Beeld: https://www.managementsite.nl/ander-gedrag-uw-medewerkers
De omslag
Van ongewenst naar gewenst gedrag in het team receptionistes van XXXX
Moduleopdracht: Gedrag in organisaties
Studie: Associate Degree Officemanagement
Naam: Iebeltje van der Spoel
Studentnummer: xxxx
Docent: Klaas Soesbeek
Datum: 18 november 2022
,VOORWOORD
Mijn naam is Iebeltje van der Spoel. Ik werk freelance als receptioniste en managementassistent bij
verschillende opdrachtgevers. Omdat ik qua studie (kunstacademie) een heel andere achtergrond heb,
heb ik besloten om de opleiding associate degree officemanagement te volgen. Dit om me meer zeker te
voelen naar toekomstige opdrachtgevers en mijn clientèle uit te breiden.
Voor deze moduleopdracht, die als afsluitend onderdeel van de module gedrag in organisaties is
geschreven, heb ik een van mijn huidige vaste opdrachtgevers als uitgangspunt genomen. Ik werk hier nu
vijf jaar en daardoor heb ik een goed beeld kunnen vormen over de huidige gedragingen binnen ons team
van receptionistes.
Langs deze weg bedank ik mijn docent Klaas Soesbeek voor zijn professionele begeleiding en
ondersteuning.
Ik wens u veel leesplezier.
2
, SAMENVATTING
De XXX is een kantorencomplex met verschillende verzamelgebouwen in het hart van Amsterdam. In drie
van de gebouwen is op de begane grond een centrale receptie aanwezig. Een team van zeven
receptionistes wisselt elkaar af. Iedereen werkt zelfstandig achter de balie.
De laatste tijd is het team wat verslapt. De dames komen vaak te laat en kennen de procedures en regels
nauwelijks. Veel vaardigheden zijn ze niet machtig. De lakse werkhouding en de slechte kennis stoort het
management van de beheerder, waar het team van receptionistes direct onder valt. Men wil graag dat er
verandering in komt. Het werk moet serieus worden genomen en er moet meer kennis van zaken zijn.
Ook moet de samenwerking met het beveiligingsbedrijf dat s ‘avonds de dames aflost verbeteren.
Om een goed advies te geven over hoe het gedrag te veranderen, is het eerst noodzakelijk te
onderzoeken hoe dit gedrag is ontstaan. Hiervoor zijn een aantal analyses uitgevoerd. Deze analyses zijn
via gesprekken met de dames en uitvoerige observaties tot stand gekomen. Er is gekeken naar de
bedrijfscultuur, er is een analyse uitgevoerd over het team, er is gekeken naar competenties,
werkwaarden en persoonlijke en psychische factoren van de medewerkers en ten slotte is er een analyse
uitgevoerd naar de stijl van leiding geven van de manager. Hieruit zijn de volgende bevindingen naar
voren gekomen;
1. De OCAI -test laat zien dat er sprake is van een sterke hiërarchische cultuur, met familiare trekken. De
beheerder, XXX, wil naar buiten treden als zijnde een familiecultuur. Volgens de meeting voldoet zij hier op
dit moment niet aan.
2. Uit de teamanalyse is gebleken dat op inhoudelijk niveau niet alles duidelijk is, waardoor er op sociaal
vlak (de samenwerking) ook niet goed kan worden gefunctioneerd. Draagvlak voor de leidinggevende is
afwezig.
3. Uit analyse van de medewerkers is het volgende naar voren gekomen: Een officieel competentieprofiel
met daaraan gekoppelde gedragsindicatoren is er niet. Consequenties voor bepaald gedrag evenmin.
Competenties zou kunnen zijn servicegerichtheid, gastvrij zijn, flexibel zijn. De individuele werknemers
hechten het meest waarde aan de extrinsieke werkwaarde geld verdienen. Status en aanzien verwerven
ze wel op een andere manier. Uit het Big Five persoonlijkheidsmodel is gebleken dat de dames van het
team hoog scoren op extraversie, mildheid en emotionele stabiliteit. Ze scoren echter vrij laag op
zorgvuldigheid. Ze hebben weinig interesse en staan niet open voor nieuwe ervaringen. Uit gesprekken
met de dames is gebleken dat de psychologische waarde een stempel drukt op de prestaties van het
team. De dames missen sturing en interesse van bovenaf en dat resulteert in een lakse werkhouding.
