PERSONEEL EN ORGANISATIE
1. Organisaties en de rol van mensen
Wat is een organisatie
Organisatie= een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis en
middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
Management= anderen laten schitteren door hen juist in te zetten en te begeleiden
Drie belangrijke vaardigheden van management:
- Technische vaardigheden: kennis en expertise over een bepaald vakgebied
- Menselijke vaardigheden: communicatie, samenwerking en leiderschap
- Conceptuele vaardigheden: strategisch denken en visie ontwikkelen
Een organisatie is een samenwerkingsverband met een doel, management zorgt voor een effectieve inzet
van mensen, en er is een onderscheid tussen organisaties, bedrijven en ondernemingen.
- Een organisatie functioneert goed als ze over de juiste mensen, kennis en middelen beschikt.
- Organisaties bestaan dankzij samenwerkingen tussen individuen om gemeenschappelijke doelen te
bereiken.
- Organisaties ontstaan, veranderen en evolueren samen met hun doelen.
Bouwstenen van een organisatie
Elke organisatie heeft drie fundamentele kenmerken
- Een organisatie moet een gestructureerd plan/werkwijze hebben om haar doelen te bereiken
- Taken verdelen over verschillende mensen zodat iedereen een specifieke rol heeft
- Er moet een goede coördinatie zijn tussen taken en medewerkers om efficiëntie en effectiviteit te
waarborgen
De drie elementen
- Zijn onderling afhankelijk (veranderingen in één element beïnvloeden de anderen)
- Afhankelijk van het organisatiedoel, de omgeving en de individuele werknemers (elke
organisatie past zich aan externe en interne factoren aan)
- Komen samen in een organisatiestructuur
Organisatiestructuur= een systeem dat aangeeft hoe taken formeel worden verdeeld, gegroepeerd en
gecoördineerd.
- Hiërarchie van bevoegdheid: wie heeft de leiding en wie rapporteert aan wie?
- Gecoördineerde inspanning: hoe wordt er samengewerkt om doelen te bereiken?
- Verdeling van werkzaamheden: hoe worden taken verdeeld binnen de organisatie?
- Gemeenschappelijk doel: wat is het overkoepelend doel van de organisatie?
1
,7 elementen bepalen samen de organisatiestructuur
1. Taakspecialisatie: in hoeverre omvat één functie/job slechts één handeling met steeds dezelfde –
exact voorgeschreven – bewegingen en materiaal?
- Productie/dienstverlening wordt over verschillende mensen verdeeld
De grafiek laat zien dat hoe taakspecialisatie de
productiviteit beïnvloed.
Als de taakspecialisatie toeneemt, neemt ook de
productiviteit toe. Dit komt doordat werknemers efficiënter
worden in hun specifieke taken
Na een bepaald punt begint de productiviteit af te nemen
naarmate taakspecialisatie verder toeneemt. Dit kan
komen doordat taken de repetitief en eentonig worden, wat
leidt tot een daling van de motivatie en meer fouten
Dokter (brede rol): job met minder taakspecialisatie
Kok (enge functie): job met meer taakspecialisatie
Vb: Zorgstrategisch Plan Vlaanderen voor de algemene ziekenhuizen: Eenvoudige zorg die dicht bij de
mensen staat, ook dicht bij huis bereikbaar is. Voor andere aandoeningen is gespecialiseerde zorg nodig
die schaalgrootte en concentratie van expertise vereist.
- Traditionele specialisatie: vroeger specialisatie op basis van medische disciplines in elk ziekenhuis
(radiologie, chirurgie, interne geneeskunde…)
- Hedendaagse specialisatie: specialisatie op basis van technologie, expertise en efficiëntie
(specifieke aandoeningen, gespecialiseerde diagnostische beeldvorming) en generalisatie voor
andere diensten – lokaal zorgnetwerk en specialisatie in klinisch netwerk
2. Afdelingsvorming: hoe worden de verschillende taken en mensen gecoördineerd en aangestuurd?
Hoe meer taakspecialisatie, hoe meer nood aan afdelingen en afstemming.
- Functionele indeling
o Indeling naar de functies die uitgevoerd worden (vb. boekhouding, productie, inkoop, verkoop)
▪ Creëert schaalvoordelen en efficiëntie
o Indeling naar fasen in het proces (vb. ontwerp, ontwikkeling, uitrol, evaluatie)
- Productindeling: vb. Procter&Gambl: Pampers, Dreft, Pringels
- Geografische indeling: volgens regio
- Markt indeling: volgens consumentenmarkt
- Hybride indelingen: combinatievormen (vb. PMC, SBU)
3. Gazagslijn: een ononderbroken lijn van gezag die van de top van de organisatie naar het laagste
niveau loopt en aangeeft wie de leiding heeft. (aan de hand van een organigram)
Bevoegdheid= het recht dat de manager op grond van zijn/haar positie heeft om orders te geven en te
verwachten dat die uitgevoerd worden.
