital, motivatie,
Verschil:
Human resources = mensen als middelen
Human capital = mensen als waardevolle investering
Historisch overzicht (evolutie)
± 1945 → Kwantitatieve benadering
o Nood aan betere besluitvorming door:
Groeiende complexiteit, technologie , data
± 1910–1960 → Gedragsbenadering
o Menselijk factor bepaalt succes
o Motivatie en aandacht verhogen prestaties
Vanaf jaren ‘60 → Hedendaagse benaderingen
Systeembenadering: Organisatie = open systeem
= beïnvloed door omgeving (klanten, overheid, technologie, economie).
Contingentiebenadering; Er is geen “one best way”.
o Wat werkt hangt af van sector, omgeving, technologien grootte organisatie, etc
Hedendaagse benaderingen
Basisidee: Management gebeurt in interne en externe omgeving.
Een organisatie functioneert niet geïsoleerd, maar staat in voortdurende interactie met haar
omgeving.
Een systeem = set van gerelateerde en afhankelijke delen die samen één geheel vormen.
o Gesloten systemen: Onafhankelijk van de buitenwereld.
o Open systemen: In interactie met de buitenwereld.
3
, Systeembenadering: Organisatie als een verzameling van onderling verbonden en van elkaar
afhankelijke onderdelen die samen een geheel vormen.
Organisaties zijn geen opzichzelfstaande eenheden. (Processen zijn inherent met elkaar verbonden)
Aanpassing aan veranderingen in de externe omgeving is noodzakelijk.
Nood aan integratie en coördinatie tussen afdelingen.
o Dat vraagt om strategisch management.
Nadruk op continue aanpassing (flexibiliteit), innovatie en creativiteit.
Contingentiebenadering
Organisaties verschillen, krijgen met verschillende omstandigheden te maken en vereisen
verschillende managementmethoden.
Kernidee:
Geen universeel toepasbare set van managementprincipes.
Organisaties verschillen, hebben te maken met verschillende situaties vereisen verschillende
managementmethodes.
o Contingentievariabelen: sector, omgeving, technologieën , grootte organisatie
Link historisch perspectief & onderzoeksdomein
Klassieke periode & kwantitatieve benadering → Organisatieleer
o Gedrag van organisaties
o Factoren die dit gedrag veroorzaken
o Hoe organisaties doelmatig bestuurd kunnen worden
Gedragsbenadering → Organisatiegedrag
o Hoe mensen functioneren en interageren in organisaties
Hedendaagse benaderingen → Human Resources Management
o Hoe mensen op gestructureerde en grondige manier gemanaged kunnen worden
4
Historisch perspectief
Historisch achtergrond
De eerste nood aan management ontstond vanuit de Industriële revolutie (komst van machinale
arbeid, massaproductie, en efficiënt transport)
2 pijlers:
Verdeling van arbeid (Adam Smith)
Grote taken opdelen in kleine, herhaalbare deeltaken.
Waarom verhoogt dit productiviteit?
Werknemers worden sneller beter in 1 taak (specialisatie)
Minder tijdverlies door “switchen” tussen taken
Werk kan beter georganiseerd worden (workflow)
Voorbeeld: lopende band/ assemblage
Industriële revolutie:
Komst van machinale arbeid, massaproductie en efficiënt transport → nood aan personen die
het hele industriële proces konden coördineren, plannen… (management)
Management wordt hier op een meer wetenschappelijke manier benaderd
De klassieke benadering (3)
Grondgedachte: richting en sturing op het gedrag van medewerkers leidt tot meer
productiviteit en winst
Mensbeeld: de mens is vooral een rationeel-economisch wezen
Taylorisme/ Scientific Management (Frederick Taylor)
Gebruik wetenschappelijke methoden om de best mogelijke manier te vinden om een
bepaalde taak uit te voeren.
