Océ François SCM 2026
Supply Chain Management
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1.1: Inleiding ................................................................................................................ 1
1. Wat is SCM .................................................................................................................................1
1.1. Wat is supply chain (niet) .....................................................................................................1
1.2. De Supply Chain Flow ..........................................................................................................2
1.3. Material & Information Flow Management ...........................................................................2
1.4. Supply chain length .............................................................................................................3
Hoofdstuk 1.2: Strategische beslissingen ...................................................................................... 4
1. Strategie en succes ....................................................................................................................4
2. Supply chain strategie en succes ...............................................................................................4
2.1. Alignering met competitieve strategie (how to play).............................................................5
2.2. Case Boeing Dreamliner ......................................................................................................5
Hoofdstuk 1.3: Risk and Resilience ................................................................................................ 7
1. Wat is (business) risico ...............................................................................................................7
2. Business Risk Matrix ...................................................................................................................7
3. Shifts vs Shocks ..........................................................................................................................8
3.1. Case Chocolate manufacturer ............................................................................................8
WPO 1: Wood Supply Game........................................................................................................... 9
Hoofdstuk 2.1: Forecasting ..........................................................................................................11
1. Wat is Forecasting .................................................................................................................... 12
2. Stappen van Forecasting .......................................................................................................... 12
3. Kwalitatieve methode ............................................................................................................... 12
4. Kwalitatieve modellen .............................................................................................................. 13
4.1. Executive opinion .............................................................................................................. 13
4.2. Marktonderzoek ................................................................................................................ 13
4.3. Delphi-methode ................................................................................................................ 13
4.4. Scenario-planning ............................................................................................................. 14
5. Kwantitatieve methode ............................................................................................................. 14
6. Kwantitatieve modellen: Tijdreeksen ........................................................................................ 14
6.1. Level/Horizontaal patroon ................................................................................................. 15
6.2. Trend/Niet-lineair patroon ................................................................................................. 16
1
,Océ François SCM 2026
6.3. Seizoensgebonden patroon ............................................................................................... 17
7. Kwantitatieve modellen: Causaal ............................................................................................. 18
7.1. Cyclisch patroon ............................................................................................................... 18
8. Measuring forecast accuracy .................................................................................................... 20
8.1. Mean absolute deviation (MAD) ......................................................................................... 20
8.2. Mean squared error (MSE) .................................................................................................. 20
8.3. Tracking signal ................................................................................................................... 20
9. Het juiste model selecteren ...................................................................................................... 21
Hoofdstuk 2.2: Sourcing ...............................................................................................................21
1. Sourcing issues ........................................................................................................................ 21
1.1. Verticale integratie ............................................................................................................ 22
1.2. Indifference point .............................................................................................................. 22
1.3. Portfolio analyse ................................................................................................................ 23
1.4. Single-sourcing vs multiple-sourcing ................................................................................. 23
1.5. Partnering .......................................................................................................................... 24
Gastcollege 1: Sourcing en planning met Danone ..........................................................................24
WPO 2: Forecasting en sourcing ...................................................................................................31
Hoofdstuk 3.1.: Inventory Management ........................................................................................37
1. Product design processes ........................................................................................................ 37
1.1. Make-to-stock strategy ...................................................................................................... 37
1.2. Assemble-to-order strategy ............................................................................................... 37
1.3. Make-to-order strategy ...................................................................................................... 38
2. Inventory .................................................................................................................................. 38
2.1. Type of inventory ............................................................................................................... 38
2.2. Inventory purposes ............................................................................................................ 39
2.3. Management objectives (doelstellingen) ........................................................................... 39
2.4. Inventory-related costs ..................................................................................................... 40
3. Classification ........................................................................................................................... 41
3.1. ABC Classification ............................................................................................................. 41
3.2. Inventory Classification ..................................................................................................... 42
4. Inventory record accuracy ........................................................................................................ 42
5. Determining order quantities .................................................................................................... 43
5.1. Economic order quantity (EOQ).......................................................................................... 43
5.2. Economic production quantity (EPQ) ................................................................................. 44
5.3. Quantity discount model ................................................................................................... 45
5.4. Target inventory model ...................................................................................................... 47
5.5. Single-period inventory model ........................................................................................... 47
