lOMoARcPSD|2668334
, lOMoARcPSD|2668334
Indeling:
Bouwstenen van Management & Organisatie:
Hoofdstuk 2 - Werking van de 3 financiële overzichten
Hoofdstuk 3 - Omgeving van organisaties
Hoofdstuk 4 - Strategieformulering
Hoofdstuk 5 - Spreidingsstrategie: waar concurreren?
Hoofdstuk 6 - Positioneringsstrategie: hoe concurreren?
Hoofdstuk 8 - Mensen: leidinggeven en ontwikkelen
Hoofdstuk 12 - Methoden: besturen van bedrijfsprocessen
Hoofdstuk 14 - Arbeidsverdeling
Hoofdstuk 15 - Relaties en bevoegdheden
Hoofdstuk 16 - Coördinatie
Hoofdstuk 17 - Van strategie via operaties naar organisatiestructuur
Reader Management & Organisatie (1e druk 2012):
Artikel 1 - Missie & Visie
Artikel 2 - Wat is een organisatiestructuur?
Artikel 3 - Wat is een processtructuur?
Artikel 4 - Wat is de samenhang tussen proces- en organisatiestructuur?
Artikel 5 - The McKinsey 7S Framework
Artikel 8 - De 7 eigenschappen van effectief leiderschap
Artikel 9 - Welke cultuurtypes zijn er?
Artikel 10 - Mintzberg en organisatiestructuren
Artikel 11 - Een lerende organisatie
Capita selecta - hoofdstuk 1 en 2
Aanbevolen volgorde om te leren:
Hoofdstuk 8 - artikel 8 en 10 reader
Hoofdstuk 2 - artikel 1 en 10 reader
Hoofdstuk 3 en 4 - artikel 5 reader strategisch management
Hoofdstuk 5 en 6 - artikel 3,4 en 10 reader
Hoofdstuk 12 - artikel 3 en 4 reader tactisch management
Capita selecta - artikel 9 reader cultuur
Hoofdstuk 14, 15 en 16 operationeel management
Hoofdstuk 17 cultuur
Hoofdstuk 2 - inleiding met basisbegrippen
Hoofdstuk 2 t/m 8 - belangrijk voor het examen
Hoofdstuk 14 t/m 16 - inzichtvragen
Hoofdstuk 9 t/m 13 - meer van toepassing op de eigen organisatie, dus lastig vragen over te stellen
Hoofdstuk 17 - samenvatting van hoofdstuk 14 t/m 16
Capita selecta - erg belangrijk voor het examen
2
, lOMoARcPSD|2668334
Hoofdstuk 2 : Management, Organisatie en Besluitvorming
Er zijn 3 managementlagen te onderscheiden:
- Topmanagement -> strategisch management -> 3 – 5 jaar -> visie, missie en mission statement
- Middenmanagement -> tactisch management -> 1 – 3 jaar -> beleid
- Lagermanagement -> operationeel management -> 1 dag – 1 jaar -> afdelingsplan, rooster, productieplanning, RGB
Lagermanagement wordt ook wel eerstelijnsmanagement genoemd, omdat het zo dicht bij de werkvloer staat.
Topmanagement bepaalt “waar wil ik met de organisatie naar toe”, “waar wil ik over 5 jaar staan”. Het topmanagement kijkt naar de
huidige positie in de markt en hoe snel de ontwikkelingen daarin gaan. Als de ontwikkelingen snel gaan, moet je hier dus op tijd inspelen.
Vaak heeft een organisatie een bepaalde visie (waar wil ik met de organisatie naar toe), daarop baseert de organisatie vervolgens zijn
missie. Er zijn echter ook organisaties die eerst een missie opstellen en daarop de visie baseren. Wat is onze statement en waarmee willen
we bekend worden?
Middenmanagement wordt er in tijden van crisis het eerste uitgewipt. De taken gaan dan naar het lagermanagement. Als er een
managementlaag uitgehaald wordt, spreken we van verplatting van de organisatie. Als er managementlagen toegevoegd worden, spreken
we van versteiling van de organisatie.
