Integrale opdracht fase 3
Beoordeeld met een 8,5
Beoordeling NCOI
Naam : xxxx NCOI Opleidingsgroep
Studentnummer: xxxx HBO Bachelor Management
Datum : 18 januari 2024 specialisatie Overheid en Non-profit
Module : Integrale opdracht HBO Bachelor Management fase 3
Integrale opdracht HBO Bachelor Management fase 2 0
, Voorwoord
Samenvatting
Er is in november 2021 een nieuw studenteninformatiesysteem (SIS) bij Organisatie XXX geïmplanteerd, Pakket
YY. Een nieuw SIS betekent veel veranderingen. Een van de grote veranderingen is het automatiseren van het
mutatieproces. Het is erg belangrijk dat mutaties op een vaste volgorde geaccordeerd worden door de betrokken
actoren en dat STA-I, als laatste actor, de mutatie kan doorvoeren in de basisadministratie. Het is belangrijk dat
een mutatie op tijd en zorgvuldig wordt verwerkt in de basisadministratie omdat er een directe koppeling is met
DUO en het RMC.
De BD’ers zijn verantwoordelijk voor het indienen van de mutaties en moeten in Pakket YY de workflow opstarten.
Uit een rapportage van de afdeling Informatie Management is naar voren gekomen dat 50% van de mutaties niet of
niet op tijd via Pakket YY wordt ingediend. Dit is een risico voor de bekostiging van Organisatie XXX en de
inschrijving van een student. Er is sprake van een managementvraagstuk op gebied van veranderen. Deze
opdracht borduurt voort op de opdracht van fase 2.
In de integrale opdracht van fase 2 is met behulp van het 7-W-vragenmodel de Ist situatie beschreven en de Soll
situatie is in kaart gebracht. Uit de cultuurscan komt naar voren dat er sprake is van een familiecultuur binnen het
team BD. Het is een zelfsturend team waar sprake is van een grote autonomie. De meeste BD’ers zijn
rooddrukdenkers. Rooddrukdenkers zullen alleen gaan veranderen als ze worden gestimuleerd dit te doen
(Vermaak & de Caluwé, 2019). De meeste BD’ers zitten nog in de unfreezing fase. Pas als alle fasen (unfreezing,
moving, freezing) op de juiste manier worden doorlopen zullen de medewerkers de verandering bewust ondergaan
(Cozijnsen, 2013).
In de gewenste situatie worden de mutaties via Pakket YY aangeleverd:
vanaf 1 augustus 2023 worden alle mutaties aangeleverd via Pakket YY en zijn er geen risico’s meer rondom
bekostiging van Organisatie XXX en de inschrijving van studenten bij DUO of het RMC.
Er zijn 2 oplossingsrichtingen bedacht die kunnen leiden tot de gewenste situatie.
1: Er wordt een interim verandermanager aangesteld die met een goede veranderstrategie de verandering
binnen het team BD gaat doorvoeren. De manager kan ervoor zorgen dat de BD’ers nut en noodzaak zien
om anders met het mutatieproces om te gaan zodat alle mutaties via Pakket YY worden ingediend.
2: Er wordt een administratief medewerker voor 0,6 fte aangesteld die voor alle BD’ers de mutaties gaat
invoeren in Pakket YY. Dat betekent dat de BD’ers de juiste gegevens aan de administratief medewerker
moeten doorgeven.
De 2 oplossingsrichtingen zijn verkend en uitgewerkt met behulp van literatuur en organisatiedocumenten.
Daarnaast is er een beslissingsmatrix gemaakt waar beide oplossingsrichtingen zijn beoordeeld op basis van de
criteria effectiviteit, draagvlak, haalbaarheid, efficiëntie, toekomstbestendig en kosten-baten. De auteur heeft aan
de criteria een weging meegegeven.
Na verkenning van de 2 oplossingsrichtingen en de beslissingsmatrix vindt de auteur dat het aanstellen van een
verandermanager het beste oplossingsalternatief is. Als er een administratief medeweker werkzaamheden van een
BD’er gaat overnemen dan moeten er beleidsafspraken worden herzien en moet er in Pakket YY een aantal
inrichtingsaanpassingen gedaan worden samen met de leverancier. Daarnaast is het belangrijk dat de BD’ers
meegaan met veranderingen. Een verandermanager kan zonder vooroordeel kijken naar uitdagingen, knelpunten
en kan een objectieve basis bieden voor veranderingen die nodig zijn.
Er moet veel aandacht zijn voor de implementatie: taken en verantwoordelijkheden, het tijdspad, kosten,
communicatie en draagvlak, kansen en risico’s van de implementatie.
De kans is groot dat er bij een aantal BD’ers sprake zal zijn van weerstand. Een belangrijk aandachtspunt voor de
verandermanager is om de medewerkers tijdig te informeren en ze bij het veranderproces te betrekken waardoor
ze zelf meer sturing ervaren (Dijkstra & Wildschut, 2016). Om bij het veranderproces de gewenste verandering te
bereiken kan de verandermanager het achtstappenplan van Kotter (1997) doorlopen.
Het risico bestaat dat de teamleider BD na het vertrek van de verandermanager het niet goed oppakt. Daarom
moet er voor de teamleider BD een scholingstraject worden gemaakt waarin ook aandacht is voor de juiste
leiderschapsstijl.
Een kans van de implementatie is dat de verandermanager er in slaagt om het team BD te helpen om te gaan met
veranderingen omdat dit immers niet de laatste verandering voor hen zal zijn.