6. Green inventory management .................................................................................................. 48
2
,Océ François SCM 2026
Hoofdstuk 3.2.: Capacity Planning ................................................................................................48
1. Wat is capacity planning ........................................................................................................... 48
2. Capacity measures ................................................................................................................... 49
2. Capacity considerations ........................................................................................................... 49
3. Capacity planning decisions..................................................................................................... 50
4. Evaluating capacity alternatives ............................................................................................... 50
5. Decision Trees .......................................................................................................................... 50
Gastcollege 2: Capacity Management met Colruyt ........................................................................51
WPO 3: Inventory management ....................................................................................................54
Hoofdstuk 4.1.: GPN (Global Production Networks) .......................................................................60
1. Waar localiseren? ..................................................................................................................... 60
1.1. Corporate location models ................................................................................................ 60
1.2. Where to make? ................................................................................................................. 61
1.3. Geographic Mobility........................................................................................................... 62
1.4. Think projects, not sectors ................................................................................................ 62
Hoofdstuk 4.2.: Strategic Location Decisions ................................................................................62
1. Uitdagingen in decision making ................................................................................................ 62
2. Methodiek ................................................................................................................................ 63
2.1. Stap 0: Bedrijfsstrategie ..................................................................................................... 63
2.2. Stap 1: Project definitie – kwantitatief en kwalitatief ......................................................... 64
2.3. Stap 2: Search Area ........................................................................................................... 64
2.4. Stap 3: Kostenanalyse ....................................................................................................... 65
2.5. Stap 4: Intangibles (kwalitatief) ......................................................................................... 65
2.6. Stap 5: Evalueer de opties ................................................................................................. 66
2.7. Stap 6: Implementatie ....................................................................................................... 66
Gastcollege Location and footprint trends with IBM-PLI.................................................................66
WPO 4: Capacity Planning & Locations Decisions..........................................................................69
Hoofdstuk 5: Maritiem Transport & Hinterland ..............................................................................74
1. Global Freight Shipping ............................................................................................................ 74
2. Global Production Networks ..................................................................................................... 74
3. Global Supply Chain ................................................................................................................. 75
4. The shipper problem ................................................................................................................. 76
5. Chain Director .......................................................................................................................... 77
6. Performance criteria ................................................................................................................. 77
3
,Océ François SCM 2026
7. Logistics Operators................................................................................................................... 78
8. Maritieme Cargo Types ............................................................................................................. 79
9. Demand for container transport ............................................................................................... 79
10. Grootte en kosten van de schepen .......................................................................................... 80
11. Havens ................................................................................................................................... 82
12. Inland transportation modes .................................................................................................. 82
Gastcollege Port Congestion & Value Engineering with MTBS .........................................................84
Hoofdstuk 6: Sustainable Transport and Last Mile Logistics ...........................................................87
1. Transport (globaal) .................................................................................................................... 87
1.1. Transportmodi ................................................................................................................... 87
1.2. Hoe een transportkeuze maken ......................................................................................... 88
1.3. Externe kosten ................................................................................................................... 89
1.4. Intermodaal transport ....................................................................................................... 89
2. The Last Mile ............................................................................................................................. 90
2.1. Uitdagingen ....................................................................................................................... 90
3. Duurzaam transport .................................................................................................................. 91
Gastcollege verduurzamen van de transportketen Zoutman ..........................................................91
4
,Océ François SCM 2026
Hoofdstuk 1.1: Inleiding
1. Wat is SCM
1.1. Wat is supply chain (niet)
Een platform: Apple stores, Instagram bv met apps zoals Banking of Waze. Ze willen
(inter)actie en sturen je door van de ene pagina naar de andere. Schaalvoordelen op
vraagzijde dus. Ze sturen of creëren de vraag maar het zijn geen supply chains.
Een (globaal) netwerk: soort van spinnenweb, zaken die met elkaar verbonden zijn.
Consultancy is genetwerkt met heel wat organisaties om dingen samen te doen maar
ook weer geen supply chain. Kan heel veel partijen omvatten en hebben tijdelijk veel met
elkaar te maken. Supply chain is continu met elkaar verbonden.
Een (globale) value chain: hoe ga ik me positioneren/verschillend tov de rest. Porter
introduceerde de inbound, productie, outbound, sales en daarboven heb je heel wat
supporting functies/processen (HR, Finance, Facility dus groepen van toegevoegde
waarde activiteiten). Op basis daarvan ga je je profit maximaliseren tov de concurrenten.
Je creërt extra waarde voor de klant en je neemt er een marge op.
Een (globale) supply chain: gaat van zand (grondstoffen) tot klant. Het is dus een
opeenvolging/keten of netwerk van activiteiten/processen van verschillende actoren die
de goederen/diensten tot de klant brengen dmv samenwerking. Een collaborative value
chain combineert een value chain en een supply chain.
➔ Supplier: bezorgen materialen, grondstoffen of verpakkingen bv.
➔ Manufacturer: zetten deze goederen om tot (semi-)afgewerkte producten.
➔ Logistics service providers: transport en opslag van de goederen.
➔ Distributors, whole salers en retailers: distribueert en verkoopt de goederen aan
de klant.
➔ Customer: koopt de goederen aan.
Callebaut gaat de grondstof leveren aan Hamlet chocolade (levert 80 tot 90% van alle
Belgische chocolade). Deze chocolade gaat in silos en komt terecht in het
productieproces, die verwerkt wordt in pralines bijvoorbeeld en verkocht in doosjes. Azië
bijvoorbeeld is de eindbestemming/klant en brengt 5x meer op op Women’s Day (de
productieketen wordt heel hard gedreven door de consument door meer winst te
draaien op bepaalde dagen).