Een ononderbroken gezagslijn= eenheid van bevel → het is duidelijk wie welke verantwoordelijke rol heeft
2
,4. Span of control: het aantal personen waarover een manager de leiding heeft. Bepaalt het aantal
niveaus en managers van de organisatie.
- Hoe breder de span, hoe efficiënter (kost minder), meer
autonomie en vlottere verticale communicatie, maar bij een te
brede span wordt het niet meer effectief (onvoldoende
ondersteuning en leiding)
- Vlakke versus steile organisatiestructuur
5. Centralisatie en decentralisatie: de mate waarin de formele besluitvormingsbevoegdheid
gedelegeerd is naar managers onder in de hiërarchie (dicht bij de actie)
- Horizontale decentralisatie: besluitvorming gedelegeerd naar stafdiensten of departementen
- Verticale decentralisatie: besluitvorming gedelegeerd naar hiërarchisch lagere niveaus → mensen
krijgen zelf de verantwoordelijkheid om beslissingen te nemen
Een organisatie start vaak met één iemand aan de top. Naarmate het bedrijf groter wordt, worden taken
verdeeld over verschillende mensen omdat het te veel wordt.
Wanneer zou een organisatie vooral decentraliseren?
- Naarmate de organisatie groeit
- Naarmate de omgeving veranderlijk is → hoe zekerder de omgeving, hoe groter de nood aan
decentralisatie
- Hoe groter de geografische spreiding, hoe groter de nood aan decentralisatie tot op een gegeven
punt (dan ga je terug centraliseren om het evenwicht en de controle te bewaren)
6. Formalisatie van gedrag: de mate waarin uitvoeringswijze, tijdstip en de volgorde van bepaalde taken
binnen de organisatie gestandaardiseerd is.
- Decentralisatie en lage formalisatie gaat samen met empowerment
Empowerment= het vergroten van de vrijheid van handelen van werknemers bij het nemen van
beslissingen → medewerkers zelf beslissingen laten nemen
- Lage formalisatie: vb. een oorlog journalist → weinig tot geen regels zijn mogelijk of zinvol (alles is
onzeker)
- Hoge formalisatie: vb. McDonalds → alles ligt vast: de kledij, de taken, …
7. Overbrugging: dwarsverbindingen die de formele gezagslijnen en de afdelingsgrenzen doorbreken
- Vb. commissies, taakroulatieprogramma’s, breed gecommuniceerde organisatiedoelen
- Mensen uit verschillende afdelingen worden samen gezet om samen te werken
- Vb. Telenet: probeert om toch iedereen met elkaar te verbinden door te spreken over ‘geel bloed’
3
, Soorten organisaties
Doel van een organisatiestructuur: het reguleren en sturen van het gedrag van de organisatieleden
Drie veel voorkomende combinaties van bouwstenen
- Eenvoudige structuur: geen afdelingen, lage formalisatie, lage taakspecialisatie, centrale
beslissingsbevoegdheid (vb. bakker)
- Bureaucratie: sterke formalisatie, hoge taakspecialisatie, functionele afdelingen, centralisatie,
kleine span of control
- Matrixstructuur: combinatie van functie en product/project afdelingen, geen eenheid van bevel,
dubbele gezagslijn
Organisatievormen volgens Mintzberg
- Ondernemersorganisatie
o Vb. kleine winkel
o De eigenaar neemt direct beslissingen en houdt toezicht. De strategische top is dominant
- Machineorganisatie
o Vb. McDonald’s
o Sterk gestandaardiseerde werkprocessen en een technostructuur die zorgt voor efficiëntie
- Professionele organisatie
o Vb. ziekenhuis
o De uitvoerende kern (vb. artsen) is dominant, met standaardisatie van kennis en vaardigheden
- Innovatieve organisatie
o Vb. modehuis
o Flexibele structuren, veel onderlinge afstemming en ondersteuning van stafleden
- Gedivisioneerde organisatie
o Vb. Philips
o Middenmanagement speelt een grote rol en standaardisatie van output staat centraal
- Zendingsorganisatie
o Vb. NGO (niet gouvernementele organisaties → vb. UNICEF, 11.11.11)
o Sterke ideologische basis en standaardisatie van normen als coördinatiemechanisme
- Politieke organisatie
o Geen dominant coördinatiemechanisme, vaak chaotisch en gekenmerkt door grote
veranderingen
Mintzberg stelt dat de ideale organisatievorm afhangt van factoren zoals omgeving, kenmerken en leeftijd
van de organisatie
4
1. Organisaties en de rol van mensen
Wat is een organisatie
Organisatie= een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis en
middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
Management= anderen laten schitteren door hen juist in te zetten en te begeleiden
Drie belangrijke vaardigheden van management:
- Technische vaardigheden: kennis en expertise over een bepaald vakgebied
- Menselijke vaardigheden: communicatie, samenwerking en leiderschap
- Conceptuele vaardigheden: strategisch denken en visie ontwikkelen
Een organisatie is een samenwerkingsverband met een doel, management zorgt voor een effectieve inzet
van mensen, en er is een onderscheid tussen organisaties, bedrijven en ondernemingen.