4. De laissez faire leiderschapsstijl van de manager draagt niet bij aan de werkhouding van het team. De
leidinggevende laat zich zelden op de werkvloer zien en geeft geen sturing aan het team. Volgens de tabel
van Hershey & Blanchard heeft het team juist behoefte aan veel sturing en ondersteuning.
Het advies op teamniveau luidt als volgt; Ten eerste is het goed om een teamtraining, gericht op de
competenties en effectiviteit van samenwerken van het team, te organiseren. Training draagt in positieve
zin bij aan een omslag in gedragsverandering. Naast de training met het team is het ook verstandig een
teambuildingdag met het beveiligingsbedrijf te organiseren. Daarnaast zal er, gericht op de individuele
medewerker, een uitgewerkt competentieprofiel moeten komen. Dit competentieprofiel is voor iedereen
inzichtelijk en wordt halfjaarlijks getoetst via een bilateraal overleg met de leidinggevende. Aan bepaald
gedrag zullen consequenties hangen en deze zullen ook worden nageleefd. Op de werkplek zal er meer
gelegenheid moeten komen voor vragen en het aanleren van vaardigheden.
Op managementniveau is het advies om letterlijk meer zichtbaar te zijn op de werkvloer. Wanneer de
technische manager daar geen tijd voor heeft is het verstandig een supervisor aan te stellen die dagelijks
een ronde loopt langs de recepties. De supervisor is oprecht geïnteresseerd, beantwoordt vragen, maar
heeft ook een controlerende functie.
De behoefte aan verandering door het management kan verkeerd vallen bij de medewerkers.
Eventuele weerstand kan worden ondervangen door goede communicatie vooraf en tijdens de transitie,
het team vanaf het eerste moment te betrekken bij de verandering, het team goed te coachen en sterk
leiderschap tonen. Het maken van een risico/kans tabel, waarin de risico's en kansen met betrekking tot
universele belangen van de medewerkers goed tegen over elkaar worden gezet, laat zien waar eventueel
weerstand van medewerkers zou kunnen zitten.
3
De omslag
Van ongewenst naar gewenst gedrag in het team receptionistes van XXXX
Moduleopdracht: Gedrag in organisaties
Studie: Associate Degree Officemanagement
Naam: Iebeltje van der Spoel
Studentnummer: xxxx
Docent: Klaas Soesbeek
Datum: 18 november 2022
,VOORWOORD
Mijn naam is Iebeltje van der Spoel. Ik werk freelance als receptioniste en managementassistent bij
verschillende opdrachtgevers. Omdat ik qua studie (kunstacademie) een heel andere achtergrond heb,
heb ik besloten om de opleiding associate degree officemanagement te volgen. Dit om me meer zeker te
voelen naar toekomstige opdrachtgevers en mijn clientèle uit te breiden.
Voor deze moduleopdracht, die als afsluitend onderdeel van de module gedrag in organisaties is
geschreven, heb ik een van mijn huidige vaste opdrachtgevers als uitgangspunt genomen. Ik werk hier nu
vijf jaar en daardoor heb ik een goed beeld kunnen vormen over de huidige gedragingen binnen ons team
van receptionistes.
Langs deze weg bedank ik mijn docent Klaas Soesbeek voor zijn professionele begeleiding en
ondersteuning.
Ik wens u veel leesplezier.
2
, SAMENVATTING
De XXX is een kantorencomplex met verschillende verzamelgebouwen in het hart van Amsterdam. In drie
van de gebouwen is op de begane grond een centrale receptie aanwezig. Een team van zeven
receptionistes wisselt elkaar af. Iedereen werkt zelfstandig achter de balie.
De laatste tijd is het team wat verslapt. De dames komen vaak te laat en kennen de procedures en regels
nauwelijks. Veel vaardigheden zijn ze niet machtig. De lakse werkhouding en de slechte kennis stoort het
management van de beheerder, waar het team van receptionistes direct onder valt. Men wil graag dat er
verandering in komt. Het werk moet serieus worden genomen en er moet meer kennis van zaken zijn.
Ook moet de samenwerking met het beveiligingsbedrijf dat s ‘avonds de dames aflost verbeteren.