1
,Océ François SCM 2026
➔ Grondstofsupplier: Callebaut die verpakkingen en grondstoffen verschaft.
➔ Interne supply chain: de voorraadbeheer/verpakking/timing en productie.
➔ Tussenbestemming: alle distributiecentra zoals Carrefour/Aldi waarvoor je een
containerschip of camion nodig hebt.
➔ Eindbestemming: de klant.
Logistiek: is de origine vanuit wat er in de supply chain voortkomt, maar is op zichzekf
geen value chain.
1.2. De Supply Chain Flow
Elke partij specialiseert zich in zijn deel (grondstoffen, logistiek, stockage). Iedereen
moet dus goed geïnformeerd zijn. Het moet vlot over de band lopen en elke partij moet
goed geïntegreerd zijn. Er is dus veel integratie omtrent informatie (planning) en
materiaal. Ook een integratie van de return is belangrijk (de recyclage van materialen
bijvoorbeeld) en geld (bank en financiewezen). Drie stappen (sourcing, productie en
distributie) in de flow geven opslag (inventory die gestored en getransporteerd wordt) die
planning vereisen.
➔ Sourcing: bij leveranciers voor grondstoffen bijvoorbeeld.
➔ Production (WIP): work in process dus halfgemaakt of af.
➔ Distributie: van afgemaakte producten.
Inbound (grondstof) -> productie -> outbound (verkoop) kan je slechts integreren dmv
planning met E2E (end to end dus met de leverancier en de klanten).
1.3. Material & Information Flow Management
De term SCM werd geïntroduceerd om de nood van de integratie van de product flow te
benadrukken, door het product bij de eindconsument te brengen via originele
leveranciers.
Het basisidee van SCM is dat bedrijven zichzelf in een supply chain integreren door
informatie te ruilen over marktvraag, distributiecapaciteit en productiemogelijkheden.
2
,Océ François SCM 2026
1.4. Supply chain length
Basic (directe) supply chain: wie is de klant, wie is de hoofdleverancier van de
grondstof? Hier gaat veel alliantie of partnership uit voortkomen.
Extended supply chain: houdt rekening met de leveranciers van Tier 2 en klanten van de
directe klanten.
Ultimate supply chain: alle bedrijven geïntegreerd vanuit de ultimate supply chain (basic
raw material upstream) tot de ultimate klant (downstream).
Voorbeeld bier supply chain: de geretourneerde (return) flesjes worden via de packaging
materials flow terug geïntegreerd in de supply chain om zo terug tot grondstof en
product gemaakt de te worden.
Voorbeeld Nike: Nike is aan het evolueren naar een platform (ze maken schoenen nooit
meer zelf want kunnen dat ook niet meer). Nike is vooral bezig met reclame/branding en
marketing. Ze zetten ook enorm in op productdesign op basis van voorkeuren wereldwijd
direct met de klant. De levering en de winkels hebben ze ook zelf nog onder controle.
➔ Keten: Fabrieken in vietnam en china -> consolidator die via
containers/scheepslijnen producten transporteert tot Rotterdam. Beide
schoenen apart geleverd om diefstal tegen te gaan -> gaan zo naar het
distributiecentrum en worden ze weer tot een paar gebracht -> uitgestuurd naar
winkels/distributiecentra.
➔ Factory -> consolidator -> port of origin -> port of destination -> European DC
(Laakdal) -> Retailer.
Voorbeeld auto’s: dit is een supply chain network (heel wat leverancier die erachter
zitten in functie van wat). De
componenten van een auto zijn
op maat gemaakt voor een
bepaalde auto (zoals Tesla). Tesla
heeft heel wat suppliers zelf
moeten maken. De first tier
suppliers (lean, zero waste) gaan
juist op tijd goederen leveren voor
het volgende aspect van de auto.
3
,Océ François SCM 2026
Hoofdstuk 1.2: Strategische beslissingen
1. Strategie en succes
(Business) strategie: is een set van keuzes die leiden tot superieure prestaties op een
gewenste uitkomst (succes = winnen).
➔ Succes, choices, action.
➔ Wat is de strategie die gekozen wordt om winst te maken? Alles is verbonden met
elkaar voor een zo goed mogelijk resultaat te hebben. Je moet weten wat winnen
is voor jou (wat is jouw goal, in meeste gevallen zo groot mogelijke winst). Je moet
op basis daarvan keuzes maken om dit te kiezen.
Succes: je gaat keuzes moeten implementeren in acties om tot een strategie te komen.
je gaat het schip van richting doen veranderen maar je moet wel mensen meekrijgen om
tot succes te kunnen geraken.
➔ Je hebt verschillende ‘goals’. Winst is een financieel doel (value based
management) zoveel mogelijk winst/ROI/omzet. Niet financieel i sstrategische
aspiratie (wat wil je bijdragen bv). Je kan iets betekenen voor de stakeholders
zoals de klanten en je kan een social value hebben (bijdrage voor de planeet of
maatschappij).
