Samenvatting: Arbeids- en organisatiepsychologie (18/20)

ARBEIDS- EN
ORGANISATIEPSYCHOLOGIE
Hoofdstuk 1: Inleiding en situering.................................................................3
Afbakening...................................................................................................................... 3
Historische achtergrond: wetenschappelijke evoluties....................................................3
Evolutie van maatschappelijke beeld over de mens in een arbeidssituatie.....................4
Werken: welke prestatie leveren?...................................................................................6

Hoofdstuk 2: Evidencebased Management.......................................................8
Intro – we have a problem............................................................................................... 8
definitie EBM................................................................................................................... 8
CASUS............................................................................................................................. 9
Kritische bedenkingen................................................................................................... 11

Hoofdstuk 3: Determinanten van individueel Gedrag......................................12
intelligentie................................................................................................................... 12
Waarden........................................................................................................................ 13
Attitudes........................................................................................................................ 14
Persoonlijkheid.............................................................................................................. 15
Emotionele intelligentie (EQ)......................................................................................... 17
Interesses...................................................................................................................... 19
Perceptie....................................................................................................................... 20

Hoofdstuk 3: Determinanten van Gedrag in groepen......................................21
Definitie van groep........................................................................................................ 21
Definitie van team......................................................................................................... 21
Rollen............................................................................................................................ 22
Normen......................................................................................................................... 22
Groepscohesie............................................................................................................... 23
Groepsgrootte............................................................................................................... 23
Groepssamenstelling..................................................................................................... 24
Teamconflict.................................................................................................................. 24
Reflexiviteit................................................................................................................... 25
Groepsbesluitvorming................................................................................................... 25
Teamontwikkeling......................................................................................................... 27

Hoofdstuk 4: Motivatie op het werk...............................................................28
Behaviorisme................................................................................................................. 28
Cognitief........................................................................................................................ 29
Humanistische theorieën...............................................................................................34

,Hoofdstuk 5: Leiderschap.............................................................................37
Introductie..................................................................................................................... 37
Geschiedenis van leiderschapstheorie..........................................................................37
Leiderschap en macht................................................................................................... 45
Leiderschapsontwikkeling.............................................................................................. 47

Hoofdstuk 6: Werk en welzijn........................................................................48
Introductie..................................................................................................................... 48
Historische perspectieven.............................................................................................48
Welzijn (op het werk)..................................................................................................... 49
Welzijn, prestatie en werkkenmerken............................................................................51
Aanpak van werkstress en welzijn.................................................................................55

Hoofdstuk 7: Werving, selectie en beoordeling..............................................58
THEORETISCH RAAMWERK: ASA-cyclus.........................................................................58
Job / Functie analyse..................................................................................................... 58
Personeelsrekrutering................................................................................................... 59
Personeelsselectie......................................................................................................... 60
Prestatiemanagement................................................................................................... 64

Hoofdstuk 8: Loopbanen en ontwikkeling......................................................67
Vroege theorieën over de loopbaan..............................................................................68
Actuele theorieën over de loopbaan..............................................................................69
Concepten van loopbaanontwikkeling...........................................................................71
Leren en ontwikkeling................................................................................................... 73
Training transfer............................................................................................................ 75

Hoofdstuk 9: Diversiteit en inclusie...............................................................76
Inleiding: DEI OP de voorgrond......................................................................................76
DIVERSITEIT................................................................................................................... 76
INCLUSIE........................................................................................................................ 81
DIVERSITEITSBELEID IN ORGANISATIES.........................................................................82
DIVERSITEITSBELEId: EFFECTiviteit...............................................................................83
Hinderpalen en hefbomen: 3 opvattingen.....................................................................85
Hinderpalen en hefbomen voor DEI...............................................................................85




2

, HOOFDSTUK 1: INLEIDING EN
SITUERING
AFBAKENING
Werknemer  Organisatie
– Arbeidspsychologie: focus op kenmerken van werk zelf en impact ervan op
werknemers
• Taakverdeling, veiligheid, werktijden,…
– Organisatiepsychologie: begrijpen van menselijk gedrag in context van een
organisatie (= breder)
• Motivatie, leiderschap, teams,…

Heel wat synoniemen / verwante termen
– A&O psychologie
– Bedrijfspsychologie
– Work and Organizational Psychology
– Industrial-Organizational (I-O) Psychology