Het begrip management kent 3 betekenissen;
- een bepaalde groep functionarissen in een organisatie, top- ,midden,- uitvoerend of eerstelijnsmanagement; zij sturen in een
organisatie het handelen van andere mensen;
- de activiteiten van managers, goed resultaat = excellent management, slecht resultaat = mismanagement;
- die van een vakgebied, verwijst naar alle kennis en kunde die in de loop van tijd is ontstaan en vastgelegd is in boeken,
wetenschappelijke tijdschriften en vakbladen (Fayol, 1908 en Taylor, 1913).
Management: het aansturen van mensen en middelen om een bepaald voorgesteld doel resultaatgericht te bereiken.
Er kan op 2 manieren gestuurd worden:
- van boven naar beneden: top down organisatie (snelle beslissingen)
- van beneden naar boven: bottum up management (langzame beslissingen) => van belang om draagvlak te creëren
Rollen van managers
Fayol onderscheidt rollen die op het vlak liggen van plannen en vooruitzien, organiseren, opdrachten geven en contoleren.
Constituerende taken: plannen en vooruitzien en organiseren; vooruit kijken en het bieden van een
kader waarin gewerkt wordt (management op hoger niveau) / voorwaardenscheppend bezig zijn
=> zorgen dat mensen hun werk naar behoren kunnen doen.
Dirigerende taken: opdrachten geven en controleren; het aansturen van mensen en het volgen van primaire en secundaire
processen / zorgen dat de juiste persoon op de juiste plek zit; synergie creëren.
Controlerende taken: de hoogste in ranking blijft verantwoordelijk voor de controlerende taak, deze taak kan nooit gedelegeerd
worden
Een manager vervult vrijwel altijd een mix van deze taken.
Mintzberg (1973) onderscheidt vier groepen van activiteiten of rollen:
- interpersoonlijke rollen: de manager treedt als boegbeeld van de organisatie naar buiten, als leider die zijn/haar mensen
motiveert en aanstuurt als onderdeel van een netwerk. Vertrouwen speelt hierbij een belangrijke rol, zonder vertrouwen
tussen mensen onderling ontstaan er conflicten en miscommunicatie;
- informatieve rollen: de manager houdt in de gaten wat er binnen en buiten de organisatie gebeurd en communiceert dit intern
en informeert de buitenwereld over de organisatie. Het doorgeven werkt niet alleen van boven naar beneden, maar ook van
beneden naar boven, met name deze laatste is van belang => wat leeft er op de werkvloer / hoe kijkt men tegen de directie aan;
- besluitvormende rollen: de manager is een ondernemer, hij lost problemen op, wijst middelen toe en onderhandelt intern en
extern (besluiten nemen is essentieel op welk niveau dan ook);
- protocolaire rollen: de rol die je geacht wordt te spelen volgens functie met de bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden (de manier waarop deze ingevuld wordt is erg persoonlijk).
Mintzberg ziet de activiteiten van de manager als kortstondig, gevarieerd en gefragmenteerd. Kotter (1982) ziet ook dat het korte
activiteiten zijn, maar in tegenstelling tot Mintzberg ziet hij ook een patroon in het werk van de effectieve manager. Deze is in de eerste
plaats bezig met “agenda setting” en ontwikkelt een netwerk van mensen die kunnen helpen om de organisatie succesvol te maken. De
effectieve manager zorgt er ook voor dat de “agenda” uitgevoerd wordt met behulp van het netwerk.
3 termen die bij elkaar horen zijn:
- span of control : het aantal mensen die ik daadwerkelijk leiding geef;
- omspanningsvermogen : het aantal mensen aan wie ik effectief leiding kan geven;
- depth of control : tot hoe ver in de organisatie bereiken mijn besluiten mijn mensen
(te bereiken door nieuwsbrieven, intranet, werkoverleg, etc.).
Drie betekenissen van het woord organisatie:
- de eenheid waarin mensen, middelen en methoden samen zijn om vooraf bepaalde resultaten te bereiken.
- de inrichting, hoe is de structuur en waar liggen de vestigingen?
- de activiteit van het organiseren, bijv. het organiseren van een evenement.