2. Supply chain strategie en succes
Supply chain strategie: vertrekt vanuit de business-strategie, maar is afgestemd op een
set van keuzes die leiden tot superieure supply chain gelinkte prestaties. Het is dus een
meer functionele strategie (zoals Finance, HR, enz).
➔ Deze SC strategie zal de business strategie benutten en leiden tot beslissingen
over risico, forecasting, sourcing, inventory, capacity, location, transportation en
sustainability.
Succes in de supply chain:
- Financiële doelen:
➔ Revenu growth: klanten gelukkig houden.
➔ Cost: meer kost is minder winst (kost van arbeid, machines, vervoer, opslag,
communicatie).
➔ ROI: Investeringen, gebouwen en equipment, voorraden voor ROI.
- Niet-financiële doelen:
➔ Strategie: ambitie voor een nieuw supply chain te gaan bedenken.
➔ Service level (speed, flexibility, connectiviteit, extra service, order completion)
voor stakeholders.
4
,Océ François SCM 2026
➔ Sociale value: wat is de omgevingsimpact, zijn we de grondstoffen aan het
uitputten? Wat is de sociale impact? Zijn er meer mannen dan vrouwen in de
onderneming?
2.1. Alignering met competitieve strategie (how to play)
Je kan niet zowel de goedkoopste zijn als het beste product verkopen (concurrentie
strategie). Aldi heeft een hogere inventory return en een lagere kost maar ook een lagere
service (lang aanschuiven, geen communicatie of aftersales). Apple heeft hogere
inventory en kosten maar ook hoge service.
2.2. Case Boeing Dreamliner
Boeing is een productleider die streeft naar innovatie in Aircraft Design. Daarvoor
gebruiken ze als strategie namelijk geavanceerde technologie en engineering skills.
Echter kenden ze in de Jaren 90 dalende verkoopcijfers van de Boeing 767. Ze moesten
zich daarom differentiëren.
In de jaren 2000 brachten ze de Boeing 787 Dreamliner uit. Met een nieuwe SC strategie
mikten ze op een productie van 4 jaar ipv 6. Met een productiekost van 10 tot 6 US$
billion.
- Van duizenden leveranciers naar een tiered structure leveranciersmodel met 50
verschillende Tier 1 leveranciers.
- Van inhouse intellectual property van technologie naar integrators die
verschillende delen in elkaar staken met subsystemen gemaakt door Tier 2
leveranciers.
- Van focus op grondstoffen naar IP met leveranciers die het kunnen licensieren.
- Van gecentraliseerde fabricatie naar gedecentraliseerd.
5
, Océ François SCM 2026
- Van vroege inhouse accemblage geshipt naar de Boeing assembly plant met
assemblage van 3 dagen om de kosten te minimaliseren.
- Van omzetrisico en werkkapitaalfinanciering met Boeing naar een nieuw
contractbetalingssysteem die omzetrisico deelt met Tier 1-leveranciers, die hun
betaling ontvangen zodra Boeing de betaling van de klant heeft ontvangen.
Leveranciers kunnen nieuwe inkomsten genereren uit gelicentieerde IP.
De Boeing 787 Dreamliner zou een doorbraak betekenen voor de commerciële
vliegtuigindustrie. Door het gebruik van lichtere materialen en nieuwe
constructiemethoden beloofde het toestel enorme besparingen op brandstof- en
onderhoudskosten. Het vliegtuig zou een revolutie teweegbrengen in de commerciële
luchtvaart en werd door de markt met open armen ontvangen, met enorme orders tot
gevolg.
In de praktijk kampte het vliegtuig met tal
van problemen. Boeing had zijn budget
voor de ontwikkeling van de 787
Dreamliner overschreden. De levering liep
meer dan drie jaar achter op schema.
Bovendien had een reeks technische
problemen sinds januari 2013 geleid tot
internationaal toezicht op het vliegtuig
door regelgevende instanties. Half januari
2013 werd de hele 787-vloot wereldwijd
voor drie maanden aan de grond
gehouden.
Ze rekenden te hard op Tier 1 suppliers die absoluut niet gekend waren met een
samenwerking met Tier 2 leveranciers waardoor er veel te veel kosten waren en heel veel
tijdsverlies (3 jaar productievertraging). De business strategie was in essentie gebaseerd
op een nieuwe supply chain strategie maar de implementatie was heel slecht omwille
het tekort aan kennis van 1 bepaalde supplier. Heeft daardoor een verschrikkelijk verlies
teweeggebracht en was een enorme crash.
Ze namen de controle terug over door:
- Een overname van 2 divisies van leverancier Vought, waardoor ook controle werd
verkregen over zijn tier 2-leveranciers en van het transport van grote vleugels.
- Managers van Boeing-vestigingen gestuurd om problemen bij leveranciers op te
lossen en een investering van 2 miljard dollar in R&D.
- Opbouw van veiligheidsvoorraden van complete modules.
- Verplaatsing van specifieke taken van leveranciers naar eigen vestigingen.