HISTORISCHE ACHTERGROND: WETENSCHAPPELIJKE EVOLUTIES


NATUURWETENSCHAPPELIJKE METHODE:
= gestructureerde manier om nr de realiteit te kijken en die wetenschappelijk toetsen
observatie  hypothese  toetsing  verwerping/aanvaarding hypothese
Vb. Milgram experiment
Na ww2 was de vraag hoe zoveel mensen zijn meegegaan in Hitler zijn theorie en
zo slechte dingen hebben gedaan; Milgrams hypothese was dat als er een
autoritair persoon druk zet, een normaal persoon ook grensoverschrijdend gedrag
kunnen uitten
= 1 proefpersoon en de andere spelen mee in het toneeltje
‘Het effect van straffen op leren’
Iemand kreeg vragen en als die foute antwoorden gaf, kreeg hij stroomschokken
De proefpersoon moest dan schokken geven
Het begon met heel kleine schokjes  ging telkens hoger
Proefpersoon ging vaak zelfs door tot dodelijke schokken
Dus experiment geslaagd



EERSTE ACADEMISCHE ONTWIKKELINGEN:
• Wilhelm Wundt:
– Eerste psychologisch labo door Wundt  Wou psychologie op hetzelfde
niveau plaatsen als bio en chemie
– Focus op fundamenteel psychologische processen (aandacht, geheugen,…)
– Twee methoden:
• Experimentele methode
• Introspectie  Wat dacht ik toen ik dat experiment doorging
– Studenten van Wundt worden de echte grondleggers van de A&O
Psychologie
• Hugo Münsterberg (= grondlegger van organisatie en arbeidspsychologie)
– Switch van bestuderen van fundamenteel psychologische processen
(experimentele psychologie) naar toegepaste psychologie
– Toepassen van empirisch – natuurwetenschappelijke methode op selectie
Vb. Testen hoe snel treinchauffeur reageert
• McKeen Cattell
– Sterke interesse in individuele verschillen <=> Wundt


3

, • Scott, Bingham
– Grootschalige intelligentietesting (ikv WO II)
– Mensen aan het front testen op intelligentie
• Scott
– Toespraak over psychologie en reclame
– Voor eerst commerciële activiteit linken aan psychologische inzichten
– consumentenpsychologie beinvloed

EVOLUTIE VAN MAATSCHAPPELIJKE BEELD OVER DE MENS IN EEN
ARBEIDSSITUATIE
< 20 eeuw:
• Werknemer volgt slaafs instructies en heeft geen eigen mening
• Zie film Daens  slechte omstandigheden in de IR
• Zie vb Iphone moesten tekenen dat ze geen zm gingen plegen en dus geen
uitkering zouden aanvragen door de familie

De rationeel-economische mens:
• Visie op werkende mens:
– Mensen zijn van nature lui en moeten extern gestimuleerd worden
– Mensen hebben vooral rationeel - economische motieven (homo
economicus)
– Atomistische visie op de mens
De atomistische visie op de mens is een manier van denken waarin de
mens w gezien als een op zichzelf staand individu, los van anderen en van
de samenleving als geheel.
• Taylor, scientific management
– Doel: Taylor wou productie EN toestand v wn verbeteren in de fabriek
– “mensen zijn lui en werken niet tenzij beloond”
– Vb. Ijsscheppen  methode optimaliseren & loon verhogen
– Werkmethoden moeten gebaseerd zijn op wetenschappelijke principes (wat
is de beste werkwijze?)
– Splits het takenpakket op en specialiseer (horizontale arbeidsdeling)
– Selecteer op grond van kenmerken die gerelateerd zijn aan goed
functioneren in de job
– Train werknemers in de taken die ze moeten uitvoeren
– Beloon op basis van productiviteit
– We zien het taylorisme nog altijd in bv autofabriek, mcdonalds en overal
waar je het lopende band systeem hebt
– Vb. Chirurgie in Stockholm  5 stations
• Gilbreths, time and motion studies
– Zelfde als Taylor maar op microniveau
– Human engineering
– Time and motion studies
• Vb. Typen: toetsenbrd toegankelijker maken
• Vb. Lopende band: ervoor zorgen dat mensen zich niet hoeven te
bukken
– Per stuk loon
– Eerste periode dat er aandacht verschoof naar de werknemer