3
, lOMoARcPSD|2668334
Output: goederen of diensten aan afnemers afleveren;
Input: grondstoffen of middelen inkopen bij een leverancier;
Troughput / transformatieproces: input omzetten tot output, binnen troughput onderscheid men logistieke activiteiten (die de
uiteindelijke producten of diensten voortbrengen) en ondersteunende activiteiten (die sturen
de logistieke activiteiten aan).
Logistiek
Input Troughput Output
Ondersteunend
Theorieën over M&O zijn van verschillende invalshoeken te bezien:
- Descriptief (beschrijvend): geeft weer hoe de werkelijkheid volgens de ontdekker eruitziet; de elementen van de werkelijkheid
en de verbanden ertussen worden beschreven, maar niet de relatie met succes (bijvoorbeeld Mintzberg).
- Prescriptief of normatief (voorschrijvend): geeft ook aan hoe de werkelijkheid te verbeteren is (bijvoorbeeld Kotter).
De theorieën verschillen ook in reikwijdte van geldigheid:
- Universeel: geeft aan hoe de werkelijkheid er altijd uit moet zien met soms aanwijzigen voor de praktijk die overal tot succes
zouden moeten leiden.
- Contingentiebenadering (situatieafhankelijk): houdt rekening met de situatie waarin deze wordt toegepast, hangt af van de aard
van de situatie in een onderneming, bedrijfstak of land (Woodward, 1958).
Examenvraag: wat komt eerst: descriptief of prescriptief? Vb. huisarts: eerst kijken wat je hebt, dan iets voorschrijven (descriptief).
Fayol en Taylor schreven op basis van eigen ervaringen. Hedendaagse theorieën zijn vaak gebaseerd op onderzoeken in organisaties.
Rosenzweig (2007) heeft aangetoond dat veel claims die voortkomen uit onderzoek met argwaan bekeken moeten worden. Er zijn enkele
vragen om na te gaan of een theorie redelijk onderbouwd is:
1. De achtergrond van de onderzoeker (academicus of praktijkmens);
2. Wat zijn de feiten waarop het onderzoek berust;
3. Hoe zijn de feiten verzameld en geanalyseerd;
4. Hoe groot was de steekproef en hoe was die samengesteld.
Als de manager overweegt de theorie toe te passen is het van belang na te gaan in hoeverre de situatie van de eigen organisatie verschilt
of overeenkomt met die van de in het onderzoek betrokken bedrijven.
Een tool om een organisatie te leiden is BO(M)B:
Beeldvorming : inlevingsvermogen => waar denk je aan bij een bepaald woord, je moet vragen stellen om een beeld
te kunnen vormen
Oordeelsvorming : doe je op basis van feiten
Meningsvorming : is een gevoel iets, je moet mensen hierbij in hun waarden laten (ieder zijn eigen mening laten houden)
Besluitvorming : je doorloopt eerst bovenstaande punten door en o.b.v. daarvan neem je een besluit
Fasen van besluitvorming
Probleem: een feitelijke of verwachte afwijking van de afgesproken norm
Een probleem kan zich voordoen op elk van de 3 managementgebieden:
1. Strategie
2. Operatie
3. Structuur
Uitwerken Opstellen en uitwerken
Probleemstelling Oplossingsrichtingen Kiezen
Beeldvorming Oordeels- & Meningsvorming Besluitvorming
Het proces van besluitvorming doorloopt 3 fasen:
Fase 1: Uitwerken van een probleemstelling
Het analyseren van het probleem en het zoeken naar de oorzaken ervan; de kernoorzaak vaststellen, begint wanneer signalen opduiken die
wijzen op een probleem (operationeel, strategisch of in de structuur). Een krachtenveldanalyse kan helpen om de oorzaak van het
probleem duidelijk te krijgen. Hierbij wordt geïnventariseerd welke krachten belemmerend zijn en die de situatie kunnen verbeteren. Bij
goede besluitvorming moeten alle betrokkenen zelf op zoek gaan naar belangrijke informatie en de informatievoorziening niet in goed
vertrouwen overlaten aan anderen.
Fase 2: Opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen
Het formuleren van alternatieven om het probleem op te lossen, oplossingsstrategieën ontwikkelen en de gevolgen van deze strategie
nagaan. De voor en nadelen zullen duidelijk vastgesteld moeten worden. Wanneer de oplossing niet voor de hand ligt is er creativiteit
nodig.