6
Supply Chain Management
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1.1: Inleiding ................................................................................................................ 1
1. Wat is SCM .................................................................................................................................1
1.1. Wat is supply chain (niet) .....................................................................................................1
1.2. De Supply Chain Flow ..........................................................................................................2
1.3. Material & Information Flow Management ...........................................................................2
1.4. Supply chain length .............................................................................................................3
Hoofdstuk 1.2: Strategische beslissingen ...................................................................................... 4
1. Strategie en succes ....................................................................................................................4
2. Supply chain strategie en succes ...............................................................................................4
2.1. Alignering met competitieve strategie (how to play).............................................................5
2.2. Case Boeing Dreamliner ......................................................................................................5
Hoofdstuk 1.3: Risk and Resilience ................................................................................................ 7
1. Wat is (business) risico ...............................................................................................................7
2. Business Risk Matrix ...................................................................................................................7
3. Shifts vs Shocks ..........................................................................................................................8
3.1. Case Chocolate manufacturer ............................................................................................8
WPO 1: Wood Supply Game........................................................................................................... 9
Hoofdstuk 2.1: Forecasting ..........................................................................................................11
1. Wat is Forecasting .................................................................................................................... 12
2. Stappen van Forecasting .......................................................................................................... 12
3. Kwalitatieve methode ............................................................................................................... 12
4. Kwalitatieve modellen .............................................................................................................. 13
4.1. Executive opinion .............................................................................................................. 13
4.2. Marktonderzoek ................................................................................................................ 13
4.3. Delphi-methode ................................................................................................................ 13
4.4. Scenario-planning ............................................................................................................. 14
5. Kwantitatieve methode ............................................................................................................. 14
6. Kwantitatieve modellen: Tijdreeksen ........................................................................................ 14
6.1. Level/Horizontaal patroon ................................................................................................. 15
6.2. Trend/Niet-lineair patroon ................................................................................................. 16
1
,Océ François SCM 2026
6.3. Seizoensgebonden patroon ............................................................................................... 17
7. Kwantitatieve modellen: Causaal ............................................................................................. 18
7.1. Cyclisch patroon ............................................................................................................... 18
8. Measuring forecast accuracy .................................................................................................... 20
8.1. Mean absolute deviation (MAD) ......................................................................................... 20
8.2. Mean squared error (MSE) .................................................................................................. 20
8.3. Tracking signal ................................................................................................................... 20
9. Het juiste model selecteren ...................................................................................................... 21
Hoofdstuk 2.2: Sourcing ...............................................................................................................21
1. Sourcing issues ........................................................................................................................ 21
1.1. Verticale integratie ............................................................................................................ 22
1.2. Indifference point .............................................................................................................. 22
1.3. Portfolio analyse ................................................................................................................ 23
1.4. Single-sourcing vs multiple-sourcing ................................................................................. 23
1.5. Partnering .......................................................................................................................... 24
Gastcollege 1: Sourcing en planning met Danone ..........................................................................24
WPO 2: Forecasting en sourcing ...................................................................................................31
Hoofdstuk 3.1.: Inventory Management ........................................................................................37
1. Product design processes ........................................................................................................ 37
1.1. Make-to-stock strategy ...................................................................................................... 37
1.2. Assemble-to-order strategy ............................................................................................... 37
1.3. Make-to-order strategy ...................................................................................................... 38
2. Inventory .................................................................................................................................. 38
2.1. Type of inventory ............................................................................................................... 38
2.2. Inventory purposes ............................................................................................................ 39
2.3. Management objectives (doelstellingen) ........................................................................... 39
2.4. Inventory-related costs ..................................................................................................... 40
3. Classification ........................................................................................................................... 41
3.1. ABC Classification ............................................................................................................. 41
3.2. Inventory Classification ..................................................................................................... 42
4. Inventory record accuracy ........................................................................................................ 42
5. Determining order quantities .................................................................................................... 43
5.1. Economic order quantity (EOQ).......................................................................................... 43
5.2. Economic production quantity (EPQ) ................................................................................. 44
5.3. Quantity discount model ................................................................................................... 45
5.4. Target inventory model ...................................................................................................... 47
5.5. Single-period inventory model ........................................................................................... 47
