lOMoARcPSD|2668334
, lOMoARcPSD|2668334
Voorwoord
Sinds augustus 2022 werk ik fulltime als HR medewerker bij XXXXXXX, een XXXXXXXX
Eigenlijk ben ik het vak ingerold, doordat er behoefte ontstond aan een echte HR functie
door de sterke groei van het bedrijf waar ik tot 2020 werkzaam was. Ik heb het vak op
operationeel niveau on- the-job geleerd, maar merk dat ik graag op een hoger niveau
zou willen meedenken om een bijdrage te kunnen leveren aan het behalen van de
strategische doelstellingen van het bedrijf waar ik werk, het liefst door medewerkers te
helpen het maximale uit zichzelf te halen door training, coaching, de juiste persoon op
de juiste plek etc.
Omdat ik gerichte opleiding mis, ben ik in april 2021 de studie XXX gestart en dat is wat
mij betreft slechts een begin. Studeren in combinatie met het drukke leven dat ik leid,
alleenstaande moeder van een zoon van 21 en een dochter van 19 met een fulltime
baan, is op zijn zachtst gezegd een uitdaging, maar weer studeren geeft mij ook veel
voldoening merk ik.
Eén van de eerste modules van deze opleiding is voor mij “Professioneel en
oplossingsgericht werken”. Voor u ligt de uitwerking van de eindopdracht van deze
module. Voor dit verslag heb ik uit de 3 cases gekozen voor de stelling:
“Werkgevers kunnen Millennials beter niet in dienst nemen”.
Dit onderwerp heeft mijn persoonlijke interesse en de uitkomsten van het
onderzoek naar de houdbaarheid van deze stelling zijn goed toepasbaar in mijn
huidige werk.
Hoewel ik de opdracht niet als moeilijk heb ervaren, heb ik veel meer tijd besteed dan
verwacht aan het vinden van vijf relevante en betrouwbare artikelen. Bij de beoordeling
op betrouwbaarheid vielen er veel af en bleven er slechts enkele, voor dit verslag
bruikbare, over.
Graag wil ik XXXX bedanken voor haar praktische en duidelijke uitleg.
Ik vertrouw erop dat het verslag dat hierna volgt u een helder en wellicht verrassend
inzicht geeft in wat Millennials belangrijk vinden op de werkvloer en wat dat betekent
voor de organisaties waar zij werkzaam zijn.
Voor mij heeft deze module en deze opdracht zijn nut ruimschoots bewezen, want
de uitkomst is anders dan mijn verwachting op basis van mijn kennis vooraf was.
Veel leesplezier!
, lOMoARcPSD|2668334
Samenvatting
Volgens The Millennials Compass Study van MSLGROUP (2014) staan Millennials
bekend als ‘jobhoppers’. Werkgevers zijn daarom terughoudend om Millennials
aan te nemen en in hen te investeren. Ze zijn toch zo weer weg.
Wat leidt tot de stelling: “ Werkgevers kunnen millennials beter niet aannemen”
Om tot een standpunt te komen over de houdbaarheid van deze stelling, is gezocht naar
argumenten voor en tegen deze stelling. Dit is gedaan door aan de hand van het
‘Stappenplan literatuuronderzoek’ (download bij de module Professioneel en
oplossingsgericht werken) wetenschappelijke artikelen te zoeken. Door middel van het
invoeren van aan de stelling gerelateerde zoektermen in Google Scholar en het
beperken van het aantal treffers door alleen te zoeken op publicatiedatum 2016 en later,
is een overzichtelijke lijst met mogelijk bruikbare artikelen gevonden.
Uit de lijst met artikelen zijn, na het lezen van de samenvatting en de conclusie, 5
bronnen gekozen door deze te toetsen op betrouwbaarheid en relevantie met behulp
van de CRAAP-methode (Blakeslee, 2004).
Pyöriä, Ojala, Saari & Järvinen (2017) beschrijven hoe zij de tot de ontdekking kwamen
dat Millennials niet minder werkgericht zijn dan werknemers van de oudere generatie
toen zij dezelfde leeftijd hadden en aan het begin van hun carrière stonden. De behoefte
aan een betere werk en privébalans is niet voorbehouden aan Millennials, maar blijkt ook
onder de oudere generaties te bestaan. Stewart, Oliver, Cravens, & Oishi (2017) hebben
onderzocht wat managers kunnen doen om Millennials te behouden voor de organisatie.