4
, lOMoARcPSD|2668334
Indeling:
Bouwstenen van Management & Organisatie:
Hoofdstuk 2 - Werking van de 3 financiële overzichten
Hoofdstuk 3 - Omgeving van organisaties
Hoofdstuk 4 - Strategieformulering
Hoofdstuk 5 - Spreidingsstrategie: waar concurreren?
Hoofdstuk 6 - Positioneringsstrategie: hoe concurreren?
Hoofdstuk 8 - Mensen: leidinggeven en ontwikkelen
Hoofdstuk 12 - Methoden: besturen van bedrijfsprocessen
Hoofdstuk 14 - Arbeidsverdeling
Hoofdstuk 15 - Relaties en bevoegdheden
Hoofdstuk 16 - Coördinatie
Hoofdstuk 17 - Van strategie via operaties naar organisatiestructuur
Reader Management & Organisatie (1e druk 2012):
Artikel 1 - Missie & Visie
Artikel 2 - Wat is een organisatiestructuur?
Artikel 3 - Wat is een processtructuur?
Artikel 4 - Wat is de samenhang tussen proces- en organisatiestructuur?
Artikel 5 - The McKinsey 7S Framework
Artikel 8 - De 7 eigenschappen van effectief leiderschap
Artikel 9 - Welke cultuurtypes zijn er?
Artikel 10 - Mintzberg en organisatiestructuren
Artikel 11 - Een lerende organisatie
Capita selecta - hoofdstuk 1 en 2
Aanbevolen volgorde om te leren:
Hoofdstuk 8 - artikel 8 en 10 reader
Hoofdstuk 2 - artikel 1 en 10 reader
Hoofdstuk 3 en 4 - artikel 5 reader strategisch management
Hoofdstuk 5 en 6 - artikel 3,4 en 10 reader
Hoofdstuk 12 - artikel 3 en 4 reader tactisch management
Capita selecta - artikel 9 reader cultuur
Hoofdstuk 14, 15 en 16 operationeel management
Hoofdstuk 17 cultuur
Hoofdstuk 2 - inleiding met basisbegrippen
Hoofdstuk 2 t/m 8 - belangrijk voor het examen
Hoofdstuk 14 t/m 16 - inzichtvragen
Hoofdstuk 9 t/m 13 - meer van toepassing op de eigen organisatie, dus lastig vragen over te stellen
Hoofdstuk 17 - samenvatting van hoofdstuk 14 t/m 16
Capita selecta - erg belangrijk voor het examen
2
, lOMoARcPSD|2668334
Hoofdstuk 2 : Management, Organisatie en Besluitvorming
Er zijn 3 managementlagen te onderscheiden:
- Topmanagement -> strategisch management -> 3 – 5 jaar -> visie, missie en mission statement
- Middenmanagement -> tactisch management -> 1 – 3 jaar -> beleid
- Lagermanagement -> operationeel management -> 1 dag – 1 jaar -> afdelingsplan, rooster, productieplanning, RGB
Lagermanagement wordt ook wel eerstelijnsmanagement genoemd, omdat het zo dicht bij de werkvloer staat.
Topmanagement bepaalt “waar wil ik met de organisatie naar toe”, “waar wil ik over 5 jaar staan”. Het topmanagement kijkt naar de
huidige positie in de markt en hoe snel de ontwikkelingen daarin gaan. Als de ontwikkelingen snel gaan, moet je hier dus op tijd inspelen.
Vaak heeft een organisatie een bepaalde visie (waar wil ik met de organisatie naar toe), daarop baseert de organisatie vervolgens zijn
missie. Er zijn echter ook organisaties die eerst een missie opstellen en daarop de visie baseren. Wat is onze statement en waarmee willen
we bekend worden?
Middenmanagement wordt er in tijden van crisis het eerste uitgewipt. De taken gaan dan naar het lagermanagement. Als er een
managementlaag uitgehaald wordt, spreken we van verplatting van de organisatie. Als er managementlagen toegevoegd worden, spreken
we van versteiling van de organisatie.