De sociale mens (Mayo):
• Hawthorne studies (Western Electric Company)
• Aanpassen aan werkuren, verlichting… Alle aanpassingen gaven positieve effecten
 vreemd
• Sociale behoefte werd bevredigd
• Sociaal placebo effect = Hawtorne effect
• Mayo, sociale mens (werknemers hebben ook sociale behoeften)
• Hawthorne effect  mensen gedragen zich anders als ze weten dat ze bestudeerd
worden
• Kritiek op de Hawthorne studies

4

,De naar-ontplooiing-zoekende mens:
• Mensen hebben ook andere behoeften: ze willen persoonlijk iets opsteken van het
werk; ze willen ontwikkelen en bijleren
• Herzberg, tweefactorentheorie:
– Wanneer voel je je tevreden over je werk?
– Wanneer voel je je ontevreden over je werk?
• Reden wrm mensen ontvereden waren was niet het tegenovergestelde van de
reden wrm mensen tevreden waren
 verschillende factoren dus hygiene factors en satisfiers

Vb van dissatisfiers of hygiene Vb van satisfiers of motivators
factors
Loon Afwisselend werk
Contact met de supervisor Zelfstandig werken
Werkuitrusting en –omstandigheden Verantwoordelijkheid
Sociale contacten Creatief werk
Administratieve procedures Initiatief mogen nemen

• Hygiene factors zijn externe factoren
• Satisfiers zijn interne factoren
• Eerst randvoorwaarden in orde maken en
dan pas interne factoren
• Werknemers willen ook persoonlijk iets
opsteken van het werk; ze willen ontwikkelen en bijleren
• Herzberg, tweefactorentheorie:
– Visie:
• Extrinsiek is belangrijk, maar daarboven moet ook aandacht
besteed worden aan intrinsieke factoren
• Mensen willen graag interessant werk, verantwoordelijkheid,…
• Mensen zoeken mogelijkheden om meer van zichzelf in het werk te
leggen
• Job Design school:
– Organisatie bereikt beste resultaten als werk interessant is
– Taakpakketten kunnen zo samengesteld worden dat ze interessant zijn
door:
• Job enlargement (taakverruiming) -> meer verschillende taken
• Job enrichment (taakverrijking) -> meer verantwoordelijkheden en
uitdagendere taken
– Kritiek op tweefactorentheorie:
• Slechte repliceerbaarheid
• Link tussen tevredenheid en inspanning / productiviteit wordt in
vraag gesteld  niet zo sterk als we denken
• Idee dat hygiene factoren niet motiveren gaat in tegen
wetenschappelijke bevindingen (bvb geld)

De complexe mens
– Maslow, behoeftenpyramide:
• Kritische bedenkingen:
– Weinig wetenschappelijke ondersteuning
» 5 behoeften worden niet consistent teruggevonden
» Stricte hiërarchie wordt niet ondersteund
Behoefte w pas interessant als we de laag eronder hebben vervuld
Bv. Stel dat ge in oorlogsgebied ziet
– Typisch westers
– Individuele verschillen




5

,– Alderfer als alternatief
• Existence needs: veiligheid en fysiologische
• Relatedness needs: liefde en socialistaie
• Growth needs: waardering
Geen hierarchie

WERKEN: WELKE PRESTATIE LEVEREN?
• Werken = het leveren van een prestatie
– Gaat over het proces en niet het resultaat
– Het proces valt onder controle van de werknemer, het resultaat niet altijd
– Kan problematisch zijn bij prestatiebeoordelingen
Vb. Phd studenten  thesis w beoordeeld op proces want een onderzoek kan ook
niks opleveren
Meestal w het niet echt gedaan, maar is wel
het idee

• Algemene modellen van jobprestatie
- Taakprestatie
= Hoe je presteert op de technische kern
van de organisatie
Vb. Proffessor




- Organizational Citizenship Behavior (OCB; organisationeel burgerschap/
contextuele prestatie)
Meer doen dan het strikte
minimum
Is belangrijk om carriere te
maken




- Adaptive Performance (Adaptieve prestatie)
Mensen moeten zich constant kunnen aanpassen bv. AI

- Counterproductive Work Behavior (CWB of contraproductief gedrag):
Dingen die je doet die niet goed zijn vr de organisatie
= ‘Behaviors that are damaging to other individuals, to productivity and to the
organization as a whole’
o Beschadigingen aan eigendommen (inclusief diefstal en misbruik van
resources)

6

, o Middelengebruik op/tijdens het werk
o Geweld (inclusief pesten op het werk)
o Te laat komen, ongewettigd afwezig zijn, social loafing (zie hoofdstuk 3)
NIET per se correlatie tssn CWB en OCB

