Onderhandelen en bemiddelen
1. Leg onderstaande begrippen nauwgezet uit én gebruik hiertoe het vaktechnisch jargon uit de cursus:
interest-based negotiation; open positiekeuze; x=x ofwel identiteit, salamitactiek; arrogantie van de
macht; werk met een scenario, niet met een draaiboek; schikkingszone; nash equilibrium en wees hard,
maar flexibel.
Interest-based negotiation = een methode ontwikkeld door Roger Fisher en William Ury die vertrekt vanuit
belangen in plaats van posities. Het uitgangspunt is dat onderhandelen op basis van posities vaak leidt tot
inefficiënte en rigide discussies. Een positie is de expliciete formulering van één mogelijke oplossing (“het raam
moet dicht”, “het licht moet uit”). Mensen nemen vaak snel een standpunt in en proberen dit met argumenten te
verdedigen, waardoor de kans groot is dat ze vastlopen in een compromis waarbij beide partijen verliezen. Een
belang daarentegen verwijst naar wat iemand fundamenteel belangrijk vindt in een conflictsituatie: behoeften,
waarden, wensen of bekommernissen. Achter een positie schuilen dus altijd belangen (“ik wil geen tocht voelen”,
“ik wil kunnen slapen”). Belangen zijn complexer en genuanceerder dan posities en vaak impliciet of
onuitgesproken. Door te focussen op belangen in plaats van posities ontstaat onderhandelingsruimte: achter
tegenstrijdige posities liggen immers niet alleen botsende, maar ook verschillende en zelfs gemeenschappelijke
belangen. Het blootleggen van die belangen maakt het mogelijk om creatieve oplossingen te vinden die
tegemoetkomen aan wat partijen werkelijk nodig hebben.
Voorbeeld:
Het kind wil de televisie luid zetten om zijn favoriete serie te volgen, terwijl de ouder stilte wil om een boek te lezen.
Ze kibbelen over het volume: zacht, half, luid… maar geen enkele stand werkt voor beiden. Wanneer de grootouder
vraagt naar de redenen, blijkt dat het kind de serie goed wil kunnen horen en de ouder rust zoekt om te lezen. De
oplossing ligt niet in het volume zelf, maar in de belangen: het kind krijgt een koptelefoon zodat hij de serie kan
volgen, en de ouder kan in stilte lezen.
Schikkingszone of de zone tussen de weerstandspunten = de marge waarin regelingen mogelijk zijn. Zolang het
streefbereik van beide partijen elkaar enigszins overlapt, bestaat er een zone waarin de partijen nog tot een
overeenstemming kunnen komen. Iedere onderhandelaar heeft een streefpunt dat aangeeft wat hij graag wil
bereiken. Elk heeft ook een weerstandspunt, dat de laagst aanvaardbare uitkomst markeert het punt waarop de
persoon de onderhandelingen afbreekt in plaats van een ongunstigere regelen te accepteren.
Wees hard, maar flexibel = deze vuistregel drukt perfect uit hoe een onderhandelaar zich moet opstellen. Hard
onderhandelen, ondanks alle problemen die het kan geven, dient gecombineerd te worden met exploreren.
Exploreren betekent niet ‘soft’ optreden, vriendelijk doen en toegeven.
1
Onderhandelen en bemiddelen
,Werk met een scenario, niet met een draaiboek = een draaiboek werkt met één gesprekslijn (we beginnen met …
en dan komen we met …; halverwege zeggen we ook nog dat … en als ze … hebben toegegeven, komen we met …
totdat we hen hebben op het punt van …). Daartegenover werkt een scenario met verschillende gesprekslijnen,
afhankelijk van de reacties (we beginnen met … ; als zij komen met …, geven wij aan dat …, maar als ze al meteen
zeggen dat …, doen wij …).
Voorbeeld:
Een studentenvereniging met de directie van een hogeschool onderhandelt over het organiseren van een groot
evenement. De studenten beginnen met het voorstel: “We willen graag een muziekfestival op de campus
organiseren.” Dat is hun startpunt. Nu hangt het vervolg af van hoe de directie reageert. Als de directie zegt: “Dat
is te duur,” dan antwoorden de studenten: “We hebben ook een goedkoper alternatief, zoals een kleinschalig
concert in de aula.” Als de directie meteen zegt: “Dat past niet bij het beleid van de school,” dan reageren de
studenten: “We hebben een educatief luik toegevoegd, met workshops die aansluiten bij het leerplan.” Als de
directie positief reageert: “Dat klinkt interessant,” dan doen de studenten: “Laten we samen bekijken hoe we de
kosten kunnen verdelen en welke ruimtes beschikbaar zijn.”