6. Green inventory management .................................................................................................. 48
2
,Océ François SCM 2026
Hoofdstuk 3.2.: Capacity Planning ................................................................................................48
1. Wat is capacity planning ........................................................................................................... 48
2. Capacity measures ................................................................................................................... 49
2. Capacity considerations ........................................................................................................... 49
3. Capacity planning decisions..................................................................................................... 50
4. Evaluating capacity alternatives ............................................................................................... 50
5. Decision Trees .......................................................................................................................... 50
Gastcollege 2: Capacity Management met Colruyt ........................................................................51
WPO 3: Inventory management ....................................................................................................54
Hoofdstuk 4.1.: GPN (Global Production Networks) .......................................................................60
1. Waar localiseren? ..................................................................................................................... 60
1.1. Corporate location models ................................................................................................ 60
1.2. Where to make? ................................................................................................................. 61
1.3. Geographic Mobility........................................................................................................... 62
1.4. Think projects, not sectors ................................................................................................ 62
Hoofdstuk 4.2.: Strategic Location Decisions ................................................................................62
1. Uitdagingen in decision making ................................................................................................ 62
2. Methodiek ................................................................................................................................ 63
2.1. Stap 0: Bedrijfsstrategie ..................................................................................................... 63
2.2. Stap 1: Project definitie – kwantitatief en kwalitatief ......................................................... 64
2.3. Stap 2: Search Area ........................................................................................................... 64
2.4. Stap 3: Kostenanalyse ....................................................................................................... 65
2.5. Stap 4: Intangibles (kwalitatief) ......................................................................................... 65
2.6. Stap 5: Evalueer de opties ................................................................................................. 66
2.7. Stap 6: Implementatie ....................................................................................................... 66
Gastcollege Location and footprint trends with IBM-PLI.................................................................66
WPO 4: Capacity Planning & Locations Decisions..........................................................................69
Hoofdstuk 5: Maritiem Transport & Hinterland ..............................................................................74
1. Global Freight Shipping ............................................................................................................ 74
2. Global Production Networks ..................................................................................................... 74
3. Global Supply Chain ................................................................................................................. 75
4. The shipper problem ................................................................................................................. 76
5. Chain Director .......................................................................................................................... 77
6. Performance criteria ................................................................................................................. 77
3
,Océ François SCM 2026
7. Logistics Operators................................................................................................................... 78
8. Maritieme Cargo Types ............................................................................................................. 79
9. Demand for container transport ............................................................................................... 79
10. Grootte en kosten van de schepen .......................................................................................... 80
11. Havens ................................................................................................................................... 82
12. Inland transportation modes .................................................................................................. 82
Gastcollege Port Congestion & Value Engineering with MTBS .........................................................84
Hoofdstuk 6: Sustainable Transport and Last Mile Logistics ...........................................................87
1. Transport (globaal) .................................................................................................................... 87
1.1. Transportmodi ................................................................................................................... 87
1.2. Hoe een transportkeuze maken ......................................................................................... 88
1.3. Externe kosten ................................................................................................................... 89
1.4. Intermodaal transport ....................................................................................................... 89
2. The Last Mile ............................................................................................................................. 90
2.1. Uitdagingen ....................................................................................................................... 90
3. Duurzaam transport .................................................................................................................. 91
Gastcollege verduurzamen van de transportketen Zoutman ..........................................................91
4
,Océ François SCM 2026
Hoofdstuk 1.1: Inleiding
1. Wat is SCM
1.1. Wat is supply chain (niet)
Een platform: Apple stores, Instagram bv met apps zoals Banking of Waze. Ze willen
(inter)actie en sturen je door van de ene pagina naar de andere. Schaalvoordelen op
vraagzijde dus. Ze sturen of creëren de vraag maar het zijn geen supply chains.
Een (globaal) netwerk: soort van spinnenweb, zaken die met elkaar verbonden zijn.
Consultancy is genetwerkt met heel wat organisaties om dingen samen te doen maar
ook weer geen supply chain. Kan heel veel partijen omvatten en hebben tijdelijk veel met
elkaar te maken. Supply chain is continu met elkaar verbonden.
Een (globale) value chain: hoe ga ik me positioneren/verschillend tov de rest. Porter
introduceerde de inbound, productie, outbound, sales en daarboven heb je heel wat
supporting functies/processen (HR, Finance, Facility dus groepen van toegevoegde
waarde activiteiten). Op basis daarvan ga je je profit maximaliseren tov de concurrenten.
Je creërt extra waarde voor de klant en je neemt er een marge op.
Een (globale) supply chain: gaat van zand (grondstoffen) tot klant. Het is dus een
opeenvolging/keten of netwerk van activiteiten/processen van verschillende actoren die
de goederen/diensten tot de klant brengen dmv samenwerking. Een collaborative value
chain combineert een value chain en een supply chain.
➔ Supplier: bezorgen materialen, grondstoffen of verpakkingen bv.
➔ Manufacturer: zetten deze goederen om tot (semi-)afgewerkte producten.
➔ Logistics service providers: transport en opslag van de goederen.
➔ Distributors, whole salers en retailers: distribueert en verkoopt de goederen aan
de klant.
➔ Customer: koopt de goederen aan.
Callebaut gaat de grondstof leveren aan Hamlet chocolade (levert 80 tot 90% van alle
Belgische chocolade). Deze chocolade gaat in silos en komt terecht in het
productieproces, die verwerkt wordt in pralines bijvoorbeeld en verkocht in doosjes. Azië
bijvoorbeeld is de eindbestemming/klant en brengt 5x meer op op Women’s Day (de
productieketen wordt heel hard gedreven door de consument door meer winst te
draaien op bepaalde dagen).