- Een organisatie functioneert goed als ze over de juiste mensen, kennis en middelen beschikt.
- Organisaties bestaan dankzij samenwerkingen tussen individuen om gemeenschappelijke doelen te
bereiken.
- Organisaties ontstaan, veranderen en evolueren samen met hun doelen.
Bouwstenen van een organisatie
Elke organisatie heeft drie fundamentele kenmerken
- Een organisatie moet een gestructureerd plan/werkwijze hebben om haar doelen te bereiken
- Taken verdelen over verschillende mensen zodat iedereen een specifieke rol heeft
- Er moet een goede coördinatie zijn tussen taken en medewerkers om efficiëntie en effectiviteit te
waarborgen
De drie elementen
- Zijn onderling afhankelijk (veranderingen in één element beïnvloeden de anderen)
- Afhankelijk van het organisatiedoel, de omgeving en de individuele werknemers (elke
organisatie past zich aan externe en interne factoren aan)
- Komen samen in een organisatiestructuur
Organisatiestructuur= een systeem dat aangeeft hoe taken formeel worden verdeeld, gegroepeerd en
gecoördineerd.
- Hiërarchie van bevoegdheid: wie heeft de leiding en wie rapporteert aan wie?
- Gecoördineerde inspanning: hoe wordt er samengewerkt om doelen te bereiken?
- Verdeling van werkzaamheden: hoe worden taken verdeeld binnen de organisatie?
- Gemeenschappelijk doel: wat is het overkoepelend doel van de organisatie?
1
,7 elementen bepalen samen de organisatiestructuur
1. Taakspecialisatie: in hoeverre omvat één functie/job slechts één handeling met steeds dezelfde –
exact voorgeschreven – bewegingen en materiaal?
- Productie/dienstverlening wordt over verschillende mensen verdeeld
De grafiek laat zien dat hoe taakspecialisatie de
productiviteit beïnvloed.
Als de taakspecialisatie toeneemt, neemt ook de
productiviteit toe. Dit komt doordat werknemers efficiënter
worden in hun specifieke taken
Na een bepaald punt begint de productiviteit af te nemen
naarmate taakspecialisatie verder toeneemt. Dit kan
komen doordat taken de repetitief en eentonig worden, wat
leidt tot een daling van de motivatie en meer fouten
Dokter (brede rol): job met minder taakspecialisatie
Kok (enge functie): job met meer taakspecialisatie
Vb: Zorgstrategisch Plan Vlaanderen voor de algemene ziekenhuizen: Eenvoudige zorg die dicht bij de
mensen staat, ook dicht bij huis bereikbaar is. Voor andere aandoeningen is gespecialiseerde zorg nodig
die schaalgrootte en concentratie van expertise vereist.
- Traditionele specialisatie: vroeger specialisatie op basis van medische disciplines in elk ziekenhuis
(radiologie, chirurgie, interne geneeskunde…)
- Hedendaagse specialisatie: specialisatie op basis van technologie, expertise en efficiëntie
(specifieke aandoeningen, gespecialiseerde diagnostische beeldvorming) en generalisatie voor
andere diensten – lokaal zorgnetwerk en specialisatie in klinisch netwerk
2. Afdelingsvorming: hoe worden de verschillende taken en mensen gecoördineerd en aangestuurd?
Hoe meer taakspecialisatie, hoe meer nood aan afdelingen en afstemming.
- Functionele indeling
o Indeling naar de functies die uitgevoerd worden (vb. boekhouding, productie, inkoop, verkoop)
▪ Creëert schaalvoordelen en efficiëntie
o Indeling naar fasen in het proces (vb. ontwerp, ontwikkeling, uitrol, evaluatie)
- Productindeling: vb. Procter&Gambl: Pampers, Dreft, Pringels
- Geografische indeling: volgens regio
- Markt indeling: volgens consumentenmarkt
- Hybride indelingen: combinatievormen (vb. PMC, SBU)
3. Gazagslijn: een ononderbroken lijn van gezag die van de top van de organisatie naar het laagste
niveau loopt en aangeeft wie de leiding heeft. (aan de hand van een organigram)
Bevoegdheid= het recht dat de manager op grond van zijn/haar positie heeft om orders te geven en te
verwachten dat die uitgevoerd worden.