Salamitactiek = is een vorm van een harde tactiek waarbij men redelijk begint, maar telkens nieuwe voorwaarden
stelt, net als de tegenpartij de vorige aanvaard heeft.
Voorbeeld:
Een werknemer die met zijn werkgever onderhandelt over een loonsverhoging. Aanvankelijk vraagt hij redelijk: “Ik
zou graag een verhoging van 100 euro per maand krijgen.” Wanneer de werkgever daarmee instemt, voegt hij een
nieuwe eis toe: “En ik wil ook dat mijn maaltijdcheques verhoogd worden.” Zodra ook dat wordt aanvaard, komt
er opnieuw een extra voorwaarde: “Daarnaast wil ik voortaan op vrijdag thuiswerken.”
Open positiekeuze = een onderhandelingsstrategie waarbij partijen niet meteen een vast standpunt innemen,
maar het gesprek starten met het verwoorden van hun belangen en hun visie op de zaak. Dit geeft ruimte.
Geleidelijk wordt de eigen positie verduidelijkt, waarbij het best is uit te gaan van de hoogst verdedigbare claim.
Men maakt zo zijn wensen hard én men behoudt ruimte. De onderhandelaars houden toegevingen achter de hand
om, als het gesprek vastloopt, dit met een kleine toegeving weer op gang te trekken of om ‘gelijk over te steken’.
Deze manier heeft belangrijke voordelen: men is niet volledig afhankelijk van de informatie vooraf, er ontstaat
een sfeer van geven en nemen, de kans om zich vast te nagelen op een eerder ingenomen positie is minder groot.
Nadelen zijn dat men de tegenpartij minder kan beïnvloeden in zijn positiekeuze (dit kan deels ondervangen
worden door de hierboven beschreven informatietactieken) en dat deze manier van werken frustrerend kan zijn
(elke toegeving beleeft men als een klein gezichtsverlies).
Voorbeeld:
Stel dat een werknemersvertegenwoordiger met de directie onderhandelt over betere arbeidsvoorwaarden. In
plaats van meteen een harde eis te stellen, zoals “Wij willen een loonsverhoging van 10%”, begint hij met het
verwoorden van de belangen: “Wij vinden het belangrijk dat werknemers zich gewaardeerd voelen en dat hun
koopkracht behouden blijft.” Daarmee schept hij ruimte in het gesprek en toont hij zijn visie op de zaak.
Geleidelijk verduidelijkt hij zijn positie door te zeggen: “Daarom stellen wij een loonsverhoging voor van 10%.” Dit
is de hoogst verdedigbare claim: stevig genoeg om de wensen duidelijk te maken, maar nog met ruimte om te
bewegen. Tegelijk houdt hij enkele toegevingen achter de hand. Als de directie aangeeft dat 10% niet haalbaar is,
kan hij het gesprek weer op gang brengen door een kleinere toegeving te doen, bijvoorbeeld “Dan kunnen we ook
praten over 7%, gecombineerd met een opleidingsbudget of extra verlofdagen.”
2
Onderhandelen en bemiddelen
, Arrogantie van de macht = Er zijn vergaderingen waarin discussies geen zin hebben. Als een groep de meerderheid
heeft en een vooropgezette mening wil doordrukken, dan kan zij dat. Zij hoeft dan haar standpunt niet te
verdedigen en zij hoeft andermans ideeën niet te weerleggen. Zonder enige toelichting en zonder in te gaan op
welk argument van wie dan ook legt zij de vergadering haar wil op.
Voorbeeld:
Stel dat een groep leerkrachten en ouders samenkomt om te beslissen over het invoeren van een nieuw digitaal
leerplatform. Normaal zou er ruimte zijn voor discussie: men bekijkt de feiten, bespreekt mogelijke alternatieven
en weegt de voor- en nadelen af.
Maar in dit geval heeft de directie al vooraf beslist dat het platform sowieso ingevoerd zal worden. Tijdens de
vergadering laat zij geen ruimte voor argumenten van ouders of leerkrachten, gaat niet in op bezwaren en geeft
geen toelichting bij de keuze. De directie gebruikt haar machtspositie om de beslissing simpelweg door te
drukken.
x=x ofwel identiteit = betekent in de logica dat iets gelijk is aan zichzelf. Dit is een fundamentele waarheid die niet
ter discussie staat: een object of idee blijft zichzelf. In de argumentatieleer heeft dit principe echter weinig
overtuigingskracht. Het gehoor wil immers niet enkel horen dat iets gelijk is aan zichzelf, maar vooral waarom iets
wel of niet moet gebeuren.