Zij stellen dat managers die belonings- en beoordelingsstructuren aanpassen aan de
behoeften van deze groep kunnen profiteren van de vele vernieuwende inzichten en
werkwijzen die Millennials meebrengen naar de werkplek. Mahmoud, Reisel, Grigoriou,
Fuxman & Mohr (2020 ) stellen dat bedrijven die in de behoeften van Millennials kunnen
voorzien, de beste kansen hebben om deze groep werknemers aan te trekken en te
behouden, wat cruciaal is voor het voortbestaan van het bedrijf nu Millennials een steeds
groter aandeel vormen van het totale personeelsbestand. Hassan, Jambulingam, Alagas,
Uzir & Halbusi (2020) tonen aan dat er een dringende noodzaak is om de wijze van
leidinggeven en belonen aan te passen aan de behoeften van Millennials om frustratie bij
deze groep te verminderen en ze te behouden voor de organisatie. Manuel & Moerman
(2016) benadrukken dat Millennials wars zijn van rigide hiërarchie en oude
managementstijlen en dat werkgevers hun managementstijl moeten aanpassen aan de
behoeften van deze groep. Coaching kan beide partijen helpen om beter te presteren.
Uit alle bronnen blijkt dat werkgevers niet om Millennials heen kunnen, omdat deze een
steeds groter aandeel vormen van het totale personeelsbestand. Als bedrijven ook in de
toekomst willen blijven voortbestaan dan moeten zij deze generatie wel aannemen. Om
maximaal te profiteren van de vernieuwende kijk op werken en leven van deze groep,
zullen managers aan hun behoefte aan flexibiliteit, gelijkwaardigheid, feedback,
coaching, technologie en ontwikkelingsmogelijkheden moeten voldoen.
Op basis van deze uitkomsten is het standpunt ingenomen dat de stelling “
Werkgevers kunnen millennials beter niet aannemen” weerlegd kan worden.
Werkgevers kunnen simpelweg niet om Millennials heen!
, lOMoARcPSD|2668334
Voorwoord
Sinds augustus 2022 werk ik fulltime als HR medewerker bij XXXXXXX, een XXXXXXXX
Eigenlijk ben ik het vak ingerold, doordat er behoefte ontstond aan een echte HR functie
door de sterke groei van het bedrijf waar ik tot 2020 werkzaam was. Ik heb het vak op
operationeel niveau on- the-job geleerd, maar merk dat ik graag op een hoger niveau
zou willen meedenken om een bijdrage te kunnen leveren aan het behalen van de
strategische doelstellingen van het bedrijf waar ik werk, het liefst door medewerkers te
helpen het maximale uit zichzelf te halen door training, coaching, de juiste persoon op
de juiste plek etc.
Omdat ik gerichte opleiding mis, ben ik in april 2021 de studie XXX gestart en dat is wat
mij betreft slechts een begin. Studeren in combinatie met het drukke leven dat ik leid,
alleenstaande moeder van een zoon van 21 en een dochter van 19 met een fulltime
baan, is op zijn zachtst gezegd een uitdaging, maar weer studeren geeft mij ook veel
voldoening merk ik.
Eén van de eerste modules van deze opleiding is voor mij “Professioneel en
oplossingsgericht werken”. Voor u ligt de uitwerking van de eindopdracht van deze
module. Voor dit verslag heb ik uit de 3 cases gekozen voor de stelling:
“Werkgevers kunnen Millennials beter niet in dienst nemen”.
Dit onderwerp heeft mijn persoonlijke interesse en de uitkomsten van het
onderzoek naar de houdbaarheid van deze stelling zijn goed toepasbaar in mijn
huidige werk.
Hoewel ik de opdracht niet als moeilijk heb ervaren, heb ik veel meer tijd besteed dan
verwacht aan het vinden van vijf relevante en betrouwbare artikelen. Bij de beoordeling
op betrouwbaarheid vielen er veel af en bleven er slechts enkele, voor dit verslag
bruikbare, over.
Graag wil ik XXXX bedanken voor haar praktische en duidelijke uitleg.