1
,Océ François SCM 2026
➔ Grondstofsupplier: Callebaut die verpakkingen en grondstoffen verschaft.
➔ Interne supply chain: de voorraadbeheer/verpakking/timing en productie.
➔ Tussenbestemming: alle distributiecentra zoals Carrefour/Aldi waarvoor je een
containerschip of camion nodig hebt.
➔ Eindbestemming: de klant.
Logistiek: is de origine vanuit wat er in de supply chain voortkomt, maar is op zichzekf
geen value chain.
1.2. De Supply Chain Flow
Elke partij specialiseert zich in zijn deel (grondstoffen, logistiek, stockage). Iedereen
moet dus goed geïnformeerd zijn. Het moet vlot over de band lopen en elke partij moet
goed geïntegreerd zijn. Er is dus veel integratie omtrent informatie (planning) en
materiaal. Ook een integratie van de return is belangrijk (de recyclage van materialen
bijvoorbeeld) en geld (bank en financiewezen). Drie stappen (sourcing, productie en
distributie) in de flow geven opslag (inventory die gestored en getransporteerd wordt) die
planning vereisen.
➔ Sourcing: bij leveranciers voor grondstoffen bijvoorbeeld.
➔ Production (WIP): work in process dus halfgemaakt of af.
➔ Distributie: van afgemaakte producten.
Inbound (grondstof) -> productie -> outbound (verkoop) kan je slechts integreren dmv
planning met E2E (end to end dus met de leverancier en de klanten).
1.3. Material & Information Flow Management
De term SCM werd geïntroduceerd om de nood van de integratie van de product flow te
benadrukken, door het product bij de eindconsument te brengen via originele
leveranciers.
Het basisidee van SCM is dat bedrijven zichzelf in een supply chain integreren door
informatie te ruilen over marktvraag, distributiecapaciteit en productiemogelijkheden.
2
,Océ François SCM 2026
1.4. Supply chain length
Basic (directe) supply chain: wie is de klant, wie is de hoofdleverancier van de
grondstof? Hier gaat veel alliantie of partnership uit voortkomen.
Extended supply chain: houdt rekening met de leveranciers van Tier 2 en klanten van de
directe klanten.
Ultimate supply chain: alle bedrijven geïntegreerd vanuit de ultimate supply chain (basic
raw material upstream) tot de ultimate klant (downstream).
Voorbeeld bier supply chain: de geretourneerde (return) flesjes worden via de packaging
materials flow terug geïntegreerd in de supply chain om zo terug tot grondstof en
product gemaakt de te worden.
Voorbeeld Nike: Nike is aan het evolueren naar een platform (ze maken schoenen nooit
meer zelf want kunnen dat ook niet meer). Nike is vooral bezig met reclame/branding en
marketing. Ze zetten ook enorm in op productdesign op basis van voorkeuren wereldwijd
direct met de klant. De levering en de winkels hebben ze ook zelf nog onder controle.
➔ Keten: Fabrieken in vietnam en china -> consolidator die via
containers/scheepslijnen producten transporteert tot Rotterdam. Beide
schoenen apart geleverd om diefstal tegen te gaan -> gaan zo naar het
distributiecentrum en worden ze weer tot een paar gebracht -> uitgestuurd naar
winkels/distributiecentra.
➔ Factory -> consolidator -> port of origin -> port of destination -> European DC
(Laakdal) -> Retailer.
Voorbeeld auto’s: dit is een supply chain network (heel wat leverancier die erachter
zitten in functie van wat). De
componenten van een auto zijn
op maat gemaakt voor een
bepaalde auto (zoals Tesla). Tesla
heeft heel wat suppliers zelf
moeten maken. De first tier
suppliers (lean, zero waste) gaan
juist op tijd goederen leveren voor
het volgende aspect van de auto.
3
,Océ François SCM 2026
Hoofdstuk 1.2: Strategische beslissingen
1. Strategie en succes
(Business) strategie: is een set van keuzes die leiden tot superieure prestaties op een
gewenste uitkomst (succes = winnen).
➔ Succes, choices, action.
➔ Wat is de strategie die gekozen wordt om winst te maken? Alles is verbonden met
elkaar voor een zo goed mogelijk resultaat te hebben. Je moet weten wat winnen
is voor jou (wat is jouw goal, in meeste gevallen zo groot mogelijke winst). Je moet
op basis daarvan keuzes maken om dit te kiezen.
Succes: je gaat keuzes moeten implementeren in acties om tot een strategie te komen.
je gaat het schip van richting doen veranderen maar je moet wel mensen meekrijgen om
tot succes te kunnen geraken.
➔ Je hebt verschillende ‘goals’. Winst is een financieel doel (value based
management) zoveel mogelijk winst/ROI/omzet. Niet financieel i sstrategische
aspiratie (wat wil je bijdragen bv). Je kan iets betekenen voor de stakeholders
zoals de klanten en je kan een social value hebben (bijdrage voor de planeet of
maatschappij).