Om een goed advies te geven over hoe het gedrag te veranderen, is het eerst noodzakelijk te
onderzoeken hoe dit gedrag is ontstaan. Hiervoor zijn een aantal analyses uitgevoerd. Deze analyses zijn
via gesprekken met de dames en uitvoerige observaties tot stand gekomen. Er is gekeken naar de
bedrijfscultuur, er is een analyse uitgevoerd over het team, er is gekeken naar competenties,
werkwaarden en persoonlijke en psychische factoren van de medewerkers en ten slotte is er een analyse
uitgevoerd naar de stijl van leiding geven van de manager. Hieruit zijn de volgende bevindingen naar
voren gekomen;
1. De OCAI -test laat zien dat er sprake is van een sterke hiërarchische cultuur, met familiare trekken. De
beheerder, XXX, wil naar buiten treden als zijnde een familiecultuur. Volgens de meeting voldoet zij hier op
dit moment niet aan.
2. Uit de teamanalyse is gebleken dat op inhoudelijk niveau niet alles duidelijk is, waardoor er op sociaal
vlak (de samenwerking) ook niet goed kan worden gefunctioneerd. Draagvlak voor de leidinggevende is
afwezig.
3. Uit analyse van de medewerkers is het volgende naar voren gekomen: Een officieel competentieprofiel
met daaraan gekoppelde gedragsindicatoren is er niet. Consequenties voor bepaald gedrag evenmin.
Competenties zou kunnen zijn servicegerichtheid, gastvrij zijn, flexibel zijn. De individuele werknemers
hechten het meest waarde aan de extrinsieke werkwaarde geld verdienen. Status en aanzien verwerven
ze wel op een andere manier. Uit het Big Five persoonlijkheidsmodel is gebleken dat de dames van het
team hoog scoren op extraversie, mildheid en emotionele stabiliteit. Ze scoren echter vrij laag op
zorgvuldigheid. Ze hebben weinig interesse en staan niet open voor nieuwe ervaringen. Uit gesprekken
met de dames is gebleken dat de psychologische waarde een stempel drukt op de prestaties van het
team. De dames missen sturing en interesse van bovenaf en dat resulteert in een lakse werkhouding.
4. De laissez faire leiderschapsstijl van de manager draagt niet bij aan de werkhouding van het team. De
leidinggevende laat zich zelden op de werkvloer zien en geeft geen sturing aan het team. Volgens de tabel
van Hershey & Blanchard heeft het team juist behoefte aan veel sturing en ondersteuning.
Het advies op teamniveau luidt als volgt; Ten eerste is het goed om een teamtraining, gericht op de
competenties en effectiviteit van samenwerken van het team, te organiseren. Training draagt in positieve
zin bij aan een omslag in gedragsverandering. Naast de training met het team is het ook verstandig een
teambuildingdag met het beveiligingsbedrijf te organiseren. Daarnaast zal er, gericht op de individuele
medewerker, een uitgewerkt competentieprofiel moeten komen. Dit competentieprofiel is voor iedereen
inzichtelijk en wordt halfjaarlijks getoetst via een bilateraal overleg met de leidinggevende. Aan bepaald
gedrag zullen consequenties hangen en deze zullen ook worden nageleefd. Op de werkplek zal er meer
gelegenheid moeten komen voor vragen en het aanleren van vaardigheden.
Op managementniveau is het advies om letterlijk meer zichtbaar te zijn op de werkvloer. Wanneer de
technische manager daar geen tijd voor heeft is het verstandig een supervisor aan te stellen die dagelijks
een ronde loopt langs de recepties. De supervisor is oprecht geïnteresseerd, beantwoordt vragen, maar
heeft ook een controlerende functie.
De behoefte aan verandering door het management kan verkeerd vallen bij de medewerkers.
Eventuele weerstand kan worden ondervangen door goede communicatie vooraf en tijdens de transitie,
het team vanaf het eerste moment te betrekken bij de verandering, het team goed te coachen en sterk
leiderschap tonen. Het maken van een risico/kans tabel, waarin de risico's en kansen met betrekking tot
universele belangen van de medewerkers goed tegen over elkaar worden gezet, laat zien waar eventueel
weerstand van medewerkers zou kunnen zitten.
3