Het begrip management kent 3 betekenissen;
- een bepaalde groep functionarissen in een organisatie, top- ,midden,- uitvoerend of eerstelijnsmanagement; zij sturen in een
organisatie het handelen van andere mensen;
- de activiteiten van managers, goed resultaat = excellent management, slecht resultaat = mismanagement;
- die van een vakgebied, verwijst naar alle kennis en kunde die in de loop van tijd is ontstaan en vastgelegd is in boeken,
wetenschappelijke tijdschriften en vakbladen (Fayol, 1908 en Taylor, 1913).
Management: het aansturen van mensen en middelen om een bepaald voorgesteld doel resultaatgericht te bereiken.
Er kan op 2 manieren gestuurd worden:
- van boven naar beneden: top down organisatie (snelle beslissingen)
- van beneden naar boven: bottum up management (langzame beslissingen) => van belang om draagvlak te creëren
Rollen van managers
Fayol onderscheidt rollen die op het vlak liggen van plannen en vooruitzien, organiseren, opdrachten geven en contoleren.
Constituerende taken: plannen en vooruitzien en organiseren; vooruit kijken en het bieden van een
kader waarin gewerkt wordt (management op hoger niveau) / voorwaardenscheppend bezig zijn
=> zorgen dat mensen hun werk naar behoren kunnen doen.
Dirigerende taken: opdrachten geven en controleren; het aansturen van mensen en het volgen van primaire en secundaire
processen / zorgen dat de juiste persoon op de juiste plek zit; synergie creëren.
Controlerende taken: de hoogste in ranking blijft verantwoordelijk voor de controlerende taak, deze taak kan nooit gedelegeerd
worden
Een manager vervult vrijwel altijd een mix van deze taken.
Mintzberg (1973) onderscheidt vier groepen van activiteiten of rollen:
- interpersoonlijke rollen: de manager treedt als boegbeeld van de organisatie naar buiten, als leider die zijn/haar mensen
motiveert en aanstuurt als onderdeel van een netwerk. Vertrouwen speelt hierbij een belangrijke rol, zonder vertrouwen
tussen mensen onderling ontstaan er conflicten en miscommunicatie;
- informatieve rollen: de manager houdt in de gaten wat er binnen en buiten de organisatie gebeurd en communiceert dit intern
en informeert de buitenwereld over de organisatie. Het doorgeven werkt niet alleen van boven naar beneden, maar ook van
beneden naar boven, met name deze laatste is van belang => wat leeft er op de werkvloer / hoe kijkt men tegen de directie aan;
- besluitvormende rollen: de manager is een ondernemer, hij lost problemen op, wijst middelen toe en onderhandelt intern en
extern (besluiten nemen is essentieel op welk niveau dan ook);
- protocolaire rollen: de rol die je geacht wordt te spelen volgens functie met de bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden (de manier waarop deze ingevuld wordt is erg persoonlijk).
Mintzberg ziet de activiteiten van de manager als kortstondig, gevarieerd en gefragmenteerd. Kotter (1982) ziet ook dat het korte
activiteiten zijn, maar in tegenstelling tot Mintzberg ziet hij ook een patroon in het werk van de effectieve manager. Deze is in de eerste
plaats bezig met “agenda setting” en ontwikkelt een netwerk van mensen die kunnen helpen om de organisatie succesvol te maken. De
effectieve manager zorgt er ook voor dat de “agenda” uitgevoerd wordt met behulp van het netwerk.
3 termen die bij elkaar horen zijn:
- span of control : het aantal mensen die ik daadwerkelijk leiding geef;
- omspanningsvermogen : het aantal mensen aan wie ik effectief leiding kan geven;
- depth of control : tot hoe ver in de organisatie bereiken mijn besluiten mijn mensen
(te bereiken door nieuwsbrieven, intranet, werkoverleg, etc.).
Drie betekenissen van het woord organisatie:
- de eenheid waarin mensen, middelen en methoden samen zijn om vooraf bepaalde resultaten te bereiken.
- de inrichting, hoe is de structuur en waar liggen de vestigingen?
- de activiteit van het organiseren, bijv. het organiseren van een evenement.
3
, lOMoARcPSD|2668334
Output: goederen of diensten aan afnemers afleveren;
Input: grondstoffen of middelen inkopen bij een leverancier;
Troughput / transformatieproces: input omzetten tot output, binnen troughput onderscheid men logistieke activiteiten (die de
uiteindelijke producten of diensten voortbrengen) en ondersteunende activiteiten (die sturen
de logistieke activiteiten aan).