• Competentie benadering
– Wat heeft iemand (allemaal) nodig om adequaat te kunnen presteren in
een specifieke functie binnen een specifieke organisatie?
– Competentie ≈ combinatie van kennis, vaardigheden, capaciteiten en
andere kenmerken die aan de basis liggen van goed presteren en die
observeerbaar en meetbaar zijn
– Bijvoorbeeld, voor managementfuncties (Tett et al., 2000):
• Besluitvaardigheid
• Planning en organisatie
• Klantgerichtheid
• Stressbestendigheid…
– Vaak georganiseerd binnen bredere thema’s en gebundeld binnen een
competentiewoordenboek

• De zoektocht naar het “ultieme criterium”
– A&O psychologie is gericht op het begrijpen, voorspellen en – ultiem –
verbeteren van hoe mensen werken.
– “Prestatie” als ultiem criterium?
• Cf. “Psychology and Industrial Efficiency” (1913)
• Cf. Scientific Management (Taylor)
• Cf. Levy (2010): “the ultimate criterion encompasses all aspects of
performance that define success on the job” (p.132)
– MAAR:
• Stanley Hall (JAP, 1917): publicaties in dit vaktijdschrift moeten als
doel hebben een positieve bijdrage te leveren aan ‘het verhogen
van de menselijke efficiëntie en het menselijke geluk’.
• Human Relations – beweging: aandacht hebben voor brede waaier
aan behoeften (incl. waardering, respect van anderen,…)
• EAWOP: bijdragen tot ‘betekenisvol en fatsoenlijk werk’ (ENG:
‘decent work’).De zoektocht naar het “ultieme criterium”
Job is meer dan alleen prestatie
– Louis Tay et al. (2023): “Welzijn” als ultiem criterium, gedefinieerd als
’optimaal functioneren’  Zie dia vr schema
Meerdere vorm van welzijn




7

, HOOFDSTUK 2: EVIDENCEBASED
MANAGEMENT
Video Griet Op de Beeck  Zie lesopname
Op welke evidentie beroept Griet Op de Beeck zich?
- Ze omschrijft de studie met zeer weinig detail en vage omschrijving
- Wat werkt voor haar, werkt daarom niet voor de rest
- “Het is populair en het GAAT bewezen w”
- “Ik ben naar Harvard geweest”
Hoe overtuigend is deze evidentie? Ben je zelf overtuigd door haar pleidooi?
- Ze mag zich geen psycholoog noemen in België
- Ze mag zich wel therapeut noemen  dit is geen beschermde term in België

HR blijft geloven in pseudowetenschappen
Met loopbaancheques, betaald door de Vlaamse Overheid, kan je terecht bij een bedrijf
dat via 'schedelleer' werknemers heroriënteert naar een nieuwe job. Of hoe sommige HR-
afdelingen blijven geloven in eeuwenoude pseudowetenschappen...
Je schedel zegt wat je karakteristieken zijn = pseudowetenschap
Een HR-dienstenbedrijf uit Deurne begeleidt personen in de zoektocht naar een nieuwe
job op basis van een wel heel gecontesteerde methodiek in het beschrijven van iemands
karakter: een combinatie van 'schedelleer', 'gelaatkunde' en 'kiembladenleer'.

Veel populaire boeken rond leiderschap.
We zitten met een probleem…

INTRO – WE HAVE A PROBLEM
• Iedereen kan zich ‘therapeut’ noemen
• Iedereen kan zich ‘coach’ noemen
• Specifiek voor A&O psychologie: iedereen kan (in principe) naar HR-functies
• Leidinggevenden beslissen vaak vanuit hun eigen ‘mening / ervaring’ of ‘om dat
anderen het ook doen’
Bv. Elon Musk heeft veel thuiswerkenden ontslagen  LOSER
Bv. Open offices zijn eigenlijk slechter
• Mensen (en dus ook mensen in HR) zijn aangetrokken tot rages en quick fixes
Bv. Speciale diëten
• “Logische” oplossingen hoeven niet altijd de beste oplossingen te zijn
Bv. Kind laten slapen op buik zodat die niet in braaksel stikken  hierdoor gaat
kind ook sterven maar op andere manier
• Diversiteit van profielen in HR is ook een rijkdom (noodzaak?)
• ‘Evidentie’ is soms moeilijk te vinden / niet altijd toegankelijk
Bv. Niet iedereen geraakt aan alle peer reviewed papers
• Niet altijd eenvoudig om fictie van realiteit te onderscheiden (cf. ‘wetenschappelijk
onderbouwde test’)
• Ook de wetenschappelijke evidentie evolueert (zie verder)