Wanneer men in een discussie enkel terugvalt op identiteit, wordt er in feite geen inhoudelijk argument gegeven.
De spreker herhaalt slechts de bewering zonder verdere onderbouwing. Dit kan dienen om te verhullen dat er
geen echte argumenten beschikbaar zijn. Een voorbeeld hiervan is: “Dit is een slecht voorstel, want het deugt niet.”
Hier wordt de stelling enkel herhaald in andere woorden, zonder uitleg of bewijs. Pas wanneer de spreker echte
argumenten aanreikt, kan de discussie inhoudelijk verdergaan.
Voorbeeld
Een docent zegt tegen zijn studenten: “Deze theorie is fout, want ze klopt niet.” Dit is een toepassing van identiteit:
de bewering wordt herhaald zonder inhoudelijke onderbouwing. Het publiek blijft met de vraag zitten waarom de
theorie fout is. Pas wanneer de docent uitlegt dat de theorie strijdig is met empirische gegevens of interne
inconsistenties bevat, wordt er een echt argument gegeven dat overtuigend kan zijn.
nash equilibrium = verwijst naar een situatie waarin geen enkele speler er baat bij heeft om eenzijdig van zijn
strategie af te wijken, gegeven de strategie van de ander(en). Elke speler kiest de beste respons op de keuzes van
de ander, waardoor een stabiel evenwicht ontstaat: niemand heeft een prikkel om zijn gedrag te veranderen
zolang de ander hetzelfde blijft doen. Dit evenwicht is dus individueel rationeel, maar niet noodzakelijk collectief
optimaal.
voorbeeld
Stel dat twee automobilisten elkaar op een smalle weg tegemoet rijden. Ze moeten beslissen of ze links of rechts
uitwijken. Als de ene naar rechts gaat, is het voor de ander ook het beste om naar rechts te gaan. Als de ene naar
links gaat, is het voor de ander ook het beste om naar links te gaan. In beide gevallen ontstaat een Nash-evenwicht,
omdat geen van beiden baat heeft bij eenzijdig afwijken.
3
Onderhandelen en bemiddelen
1. Leg onderstaande begrippen nauwgezet uit én gebruik hiertoe het vaktechnisch jargon uit de cursus:
interest-based negotiation; open positiekeuze; x=x ofwel identiteit, salamitactiek; arrogantie van de
macht; werk met een scenario, niet met een draaiboek; schikkingszone; nash equilibrium en wees hard,
maar flexibel.
Interest-based negotiation = een methode ontwikkeld door Roger Fisher en William Ury die vertrekt vanuit
belangen in plaats van posities. Het uitgangspunt is dat onderhandelen op basis van posities vaak leidt tot
inefficiënte en rigide discussies. Een positie is de expliciete formulering van één mogelijke oplossing (“het raam
moet dicht”, “het licht moet uit”). Mensen nemen vaak snel een standpunt in en proberen dit met argumenten te
verdedigen, waardoor de kans groot is dat ze vastlopen in een compromis waarbij beide partijen verliezen. Een
belang daarentegen verwijst naar wat iemand fundamenteel belangrijk vindt in een conflictsituatie: behoeften,
waarden, wensen of bekommernissen. Achter een positie schuilen dus altijd belangen (“ik wil geen tocht voelen”,
“ik wil kunnen slapen”). Belangen zijn complexer en genuanceerder dan posities en vaak impliciet of
onuitgesproken. Door te focussen op belangen in plaats van posities ontstaat onderhandelingsruimte: achter
tegenstrijdige posities liggen immers niet alleen botsende, maar ook verschillende en zelfs gemeenschappelijke
belangen. Het blootleggen van die belangen maakt het mogelijk om creatieve oplossingen te vinden die
tegemoetkomen aan wat partijen werkelijk nodig hebben.
Voorbeeld:
Het kind wil de televisie luid zetten om zijn favoriete serie te volgen, terwijl de ouder stilte wil om een boek te lezen.
Ze kibbelen over het volume: zacht, half, luid… maar geen enkele stand werkt voor beiden. Wanneer de grootouder
vraagt naar de redenen, blijkt dat het kind de serie goed wil kunnen horen en de ouder rust zoekt om te lezen. De
oplossing ligt niet in het volume zelf, maar in de belangen: het kind krijgt een koptelefoon zodat hij de serie kan
volgen, en de ouder kan in stilte lezen.
