Inleiding HRM
Samenvatting boek
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1............................................................................................................................................2
1.1 Definitie en doelen van HRM........................................................................................................2
1.2 Niveaus van HRM..........................................................................................................................2
1.3 HRM vanuit verschillende perspectieven......................................................................................4
1.4 Verschillen in organisaties en human resource.............................................................................5
Hoofdstuk 6............................................................................................................................................7
6.3 Verwachtingenmanagement: het psychologisch contract.............................................................7
6.4 Veranderede psychologische contracten......................................................................................8
6.5 Leidinggeven en motiveren...........................................................................................................9
6.6 Van de functie van leidinggeven naar de persoon van de manager............................................10
6.7 Leidinggeven als aandachtsgebied voor HRM.............................................................................11
Hoofstuk 14..........................................................................................................................................12
14.1 Het begint met onderzoek........................................................................................................12
14.2 Datagestuurd werken, wat is het?............................................................................................12
14.3 Het belang van datagestuurd werken in HRM...........................................................................13
14.4 Hoe gaat datagestuurd werken in de praktijk van HRM............................................................13
14.5 veranderde kwalificaties voor de HRM-professional.................................................................14
14.6 Valkuilen en aandachtspunten bij datagestuurd werken..........................................................14
Hoofstuk 15..........................................................................................................................................15
15.1 Terugblik...................................................................................................................................15
15.2 Een samenleving en organisaties in verandering......................................................................15
15.3 Nieuwe opgaven voor de HR-functie........................................................................................17
15.4 Sturing op de werkvloer: de rol van leidinggevende.................................................................18
15.5 Veranderende arbeidsrelaties...................................................................................................19
15.6 Gevolgen voor de besturing van arbeidsrelaties.......................................................................20
15.7 Slotbeschouwing: agility & sustainability..................................................................................20
1
,Hoofdstuk 1
1.1 Definitie en doelen van HRM
Een arbeidsrelatie wil zeggen dat de werknemers werk uitvoert voor de werkgever, en in ruil
daarvoor geeft de werkgever de werknemer een beloning. De beloning bestaat niet alleen uit
geld, maar ook in het bieden van opleidingen en doorgroeimogelijkheden.
Doelen van HRM
Het doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen-
zoals winst maken, groeien en de beste worden- kan realiseren.
Een arbeidsrelatie moet voor beide partijen in evenwicht zijn.
Een werknemer wil zijn inspanningen graag eerlijk beloond zien en wil correct worden
behandeld. De werkgever wil op zijn beurt dat werknemers loyaal zijn en zich inzetten voor
de organisatie. Wanneer dit evenwicht er niet is, dan zal de werknemer gedemotiveerd
raken, slechter gaan functioneren en in het uiterste geval zal de werknemer ontslag nemen,
of zal de medewerker uiteindelijk worden ontslaan.
Kortom: Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om de
medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de
arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
1.2 Niveaus van HRM
Operationeel HRM (uitvoerend HRM):
Betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het zijn vaak de directe
leidinggevende (teamleiders, baas of chef) die deze taken uitvoeren. Het gaat om een breed
scala aan taken: Het aannemen van de juiste mensen, het begeleiden bij het inwerken, het
beoordelen van hun prestaties, het samen zoeken naar verbetermogelijkheden enz.
De HR-cyclus van Fombrun et al. (1984) geeft nog steeds het beste aan hoe deze uitvoerende
taken met elkaar samenhangen (figuur 1.1).
Eerst worden mensen geselecteerd van wie de
organisatie verwacht dat zij bepaalde prestaties
kunnen leveren. Daarna worden de prestaties
beoordeeld. Die beoordeling kan gevolgen
hebben voor de beloning. Zo hopen bedrijven
dat medewerkers beter hun best gaan doen. De
beoordeling kan ook leiden tot de constatering dat een opleiding noodzakelijk is. Zo kunnen
medewerkers soms ook doorstromen naar een andere functie.
Als die doorstroom van een medewerker van de ene naar een andere functie ook echt
plaatsvindt, dan begint de hele HR-cyclus weer opnieuw. Er moet dan immers weer een
nieuwe medewerker gevonden worden voor de functie die is vrijgekomen. Het kan ook zijn
dat een medewerker zo slecht heeft gepresteerd, dat de werkgever besluit de arbeidsrelatie
te beëindigen = uitstroom.
2
, Bij alle onderdelen van de HR-cyclus- selecteren, belonen, beoordelen
en ontwikkelen van medewerkers- worden medewerkers direct
aangestuurd door een leidinggevende = Gedragsregulering.
Bij operationeel HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel
hebben dat zij rechtvaardig worden behandeld. Human Capital
Management = bedrijven willen zo veel mogelijk uit hun medewerkers
halen en ze zijn bereid hierin te investeren.