Vier managementprincipes van Frederick Taylor (Taylorisme):
1. Wetenschappelijke methoden om efficiëntste manier van werk te bepalen
2. Selecteer beste ‘man’, train en ondersteun ‘hem’ om efficiënt te werken
3. Werk goed samen [als manager] met arbeiders (controle prestatie)
4. Verdeel: arbeiders (uitvoering) en manager (coördinatie & controle
Waarom werkte dit toen goed?
Repetitief fabriekswerk → makkelijk te standaardiseren
Enorme winst in productiviteit mogelijk
Taylorisme vandaag
MMO = Multi Moment Opname:
Een methode waarbij men op verschillende momenten “meet” wat werknemers doen om:
o Tijdsbesteding te analyseren, Inefficiënties te vinden, Werkprocessen te verbeteren
vb. Amazon wil personeel controleren via elektronische armband
1
,Fayol – Algemeen bureaucratische organisatietheorie
Fayol kijkt naar wat managers doen en wat van management een goed management maakt
Management is een universele verzameling van functies en komt men overal tegen ook in het
dagelijks leven
POLC-model
Management bestaat uit 4 universele functies:
1. Plannen (planning)
2. Organiseren (middelen, structuur, taakverdeling)
3. Leiden (aansturen, motiveren, communiceren)
4. Controleren (opvolgen, vergelijken met normen, bijsturen)
Werkers voeren uit; managers sturen en coördineren.
Grondbeginselen van management = Als je al deze regels volgt dan heb je goed managemnt en
wordt het PLOC -model goed ingevoerd.
Focus op Gezag
Autoriteit (met verantwoordelijkheid): Managers moeten opdrachten kunnen geven.
Autoriteit geeft ze dit recht. Autoriteit gaat gepaard met verantwoordelijkheid
Discipline: WN moeten gehoorzamen en de regels van de organisatie naleven.
Eenheid van gezag: Elke werknemer krijgt bevelen van 1 chef (geen dubbele baas).
Focus op efficiëntie en planning
Verdeling van arbeid: Specialisatie verhoogt de productie doordat WN efficiënter gaan
werken.
Volgorde: Mensen en grondstoffen moeten op het juiste moment op de juiste plaats zijn
Stabiele invulling van arbeid: managers moeten de invulling van arbeid goed plannen en
ervoor zorgen dat vacatures snel worden vervuld.
Focus op rechtvaardigheid = (sociale rust)
Teamgeest: Het aanmoedigen van teamgeest bevordert harmonie en eenheid in het bedrijf.
Initiatief: WN die plannen aandragen en willen uitvoeren moeten worden ondersteund.
Vergoeding: Eerlijke beloning voor geleverde arbeid.
Weber: Bureaucratie
Max Weber wou organisaties rationeel en voorspelbaar maken.
Kenmerken van een bureaucratie
Een bureaucratie moet beschikken over:
o Verdeling van arbeid → specialisatie per functie
o Hiërarchie van autoriteit → duidelijke bevelslijn (wie rapporteert aan wie)
o Formele regels en voorschriften → procedures bepalen hoe werk gebeurt
o Formele selectie → aanwerving op basis van competenties (niet via favoritisme)
o Onpersoonlijkheid → beslissingen op basis van regels, niet op emoties
o Oriëntatie op carrière → promotie op basis van prestaties/anciënniteit
In grote organisaties:
Voorkomt willekeur
Verhoogt stabiliteit
Zorgt voor efficiëntie en controle
Kritische analyse van de klassieke benadering
Sterke punten Zwakke punten
Systematische verbetering Te weinig aandacht voor innovatie,
Voorspelbaarheid creativiteit en aanpassingsvermogen
Universele processen Fysieke en mentale gevolgen van
Optimalisatie van prestaties extreme specialisatie
Maximale resultaten Ontevredenheid en sociale conflicten
Ze werken goed in stabiele, repetitieve
omgevingen.