Logistiek
Input Troughput Output
Ondersteunend
Theorieën over M&O zijn van verschillende invalshoeken te bezien:
- Descriptief (beschrijvend): geeft weer hoe de werkelijkheid volgens de ontdekker eruitziet; de elementen van de werkelijkheid
en de verbanden ertussen worden beschreven, maar niet de relatie met succes (bijvoorbeeld Mintzberg).
- Prescriptief of normatief (voorschrijvend): geeft ook aan hoe de werkelijkheid te verbeteren is (bijvoorbeeld Kotter).
De theorieën verschillen ook in reikwijdte van geldigheid:
- Universeel: geeft aan hoe de werkelijkheid er altijd uit moet zien met soms aanwijzigen voor de praktijk die overal tot succes
zouden moeten leiden.
- Contingentiebenadering (situatieafhankelijk): houdt rekening met de situatie waarin deze wordt toegepast, hangt af van de aard
van de situatie in een onderneming, bedrijfstak of land (Woodward, 1958).
Examenvraag: wat komt eerst: descriptief of prescriptief? Vb. huisarts: eerst kijken wat je hebt, dan iets voorschrijven (descriptief).
Fayol en Taylor schreven op basis van eigen ervaringen. Hedendaagse theorieën zijn vaak gebaseerd op onderzoeken in organisaties.
Rosenzweig (2007) heeft aangetoond dat veel claims die voortkomen uit onderzoek met argwaan bekeken moeten worden. Er zijn enkele
vragen om na te gaan of een theorie redelijk onderbouwd is:
1. De achtergrond van de onderzoeker (academicus of praktijkmens);
2. Wat zijn de feiten waarop het onderzoek berust;
3. Hoe zijn de feiten verzameld en geanalyseerd;
4. Hoe groot was de steekproef en hoe was die samengesteld.
Als de manager overweegt de theorie toe te passen is het van belang na te gaan in hoeverre de situatie van de eigen organisatie verschilt
of overeenkomt met die van de in het onderzoek betrokken bedrijven.
Een tool om een organisatie te leiden is BO(M)B:
Beeldvorming : inlevingsvermogen => waar denk je aan bij een bepaald woord, je moet vragen stellen om een beeld
te kunnen vormen
Oordeelsvorming : doe je op basis van feiten
Meningsvorming : is een gevoel iets, je moet mensen hierbij in hun waarden laten (ieder zijn eigen mening laten houden)
Besluitvorming : je doorloopt eerst bovenstaande punten door en o.b.v. daarvan neem je een besluit
Fasen van besluitvorming
Probleem: een feitelijke of verwachte afwijking van de afgesproken norm
Een probleem kan zich voordoen op elk van de 3 managementgebieden:
1. Strategie
2. Operatie
3. Structuur
Uitwerken Opstellen en uitwerken
Probleemstelling Oplossingsrichtingen Kiezen
Beeldvorming Oordeels- & Meningsvorming Besluitvorming
Het proces van besluitvorming doorloopt 3 fasen:
Fase 1: Uitwerken van een probleemstelling
Het analyseren van het probleem en het zoeken naar de oorzaken ervan; de kernoorzaak vaststellen, begint wanneer signalen opduiken die
wijzen op een probleem (operationeel, strategisch of in de structuur). Een krachtenveldanalyse kan helpen om de oorzaak van het
probleem duidelijk te krijgen. Hierbij wordt geïnventariseerd welke krachten belemmerend zijn en die de situatie kunnen verbeteren. Bij
goede besluitvorming moeten alle betrokkenen zelf op zoek gaan naar belangrijke informatie en de informatievoorziening niet in goed
vertrouwen overlaten aan anderen.
Fase 2: Opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen
Het formuleren van alternatieven om het probleem op te lossen, oplossingsstrategieën ontwikkelen en de gevolgen van deze strategie
nagaan. De voor en nadelen zullen duidelijk vastgesteld moeten worden. Wanneer de oplossing niet voor de hand ligt is er creativiteit
nodig.
4