Strategische regulering
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van hun omgeving.
Zo moeten ze een afzetmarkt vinden om hun producten en diensten te verkopen. Ook
moeten organisaties over voldoende geld beschikken om te investeren. Tot slot moeten ze
aantrekkelijk zijn voor werknemers op de arbeidsmarkt. Ook de vraag of ze producten in het
buitenland bijv. moeten verkopen gaat om strategie.
Dat betekend dat de strategie (waar willen we naartoe?), de structuur (hoe geven we de
organisatie vorm?), de cultuur (hoe pakken we dingen aan?) en de personele kwaliteiten
(hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten doen?) allemaal met elkaar
te maken hebben.
Strategisch HRM
Strategische veranderingen bij een organisatie zijn in eerste instantie niet gericht op
veranderingen binnen HRM zelf, maar zijn bedoeld om de concurrentiekracht en het
voortbestaan van de organisatie veilig te stellen. Strategie gaat niet over nu, maar over de
toekomst. Maar die koersverandering heeft vaak wél grote gevolgen voor het personeel,
zoals we net hebben gezien. Vragen: Welke gevolgen heeft automatisering voor taken en
competenties van ons personeel in de toekomst? Kunnen we onze medewerkers daarvoor
opleiden of moeten we nieuwe medewerkers van buitenaf aantrekken?
Organisatorisch HRM (tactisch HRM)
Nadat een organisatie de koers heeft uitgestippeld, ofwel de strategie heeft bepaald, moet
de organisatie zo ingericht worden, dat de nieuwe doelen ook daadwerkelijk worden bereikt.
Op welke manier kunnen we de organisatie flexibeler maken? Op welke manier kunnen de
doelen worden bereikt?
Creëren van Organisational Process Advantaged, gaat erom de organisatie zo in te richten en
het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken me zijn concurrenten beter, goedkoper
en sneller kan leveren. Zie in figuur 1.3, Niveaus van HRM
Met HRM is enerzijds voordeel te behalen door betere medewerkers in dienst te nemen en
die steeds beter te maken door ze ontwikkelingskansen te bieden, anderzijds door hun inzet
en inspanningen op een handige manier met elkaar te combineren of, anders gezegd, door
de organisatie slim in te richten. Voordeel: moeilijker kopiëren door concurrenten.
3
Samenvatting boek
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1............................................................................................................................................2
1.1 Definitie en doelen van HRM........................................................................................................2
1.2 Niveaus van HRM..........................................................................................................................2
1.3 HRM vanuit verschillende perspectieven......................................................................................4
1.4 Verschillen in organisaties en human resource.............................................................................5
Hoofdstuk 6............................................................................................................................................7
6.3 Verwachtingenmanagement: het psychologisch contract.............................................................7
6.4 Veranderede psychologische contracten......................................................................................8
6.5 Leidinggeven en motiveren...........................................................................................................9
6.6 Van de functie van leidinggeven naar de persoon van de manager............................................10
6.7 Leidinggeven als aandachtsgebied voor HRM.............................................................................11
Hoofstuk 14..........................................................................................................................................12
14.1 Het begint met onderzoek........................................................................................................12
14.2 Datagestuurd werken, wat is het?............................................................................................12
14.3 Het belang van datagestuurd werken in HRM...........................................................................13
14.4 Hoe gaat datagestuurd werken in de praktijk van HRM............................................................13
14.5 veranderde kwalificaties voor de HRM-professional.................................................................14
14.6 Valkuilen en aandachtspunten bij datagestuurd werken..........................................................14
Hoofstuk 15..........................................................................................................................................15
15.1 Terugblik...................................................................................................................................15
15.2 Een samenleving en organisaties in verandering......................................................................15
15.3 Nieuwe opgaven voor de HR-functie........................................................................................17
15.4 Sturing op de werkvloer: de rol van leidinggevende.................................................................18
15.5 Veranderende arbeidsrelaties...................................................................................................19
15.6 Gevolgen voor de besturing van arbeidsrelaties.......................................................................20
15.7 Slotbeschouwing: agility & sustainability..................................................................................20
1
,Hoofdstuk 1
1.1 Definitie en doelen van HRM
Een arbeidsrelatie wil zeggen dat de werknemers werk uitvoert voor de werkgever, en in ruil
daarvoor geeft de werkgever de werknemer een beloning. De beloning bestaat niet alleen uit
geld, maar ook in het bieden van opleidingen en doorgroeimogelijkheden.
Doelen van HRM
Het doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen-
zoals winst maken, groeien en de beste worden- kan realiseren.
Een arbeidsrelatie moet voor beide partijen in evenwicht zijn.