2. Supply chain strategie en succes
Supply chain strategie: vertrekt vanuit de business-strategie, maar is afgestemd op een
set van keuzes die leiden tot superieure supply chain gelinkte prestaties. Het is dus een
meer functionele strategie (zoals Finance, HR, enz).
➔ Deze SC strategie zal de business strategie benutten en leiden tot beslissingen
over risico, forecasting, sourcing, inventory, capacity, location, transportation en
sustainability.
Succes in de supply chain:
- Financiële doelen:
➔ Revenu growth: klanten gelukkig houden.
➔ Cost: meer kost is minder winst (kost van arbeid, machines, vervoer, opslag,
communicatie).
➔ ROI: Investeringen, gebouwen en equipment, voorraden voor ROI.
- Niet-financiële doelen:
➔ Strategie: ambitie voor een nieuw supply chain te gaan bedenken.
➔ Service level (speed, flexibility, connectiviteit, extra service, order completion)
voor stakeholders.
4
,Océ François SCM 2026
➔ Sociale value: wat is de omgevingsimpact, zijn we de grondstoffen aan het
uitputten? Wat is de sociale impact? Zijn er meer mannen dan vrouwen in de
onderneming?
2.1. Alignering met competitieve strategie (how to play)
Je kan niet zowel de goedkoopste zijn als het beste product verkopen (concurrentie
strategie). Aldi heeft een hogere inventory return en een lagere kost maar ook een lagere
service (lang aanschuiven, geen communicatie of aftersales). Apple heeft hogere
inventory en kosten maar ook hoge service.
2.2. Case Boeing Dreamliner
Boeing is een productleider die streeft naar innovatie in Aircraft Design. Daarvoor
gebruiken ze als strategie namelijk geavanceerde technologie en engineering skills.
Echter kenden ze in de Jaren 90 dalende verkoopcijfers van de Boeing 767. Ze moesten
zich daarom differentiëren.
In de jaren 2000 brachten ze de Boeing 787 Dreamliner uit. Met een nieuwe SC strategie
mikten ze op een productie van 4 jaar ipv 6. Met een productiekost van 10 tot 6 US$
billion.
- Van duizenden leveranciers naar een tiered structure leveranciersmodel met 50
verschillende Tier 1 leveranciers.
- Van inhouse intellectual property van technologie naar integrators die
verschillende delen in elkaar staken met subsystemen gemaakt door Tier 2
leveranciers.
- Van focus op grondstoffen naar IP met leveranciers die het kunnen licensieren.
- Van gecentraliseerde fabricatie naar gedecentraliseerd.
5
, Océ François SCM 2026
- Van vroege inhouse accemblage geshipt naar de Boeing assembly plant met
assemblage van 3 dagen om de kosten te minimaliseren.
- Van omzetrisico en werkkapitaalfinanciering met Boeing naar een nieuw
contractbetalingssysteem die omzetrisico deelt met Tier 1-leveranciers, die hun
betaling ontvangen zodra Boeing de betaling van de klant heeft ontvangen.
Leveranciers kunnen nieuwe inkomsten genereren uit gelicentieerde IP.
De Boeing 787 Dreamliner zou een doorbraak betekenen voor de commerciële
vliegtuigindustrie. Door het gebruik van lichtere materialen en nieuwe
constructiemethoden beloofde het toestel enorme besparingen op brandstof- en
onderhoudskosten. Het vliegtuig zou een revolutie teweegbrengen in de commerciële
luchtvaart en werd door de markt met open armen ontvangen, met enorme orders tot
gevolg.
In de praktijk kampte het vliegtuig met tal
van problemen. Boeing had zijn budget
voor de ontwikkeling van de 787
Dreamliner overschreden. De levering liep
meer dan drie jaar achter op schema.
Bovendien had een reeks technische
problemen sinds januari 2013 geleid tot
internationaal toezicht op het vliegtuig
door regelgevende instanties. Half januari
2013 werd de hele 787-vloot wereldwijd
voor drie maanden aan de grond
gehouden.
Ze rekenden te hard op Tier 1 suppliers die absoluut niet gekend waren met een
samenwerking met Tier 2 leveranciers waardoor er veel te veel kosten waren en heel veel
tijdsverlies (3 jaar productievertraging). De business strategie was in essentie gebaseerd
op een nieuwe supply chain strategie maar de implementatie was heel slecht omwille
het tekort aan kennis van 1 bepaalde supplier. Heeft daardoor een verschrikkelijk verlies
teweeggebracht en was een enorme crash.
Ze namen de controle terug over door:
- Een overname van 2 divisies van leverancier Vought, waardoor ook controle werd
verkregen over zijn tier 2-leveranciers en van het transport van grote vleugels.
- Managers van Boeing-vestigingen gestuurd om problemen bij leveranciers op te
lossen en een investering van 2 miljard dollar in R&D.
- Opbouw van veiligheidsvoorraden van complete modules.
- Verplaatsing van specifieke taken van leveranciers naar eigen vestigingen.
6