Integrale opdracht HBO Bachelor Management fase 2 1
Beoordeeld met een 8,5
Beoordeling NCOI
Naam : xxxx NCOI Opleidingsgroep
Studentnummer: xxxx HBO Bachelor Management
Datum : 18 januari 2024 specialisatie Overheid en Non-profit
Module : Integrale opdracht HBO Bachelor Management fase 3
Integrale opdracht HBO Bachelor Management fase 2 0
, Voorwoord
Samenvatting
Er is in november 2021 een nieuw studenteninformatiesysteem (SIS) bij Organisatie XXX geïmplanteerd, Pakket
YY. Een nieuw SIS betekent veel veranderingen. Een van de grote veranderingen is het automatiseren van het
mutatieproces. Het is erg belangrijk dat mutaties op een vaste volgorde geaccordeerd worden door de betrokken
actoren en dat STA-I, als laatste actor, de mutatie kan doorvoeren in de basisadministratie. Het is belangrijk dat
een mutatie op tijd en zorgvuldig wordt verwerkt in de basisadministratie omdat er een directe koppeling is met
DUO en het RMC.
De BD’ers zijn verantwoordelijk voor het indienen van de mutaties en moeten in Pakket YY de workflow opstarten.
Uit een rapportage van de afdeling Informatie Management is naar voren gekomen dat 50% van de mutaties niet of
niet op tijd via Pakket YY wordt ingediend. Dit is een risico voor de bekostiging van Organisatie XXX en de
inschrijving van een student. Er is sprake van een managementvraagstuk op gebied van veranderen. Deze
opdracht borduurt voort op de opdracht van fase 2.
In de integrale opdracht van fase 2 is met behulp van het 7-W-vragenmodel de Ist situatie beschreven en de Soll
situatie is in kaart gebracht. Uit de cultuurscan komt naar voren dat er sprake is van een familiecultuur binnen het
team BD. Het is een zelfsturend team waar sprake is van een grote autonomie. De meeste BD’ers zijn
rooddrukdenkers. Rooddrukdenkers zullen alleen gaan veranderen als ze worden gestimuleerd dit te doen
(Vermaak & de Caluwé, 2019). De meeste BD’ers zitten nog in de unfreezing fase. Pas als alle fasen (unfreezing,
moving, freezing) op de juiste manier worden doorlopen zullen de medewerkers de verandering bewust ondergaan
(Cozijnsen, 2013).
In de gewenste situatie worden de mutaties via Pakket YY aangeleverd:
vanaf 1 augustus 2023 worden alle mutaties aangeleverd via Pakket YY en zijn er geen risico’s meer rondom
bekostiging van Organisatie XXX en de inschrijving van studenten bij DUO of het RMC.
Er zijn 2 oplossingsrichtingen bedacht die kunnen leiden tot de gewenste situatie.
1: Er wordt een interim verandermanager aangesteld die met een goede veranderstrategie de verandering
binnen het team BD gaat doorvoeren. De manager kan ervoor zorgen dat de BD’ers nut en noodzaak zien
om anders met het mutatieproces om te gaan zodat alle mutaties via Pakket YY worden ingediend.
2: Er wordt een administratief medewerker voor 0,6 fte aangesteld die voor alle BD’ers de mutaties gaat
invoeren in Pakket YY. Dat betekent dat de BD’ers de juiste gegevens aan de administratief medewerker
moeten doorgeven.
De 2 oplossingsrichtingen zijn verkend en uitgewerkt met behulp van literatuur en organisatiedocumenten.
Daarnaast is er een beslissingsmatrix gemaakt waar beide oplossingsrichtingen zijn beoordeeld op basis van de
criteria effectiviteit, draagvlak, haalbaarheid, efficiëntie, toekomstbestendig en kosten-baten. De auteur heeft aan
de criteria een weging meegegeven.
Na verkenning van de 2 oplossingsrichtingen en de beslissingsmatrix vindt de auteur dat het aanstellen van een
verandermanager het beste oplossingsalternatief is. Als er een administratief medeweker werkzaamheden van een
BD’er gaat overnemen dan moeten er beleidsafspraken worden herzien en moet er in Pakket YY een aantal
inrichtingsaanpassingen gedaan worden samen met de leverancier. Daarnaast is het belangrijk dat de BD’ers
meegaan met veranderingen. Een verandermanager kan zonder vooroordeel kijken naar uitdagingen, knelpunten
en kan een objectieve basis bieden voor veranderingen die nodig zijn.
Er moet veel aandacht zijn voor de implementatie: taken en verantwoordelijkheden, het tijdspad, kosten,
communicatie en draagvlak, kansen en risico’s van de implementatie.
De kans is groot dat er bij een aantal BD’ers sprake zal zijn van weerstand. Een belangrijk aandachtspunt voor de
verandermanager is om de medewerkers tijdig te informeren en ze bij het veranderproces te betrekken waardoor
ze zelf meer sturing ervaren (Dijkstra & Wildschut, 2016). Om bij het veranderproces de gewenste verandering te
bereiken kan de verandermanager het achtstappenplan van Kotter (1997) doorlopen.
Het risico bestaat dat de teamleider BD na het vertrek van de verandermanager het niet goed oppakt. Daarom
moet er voor de teamleider BD een scholingstraject worden gemaakt waarin ook aandacht is voor de juiste
leiderschapsstijl.
Een kans van de implementatie is dat de verandermanager er in slaagt om het team BD te helpen om te gaan met
veranderingen omdat dit immers niet de laatste verandering voor hen zal zijn.
Integrale opdracht HBO Bachelor Management fase 2 1