Een ononderbroken gezagslijn= eenheid van bevel → het is duidelijk wie welke verantwoordelijke rol heeft
2
,4. Span of control: het aantal personen waarover een manager de leiding heeft. Bepaalt het aantal
niveaus en managers van de organisatie.
- Hoe breder de span, hoe efficiënter (kost minder), meer
autonomie en vlottere verticale communicatie, maar bij een te
brede span wordt het niet meer effectief (onvoldoende
ondersteuning en leiding)
- Vlakke versus steile organisatiestructuur
5. Centralisatie en decentralisatie: de mate waarin de formele besluitvormingsbevoegdheid
gedelegeerd is naar managers onder in de hiërarchie (dicht bij de actie)
- Horizontale decentralisatie: besluitvorming gedelegeerd naar stafdiensten of departementen
- Verticale decentralisatie: besluitvorming gedelegeerd naar hiërarchisch lagere niveaus → mensen
krijgen zelf de verantwoordelijkheid om beslissingen te nemen
Een organisatie start vaak met één iemand aan de top. Naarmate het bedrijf groter wordt, worden taken
verdeeld over verschillende mensen omdat het te veel wordt.
Wanneer zou een organisatie vooral decentraliseren?
- Naarmate de organisatie groeit
- Naarmate de omgeving veranderlijk is → hoe zekerder de omgeving, hoe groter de nood aan
decentralisatie
- Hoe groter de geografische spreiding, hoe groter de nood aan decentralisatie tot op een gegeven
punt (dan ga je terug centraliseren om het evenwicht en de controle te bewaren)
6. Formalisatie van gedrag: de mate waarin uitvoeringswijze, tijdstip en de volgorde van bepaalde taken
binnen de organisatie gestandaardiseerd is.
- Decentralisatie en lage formalisatie gaat samen met empowerment
Empowerment= het vergroten van de vrijheid van handelen van werknemers bij het nemen van
beslissingen → medewerkers zelf beslissingen laten nemen
- Lage formalisatie: vb. een oorlog journalist → weinig tot geen regels zijn mogelijk of zinvol (alles is
onzeker)
- Hoge formalisatie: vb. McDonalds → alles ligt vast: de kledij, de taken, …
7. Overbrugging: dwarsverbindingen die de formele gezagslijnen en de afdelingsgrenzen doorbreken
- Vb. commissies, taakroulatieprogramma’s, breed gecommuniceerde organisatiedoelen
- Mensen uit verschillende afdelingen worden samen gezet om samen te werken
- Vb. Telenet: probeert om toch iedereen met elkaar te verbinden door te spreken over ‘geel bloed’
3
, Soorten organisaties
Doel van een organisatiestructuur: het reguleren en sturen van het gedrag van de organisatieleden
Drie veel voorkomende combinaties van bouwstenen
- Eenvoudige structuur: geen afdelingen, lage formalisatie, lage taakspecialisatie, centrale
beslissingsbevoegdheid (vb. bakker)
- Bureaucratie: sterke formalisatie, hoge taakspecialisatie, functionele afdelingen, centralisatie,
kleine span of control
- Matrixstructuur: combinatie van functie en product/project afdelingen, geen eenheid van bevel,
dubbele gezagslijn
Organisatievormen volgens Mintzberg
- Ondernemersorganisatie
o Vb. kleine winkel
o De eigenaar neemt direct beslissingen en houdt toezicht. De strategische top is dominant
- Machineorganisatie
o Vb. McDonald’s
o Sterk gestandaardiseerde werkprocessen en een technostructuur die zorgt voor efficiëntie
- Professionele organisatie
o Vb. ziekenhuis
o De uitvoerende kern (vb. artsen) is dominant, met standaardisatie van kennis en vaardigheden
- Innovatieve organisatie
o Vb. modehuis
o Flexibele structuren, veel onderlinge afstemming en ondersteuning van stafleden
- Gedivisioneerde organisatie
o Vb. Philips
o Middenmanagement speelt een grote rol en standaardisatie van output staat centraal
- Zendingsorganisatie
o Vb. NGO (niet gouvernementele organisaties → vb. UNICEF, 11.11.11)
o Sterke ideologische basis en standaardisatie van normen als coördinatiemechanisme
- Politieke organisatie
o Geen dominant coördinatiemechanisme, vaak chaotisch en gekenmerkt door grote
veranderingen
Mintzberg stelt dat de ideale organisatievorm afhangt van factoren zoals omgeving, kenmerken en leeftijd
van de organisatie
4