Een werknemer wil zijn inspanningen graag eerlijk beloond zien en wil correct worden
behandeld. De werkgever wil op zijn beurt dat werknemers loyaal zijn en zich inzetten voor
de organisatie. Wanneer dit evenwicht er niet is, dan zal de werknemer gedemotiveerd
raken, slechter gaan functioneren en in het uiterste geval zal de werknemer ontslag nemen,
of zal de medewerker uiteindelijk worden ontslaan.
Kortom: Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om de
medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de
arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
1.2 Niveaus van HRM
Operationeel HRM (uitvoerend HRM):
Betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het zijn vaak de directe
leidinggevende (teamleiders, baas of chef) die deze taken uitvoeren. Het gaat om een breed
scala aan taken: Het aannemen van de juiste mensen, het begeleiden bij het inwerken, het
beoordelen van hun prestaties, het samen zoeken naar verbetermogelijkheden enz.
De HR-cyclus van Fombrun et al. (1984) geeft nog steeds het beste aan hoe deze uitvoerende
taken met elkaar samenhangen (figuur 1.1).
Eerst worden mensen geselecteerd van wie de
organisatie verwacht dat zij bepaalde prestaties
kunnen leveren. Daarna worden de prestaties
beoordeeld. Die beoordeling kan gevolgen
hebben voor de beloning. Zo hopen bedrijven
dat medewerkers beter hun best gaan doen. De
beoordeling kan ook leiden tot de constatering dat een opleiding noodzakelijk is. Zo kunnen
medewerkers soms ook doorstromen naar een andere functie.
Als die doorstroom van een medewerker van de ene naar een andere functie ook echt
plaatsvindt, dan begint de hele HR-cyclus weer opnieuw. Er moet dan immers weer een
nieuwe medewerker gevonden worden voor de functie die is vrijgekomen. Het kan ook zijn
dat een medewerker zo slecht heeft gepresteerd, dat de werkgever besluit de arbeidsrelatie
te beëindigen = uitstroom.
2
, Bij alle onderdelen van de HR-cyclus- selecteren, belonen, beoordelen
en ontwikkelen van medewerkers- worden medewerkers direct
aangestuurd door een leidinggevende = Gedragsregulering.
Bij operationeel HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel
hebben dat zij rechtvaardig worden behandeld. Human Capital
Management = bedrijven willen zo veel mogelijk uit hun medewerkers
halen en ze zijn bereid hierin te investeren.
Strategische regulering
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van hun omgeving.
Zo moeten ze een afzetmarkt vinden om hun producten en diensten te verkopen. Ook
moeten organisaties over voldoende geld beschikken om te investeren. Tot slot moeten ze
aantrekkelijk zijn voor werknemers op de arbeidsmarkt. Ook de vraag of ze producten in het
buitenland bijv. moeten verkopen gaat om strategie.
Dat betekend dat de strategie (waar willen we naartoe?), de structuur (hoe geven we de
organisatie vorm?), de cultuur (hoe pakken we dingen aan?) en de personele kwaliteiten
(hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten doen?) allemaal met elkaar
te maken hebben.
Strategisch HRM
Strategische veranderingen bij een organisatie zijn in eerste instantie niet gericht op
veranderingen binnen HRM zelf, maar zijn bedoeld om de concurrentiekracht en het
voortbestaan van de organisatie veilig te stellen. Strategie gaat niet over nu, maar over de
toekomst. Maar die koersverandering heeft vaak wél grote gevolgen voor het personeel,
zoals we net hebben gezien. Vragen: Welke gevolgen heeft automatisering voor taken en
competenties van ons personeel in de toekomst? Kunnen we onze medewerkers daarvoor
opleiden of moeten we nieuwe medewerkers van buitenaf aantrekken?
Organisatorisch HRM (tactisch HRM)
Nadat een organisatie de koers heeft uitgestippeld, ofwel de strategie heeft bepaald, moet
de organisatie zo ingericht worden, dat de nieuwe doelen ook daadwerkelijk worden bereikt.
Op welke manier kunnen we de organisatie flexibeler maken? Op welke manier kunnen de
doelen worden bereikt?
Creëren van Organisational Process Advantaged, gaat erom de organisatie zo in te richten en
het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken me zijn concurrenten beter, goedkoper
en sneller kan leveren. Zie in figuur 1.3, Niveaus van HRM
Met HRM is enerzijds voordeel te behalen door betere medewerkers in dienst te nemen en
die steeds beter te maken door ze ontwikkelingskansen te bieden, anderzijds door hun inzet
en inspanningen op een handige manier met elkaar te combineren of, anders gezegd, door
de organisatie slim in te richten. Voordeel: moeilijker kopiëren door concurrenten.
3