2
,Kwantitatieve benadering
Ontstaan tijdens WO II vanuit aanpak militaire vraagstukken
(+/- 1945): nood aan verbetering van besluitvorming door groeiende complexiteit in
organisaties
Wat is het?
Gebruik van kwantitatieve technieken om management- en beslissingsproces te verbeteren
Richt zich op het verbeteren van managementbeslissingen (vooral planning en controle) door
gebruik te maken van:
o Statistiek en computersimulatie
o Modellen voor optimalisatie en Informatiemodellen
Voorbeeld: boarden vliegtuig
Gedragsbenadering (Human Relations)
Mens is een sociaal wezen.
Organisatiegedrag = bestuderen van gedrag van mensen in organisaties.
Human Relations beweging = tegenreactie op Taylorisme
o Idee: mens als sociaal wezen
Hawthorne-experimenten (Elton Mayo)
Experimentele groep: verlichting neemt toe
Controlegroep: verlichting blijft gelijk
Verwachting: Meer licht → hogere productiviteit.
Resultaat: Beide groepen werden productiever.
Waarom?
Omdat werknemers aandacht kregen. Ze voelden zich belangrijk.
Dit noemt men: Hawthorne-effect
Wanneer mensen beter presteren omdat ze aandacht krijgen.
Gedragsbenadering vandaag
Commitment en value, Human capital, motivatie,
Verschil:
Human resources = mensen als middelen
Human capital = mensen als waardevolle investering
Historisch overzicht (evolutie)
± 1945 → Kwantitatieve benadering
o Nood aan betere besluitvorming door:
Groeiende complexiteit, technologie , data
± 1910–1960 → Gedragsbenadering
o Menselijk factor bepaalt succes
o Motivatie en aandacht verhogen prestaties
Vanaf jaren ‘60 → Hedendaagse benaderingen
Systeembenadering: Organisatie = open systeem
= beïnvloed door omgeving (klanten, overheid, technologie, economie).
Contingentiebenadering; Er is geen “one best way”.
o Wat werkt hangt af van sector, omgeving, technologien grootte organisatie, etc
Hedendaagse benaderingen
Basisidee: Management gebeurt in interne en externe omgeving.
Een organisatie functioneert niet geïsoleerd, maar staat in voortdurende interactie met haar
omgeving.
Een systeem = set van gerelateerde en afhankelijke delen die samen één geheel vormen.
o Gesloten systemen: Onafhankelijk van de buitenwereld.
o Open systemen: In interactie met de buitenwereld.
3
, Systeembenadering: Organisatie als een verzameling van onderling verbonden en van elkaar
afhankelijke onderdelen die samen een geheel vormen.
Organisaties zijn geen opzichzelfstaande eenheden. (Processen zijn inherent met elkaar verbonden)
Aanpassing aan veranderingen in de externe omgeving is noodzakelijk.
Nood aan integratie en coördinatie tussen afdelingen.
o Dat vraagt om strategisch management.
Nadruk op continue aanpassing (flexibiliteit), innovatie en creativiteit.
Contingentiebenadering
Organisaties verschillen, krijgen met verschillende omstandigheden te maken en vereisen
verschillende managementmethoden.
Kernidee:
Geen universeel toepasbare set van managementprincipes.
Organisaties verschillen, hebben te maken met verschillende situaties vereisen verschillende
managementmethodes.
o Contingentievariabelen: sector, omgeving, technologieën , grootte organisatie
Link historisch perspectief & onderzoeksdomein
Klassieke periode & kwantitatieve benadering → Organisatieleer
o Gedrag van organisaties
o Factoren die dit gedrag veroorzaken
o Hoe organisaties doelmatig bestuurd kunnen worden
Gedragsbenadering → Organisatiegedrag
o Hoe mensen functioneren en interageren in organisaties
Hedendaagse benaderingen → Human Resources Management
o Hoe mensen op gestructureerde en grondige manier gemanaged kunnen worden
4