DEFINITIE EBM
“EBM gaat over het nemen van beslissingen door het gewetensvol, expliciet en
oordeelkundig gebruik van de best beschikbare evidentie uit meerdere bronnen
om de kans op een gunstige uitkomst te vergroten.” (Barends & Rousseau, 2018)
Expliciet = collega zou exact hetzelfde moeten doormaken en tot hetzelfde besluit komen
Best beschikbare evidentie = evidentie gaat nooit perfect zijn
Meerdere bronnen = 4 grote bronnen die we gebruiken
Kans op gunstige uitkomst = nooit 100% zeker




8

,CASUS
 Bijna helft leerkrachten secundair onderwijs stopt binnen vijf jaar


EBM – FASE 1: ASK
• DOEL: Een nauwkeurig zicht krijgen op het probleem en de eventuele oplossingen
die worden voorgesteld.
• CASUS: Welke vragen moeten gesteld worden (zonder ze daarom meteen op te
lossen!)?
 Over welke cijfers gaat het hier precies? Vanwaar komen deze? Zijn deze
accuraat? Wat tonen ze precies?
 Is er wel een probleem? Hoe groot is het probleem (bv. Benchmarking met
andere sectoren)?
 Welke oorzaken worden er voor het probleem naar voren geschoven?
Waarom deze oorzaken? Welke andere mogelijke oorzaken zouden er
kunnen zijn?
 Worden er al oplossingen naar voren geschoven? Indien ja, welke? Waarom
deze oplossingen? Welke andere mogelijke oplossingen zouden er kunnen
zijn?



EBM – FASE 2: ACQUIRE
• DOEL: Op zoek gaan naar informatie om het (veronderstelde) probleem kritisch te
evalueren.
Niet random op Google Scholar gaan scrollen
Waarom niet? Bv. Algoritmes gaan de populairste artikelen tonen
DUS we gebruiken een systematische manier om te zoeken
• CASUS: Wat voorspelt het verloop van leerkrachten?
(a) Is de werkdruk te hoog voor (startende) leerkrachten?;
(b) Vanwaar komt deze werkdruk en bijhorende belasting precies?;
(c) Ligt deze belasting aan de basis van turnover?;
(d) Wat is de effectiviteit v interventies om belasting te doen dalen?
 In de wetenschappelijke literatuur (systematisch proces – zie HB!)
 Bij professionals / experten: Wie bevragen? Wat bevragen? Hoe bevragen?
 Bij stakeholders: diegene die geïmpacteerd worden door een mogelijke
beslissing
 Organisatiedata




9

, EBM – FASE 3: APPRAISE
• DOEL: de verzamelde informatie moet kritisch worden geëvalueerd.
• Wetenschappelijke literatuur: Belangrijke bron van informatie omdat deze een
aantal kenmerken heeft die de kans op gekleurde info reduceert (‘safety checks’):
o Wetenschappelijke methode (systematiek)
o Peer review (quality check)
o Replicatie (hoeveel vertrouwen kunnen we hebben in een bevinding?)
Iets moet herhaaldelijk aangetoond w




• Professionals:
o ‘Ervaring’ is niet noodzakelijk een proxy van kwaliteit (Rousseau & Gunia,
2016)  gaan sneller op buikgevoel af
o Belangrijke criteria bij beoordelen van het advies van professionals:
 Hoeveel opportuniteiten heeft de expert om “te oefenen”?
 Leidt het gedrag van de expert tot directe, objectieve feedback?
 In welke mate is de werkomgeving van de expert voorspelbaar?
o Let op in geval van commerciële belangen
Als ik een bepaald product verkoop zal ik uiteraard zeggen dat dit het beste
is
• Organisatiedata:
o Vaak (massaal) aanwezig, maar (helaas) ongestructureerd en weinig
kwaliteitsvol
o Probeer te denken als een onderzoeker:
 Logisch model waarbij variabelen samenhangen (Cf. casus?); ook vanuit
theorie
 Geeft aan welke
organisatiedata
belangrijk zijn

Analysetechnieken
kiezen en
uitvoeren




10