Schikkingszone of de zone tussen de weerstandspunten = de marge waarin regelingen mogelijk zijn. Zolang het
streefbereik van beide partijen elkaar enigszins overlapt, bestaat er een zone waarin de partijen nog tot een
overeenstemming kunnen komen. Iedere onderhandelaar heeft een streefpunt dat aangeeft wat hij graag wil
bereiken. Elk heeft ook een weerstandspunt, dat de laagst aanvaardbare uitkomst markeert het punt waarop de
persoon de onderhandelingen afbreekt in plaats van een ongunstigere regelen te accepteren.
Wees hard, maar flexibel = deze vuistregel drukt perfect uit hoe een onderhandelaar zich moet opstellen. Hard
onderhandelen, ondanks alle problemen die het kan geven, dient gecombineerd te worden met exploreren.
Exploreren betekent niet ‘soft’ optreden, vriendelijk doen en toegeven.
1
Onderhandelen en bemiddelen
,Werk met een scenario, niet met een draaiboek = een draaiboek werkt met één gesprekslijn (we beginnen met …
en dan komen we met …; halverwege zeggen we ook nog dat … en als ze … hebben toegegeven, komen we met …
totdat we hen hebben op het punt van …). Daartegenover werkt een scenario met verschillende gesprekslijnen,
afhankelijk van de reacties (we beginnen met … ; als zij komen met …, geven wij aan dat …, maar als ze al meteen
zeggen dat …, doen wij …).
Voorbeeld:
Een studentenvereniging met de directie van een hogeschool onderhandelt over het organiseren van een groot
evenement. De studenten beginnen met het voorstel: “We willen graag een muziekfestival op de campus
organiseren.” Dat is hun startpunt. Nu hangt het vervolg af van hoe de directie reageert. Als de directie zegt: “Dat
is te duur,” dan antwoorden de studenten: “We hebben ook een goedkoper alternatief, zoals een kleinschalig
concert in de aula.” Als de directie meteen zegt: “Dat past niet bij het beleid van de school,” dan reageren de
studenten: “We hebben een educatief luik toegevoegd, met workshops die aansluiten bij het leerplan.” Als de
directie positief reageert: “Dat klinkt interessant,” dan doen de studenten: “Laten we samen bekijken hoe we de
kosten kunnen verdelen en welke ruimtes beschikbaar zijn.”
Salamitactiek = is een vorm van een harde tactiek waarbij men redelijk begint, maar telkens nieuwe voorwaarden
stelt, net als de tegenpartij de vorige aanvaard heeft.
Voorbeeld:
Een werknemer die met zijn werkgever onderhandelt over een loonsverhoging. Aanvankelijk vraagt hij redelijk: “Ik
zou graag een verhoging van 100 euro per maand krijgen.” Wanneer de werkgever daarmee instemt, voegt hij een
nieuwe eis toe: “En ik wil ook dat mijn maaltijdcheques verhoogd worden.” Zodra ook dat wordt aanvaard, komt
er opnieuw een extra voorwaarde: “Daarnaast wil ik voortaan op vrijdag thuiswerken.”
Open positiekeuze = een onderhandelingsstrategie waarbij partijen niet meteen een vast standpunt innemen,
maar het gesprek starten met het verwoorden van hun belangen en hun visie op de zaak. Dit geeft ruimte.
Geleidelijk wordt de eigen positie verduidelijkt, waarbij het best is uit te gaan van de hoogst verdedigbare claim.
Men maakt zo zijn wensen hard én men behoudt ruimte. De onderhandelaars houden toegevingen achter de hand
om, als het gesprek vastloopt, dit met een kleine toegeving weer op gang te trekken of om ‘gelijk over te steken’.
Deze manier heeft belangrijke voordelen: men is niet volledig afhankelijk van de informatie vooraf, er ontstaat
een sfeer van geven en nemen, de kans om zich vast te nagelen op een eerder ingenomen positie is minder groot.
Nadelen zijn dat men de tegenpartij minder kan beïnvloeden in zijn positiekeuze (dit kan deels ondervangen
worden door de hierboven beschreven informatietactieken) en dat deze manier van werken frustrerend kan zijn
(elke toegeving beleeft men als een klein gezichtsverlies).
Voorbeeld:
Stel dat een werknemersvertegenwoordiger met de directie onderhandelt over betere arbeidsvoorwaarden. In
plaats van meteen een harde eis te stellen, zoals “Wij willen een loonsverhoging van 10%”, begint hij met het
verwoorden van de belangen: “Wij vinden het belangrijk dat werknemers zich gewaardeerd voelen en dat hun
koopkracht behouden blijft.” Daarmee schept hij ruimte in het gesprek en toont hij zijn visie op de zaak.