Ik vertrouw erop dat het verslag dat hierna volgt u een helder en wellicht verrassend
inzicht geeft in wat Millennials belangrijk vinden op de werkvloer en wat dat betekent
voor de organisaties waar zij werkzaam zijn.
Voor mij heeft deze module en deze opdracht zijn nut ruimschoots bewezen, want
de uitkomst is anders dan mijn verwachting op basis van mijn kennis vooraf was.
Veel leesplezier!
, lOMoARcPSD|2668334
Samenvatting
Volgens The Millennials Compass Study van MSLGROUP (2014) staan Millennials
bekend als ‘jobhoppers’. Werkgevers zijn daarom terughoudend om Millennials
aan te nemen en in hen te investeren. Ze zijn toch zo weer weg.
Wat leidt tot de stelling: “ Werkgevers kunnen millennials beter niet aannemen”
Om tot een standpunt te komen over de houdbaarheid van deze stelling, is gezocht naar
argumenten voor en tegen deze stelling. Dit is gedaan door aan de hand van het
‘Stappenplan literatuuronderzoek’ (download bij de module Professioneel en
oplossingsgericht werken) wetenschappelijke artikelen te zoeken. Door middel van het
invoeren van aan de stelling gerelateerde zoektermen in Google Scholar en het
beperken van het aantal treffers door alleen te zoeken op publicatiedatum 2016 en later,
is een overzichtelijke lijst met mogelijk bruikbare artikelen gevonden.
Uit de lijst met artikelen zijn, na het lezen van de samenvatting en de conclusie, 5
bronnen gekozen door deze te toetsen op betrouwbaarheid en relevantie met behulp
van de CRAAP-methode (Blakeslee, 2004).
Pyöriä, Ojala, Saari & Järvinen (2017) beschrijven hoe zij de tot de ontdekking kwamen
dat Millennials niet minder werkgericht zijn dan werknemers van de oudere generatie
toen zij dezelfde leeftijd hadden en aan het begin van hun carrière stonden. De behoefte
aan een betere werk en privébalans is niet voorbehouden aan Millennials, maar blijkt ook
onder de oudere generaties te bestaan. Stewart, Oliver, Cravens, & Oishi (2017) hebben
onderzocht wat managers kunnen doen om Millennials te behouden voor de organisatie.
Zij stellen dat managers die belonings- en beoordelingsstructuren aanpassen aan de
behoeften van deze groep kunnen profiteren van de vele vernieuwende inzichten en
werkwijzen die Millennials meebrengen naar de werkplek. Mahmoud, Reisel, Grigoriou,
Fuxman & Mohr (2020 ) stellen dat bedrijven die in de behoeften van Millennials kunnen
voorzien, de beste kansen hebben om deze groep werknemers aan te trekken en te
behouden, wat cruciaal is voor het voortbestaan van het bedrijf nu Millennials een steeds
groter aandeel vormen van het totale personeelsbestand. Hassan, Jambulingam, Alagas,
Uzir & Halbusi (2020) tonen aan dat er een dringende noodzaak is om de wijze van
leidinggeven en belonen aan te passen aan de behoeften van Millennials om frustratie bij
deze groep te verminderen en ze te behouden voor de organisatie. Manuel & Moerman
(2016) benadrukken dat Millennials wars zijn van rigide hiërarchie en oude
managementstijlen en dat werkgevers hun managementstijl moeten aanpassen aan de
behoeften van deze groep. Coaching kan beide partijen helpen om beter te presteren.
Uit alle bronnen blijkt dat werkgevers niet om Millennials heen kunnen, omdat deze een
steeds groter aandeel vormen van het totale personeelsbestand. Als bedrijven ook in de
toekomst willen blijven voortbestaan dan moeten zij deze generatie wel aannemen. Om
maximaal te profiteren van de vernieuwende kijk op werken en leven van deze groep,
zullen managers aan hun behoefte aan flexibiliteit, gelijkwaardigheid, feedback,
coaching, technologie en ontwikkelingsmogelijkheden moeten voldoen.
Op basis van deze uitkomsten is het standpunt ingenomen dat de stelling “
Werkgevers kunnen millennials beter niet aannemen” weerlegd kan worden.
Werkgevers kunnen simpelweg niet om Millennials heen!