Geleidelijk verduidelijkt hij zijn positie door te zeggen: “Daarom stellen wij een loonsverhoging voor van 10%.” Dit
is de hoogst verdedigbare claim: stevig genoeg om de wensen duidelijk te maken, maar nog met ruimte om te
bewegen. Tegelijk houdt hij enkele toegevingen achter de hand. Als de directie aangeeft dat 10% niet haalbaar is,
kan hij het gesprek weer op gang brengen door een kleinere toegeving te doen, bijvoorbeeld “Dan kunnen we ook
praten over 7%, gecombineerd met een opleidingsbudget of extra verlofdagen.”
2
Onderhandelen en bemiddelen
, Arrogantie van de macht = Er zijn vergaderingen waarin discussies geen zin hebben. Als een groep de meerderheid
heeft en een vooropgezette mening wil doordrukken, dan kan zij dat. Zij hoeft dan haar standpunt niet te
verdedigen en zij hoeft andermans ideeën niet te weerleggen. Zonder enige toelichting en zonder in te gaan op
welk argument van wie dan ook legt zij de vergadering haar wil op.
Voorbeeld:
Stel dat een groep leerkrachten en ouders samenkomt om te beslissen over het invoeren van een nieuw digitaal
leerplatform. Normaal zou er ruimte zijn voor discussie: men bekijkt de feiten, bespreekt mogelijke alternatieven
en weegt de voor- en nadelen af.
Maar in dit geval heeft de directie al vooraf beslist dat het platform sowieso ingevoerd zal worden. Tijdens de
vergadering laat zij geen ruimte voor argumenten van ouders of leerkrachten, gaat niet in op bezwaren en geeft
geen toelichting bij de keuze. De directie gebruikt haar machtspositie om de beslissing simpelweg door te
drukken.
x=x ofwel identiteit = betekent in de logica dat iets gelijk is aan zichzelf. Dit is een fundamentele waarheid die niet
ter discussie staat: een object of idee blijft zichzelf. In de argumentatieleer heeft dit principe echter weinig
overtuigingskracht. Het gehoor wil immers niet enkel horen dat iets gelijk is aan zichzelf, maar vooral waarom iets
wel of niet moet gebeuren.
Wanneer men in een discussie enkel terugvalt op identiteit, wordt er in feite geen inhoudelijk argument gegeven.
De spreker herhaalt slechts de bewering zonder verdere onderbouwing. Dit kan dienen om te verhullen dat er
geen echte argumenten beschikbaar zijn. Een voorbeeld hiervan is: “Dit is een slecht voorstel, want het deugt niet.”
Hier wordt de stelling enkel herhaald in andere woorden, zonder uitleg of bewijs. Pas wanneer de spreker echte
argumenten aanreikt, kan de discussie inhoudelijk verdergaan.
Voorbeeld
Een docent zegt tegen zijn studenten: “Deze theorie is fout, want ze klopt niet.” Dit is een toepassing van identiteit:
de bewering wordt herhaald zonder inhoudelijke onderbouwing. Het publiek blijft met de vraag zitten waarom de
theorie fout is. Pas wanneer de docent uitlegt dat de theorie strijdig is met empirische gegevens of interne
inconsistenties bevat, wordt er een echt argument gegeven dat overtuigend kan zijn.
nash equilibrium = verwijst naar een situatie waarin geen enkele speler er baat bij heeft om eenzijdig van zijn
strategie af te wijken, gegeven de strategie van de ander(en). Elke speler kiest de beste respons op de keuzes van
de ander, waardoor een stabiel evenwicht ontstaat: niemand heeft een prikkel om zijn gedrag te veranderen
zolang de ander hetzelfde blijft doen. Dit evenwicht is dus individueel rationeel, maar niet noodzakelijk collectief
optimaal.
voorbeeld
Stel dat twee automobilisten elkaar op een smalle weg tegemoet rijden. Ze moeten beslissen of ze links of rechts
uitwijken. Als de ene naar rechts gaat, is het voor de ander ook het beste om naar rechts te gaan. Als de ene naar
links gaat, is het voor de ander ook het beste om naar links te gaan. In beide gevallen ontstaat een Nash-evenwicht,
omdat geen van beiden baat heeft bij eenzijdig afwijken.
3
Onderhandelen en bemiddelen
