Master Human Resources in de praktijk
fase 2 – Plan van Aanpak
Onderzoek naar de arbeidsmobiliteit en wendbaarheid van Hotel X
VERTROUWELIJK*
Naam: J.C
Studentnummer:
NCOI Master Human Resources Management
Module: MHRM in de praktijk fase 2
Datum: 4 november 2020
,Inhoudsopgave
1. Context 1
1.1. De Organisatie 1
1.2. Aanleiding 1
1.3. Weergave huidige situatie (IST) 1
1.4. Stakeholders 2
2. Vraagstuk 2
2.1. Hoofd en deelvragen 2
2.2. Vooronderzoeks-model (voorlopig) 2
2.3. Opdrachtgevers 3
2.4. Het gewenste resultaat (SOLL) 3
2.5. Doelstelling 3
3. Afbakening/Scope 3
4. Werkwijze 3
4.1. Stappenplan 3
4.2. Planning 4
4.3. Risico’s 4
5. Literatuurlijst 5
*Alle organisatiestukken zijn vertrouwelijk en daarom niet opgenomen in een bijlage maar desgewenst
op te vragen bij de auteur.
, 1. Context
1.1. De Organisatie
X, verder in dit stuk X genoemd, is een viersterren hotel met 250 luxe kamers en één van de 509 hotels van
Amsterdam. De toeristische trekpleister van Nederland (CBS, 2020). Het hotel is onderdeel van de Hotel
Group, de moederorganisatie met 1100 hotels wereldwijd (X,2020). Het hotel telt 72 medewerkers die vooral
werkzaam zijn binnen de operationele afdelingen (Housekeeping, Keuken, Restaurant en Receptie).
X opende in 1990 en in 2008 kwamen daar X Schiphol en X bij die samen de drie hotels in Amsterdam vormen
(X, 2020).
1.2. Aanleiding
In vergelijking met de andere drie hotels heeft X veel medewerkers ouder dan 40 jaar in dienst (51,3%) (ADP,
2020b; persoonlijke communicatie, 18 augustus 2020). Daarnaast is de werknemersloyaliteit groot, zo blijkt uit
het medewerkerstevredenheidsonderzoek (X, 2019). Dit is bijvoorbeeld te zien aan het aantal jubilea in 2020:
Er waren 13 jubilarissen waarvan 8 hun 30 jarig jubileum vierden. In totaal telt de organisatie 32 medewerkers
(44,4%) die langer dan 10 jaar in dienst zijn wat duidt op een lage uitstroom (ADP, 2020a). Opvallend, gezien
maar 10,2% van alle horecamedewerkers in Nederland langer dan 10 jaar in dienst blijven bij dezelfde
werkgever (CBS, 2016).
Uit functioneringsgesprekken blijkt dat deze medewerkers hun huidige werk prima vinden en niet van plan zijn
om van werkgever of functie te wisselen. Velen doen al jaren hetzelfde werk of bekleden inmiddels een
supervisor-rol maar beschikken niet over de capaciteiten of ambitie om manager te worden. Dit is beperkend
voor de doorstroom van overige ambitieuze medewerkers.
Veel operationele medewerkers doen fysiek zwaar werk wat leidt tot gezondheidsklachten. De Financial
Controller geeft aan dat tussen 2018 en 2019 de totale ziektekosten stegen met 8,4% ( X, 2020, persoonlijke
communicatie, 5 oktober 2020). Het ziektepercentage steeg van 7,58% naar 8,40% in 2019 (Arboned, 2020b).
Van het totale ziekteverzuim is 90% langer dan 20 jaar in dienst (Arboned,2020a).
Het onvoldoende door- en uitstromen van medewerkers heeft niet alleen effect op de kosten maar kan er
mogelijk ook toe leiden dat het aannemen en behouden van talentvolle medewerkers op den duur niet meer
mogelijk is. De HR manager is bang dat de lang zittende medewerkers de wendbaarheid voor de toekomst in
gevaar brengen en vraagt zich af hoe het tij gekeerd kan worden.
1.3. Weergave huidige situatie (IST)
Uit personeelsanalyse met de HR manager blijkt dat nu al 25 van de 65 operationele medewerkers met een
vast contract worden gezien als risico voor de toekomst. Allemaal zijn ze langer dan tien jaar werkzaam binnen
de organisatie. De redenen hiervoor zijn: het fysieke zware werk wat ze uitvoeren met hoog risico op verzuim
later, laag opleidingsniveau, ambitieniveau maar ook de relatief hoge leeftijd van gemiddeld 53 jaar (HR,
persoonlijke communicatie, 15 september 2020).
Door de beperkte uitstroom; de (externe) arbeidsmobiliteit van lang zittende medewerkers, zijn er weinig
doorgroeimogelijkheden noch ruimte voor het aannemen van nieuw personeel. Uit gesprekken met de HR
manager is gebleken dat veel van deze medewerkers in het verleden, ondanks disfunctioneren, toch promotie of
een vast contract kregen. Ontwikkelingsgesprekken en strategische personeelsplanning ontbreken (persoonlijke
communicatie, 15 september 2020). Er lijkt tot op heden weinig actie ondernomen. Daarbij zegt de Room
Division Manager binnen Housekeeping geen vaste contracten meer te geven uit angst voor hoge kosten bij
toekomstige vaststellingsovereenkomsten. Zij huren nu extern personeel in (X, 2020, persoonlijke
communicatie, 5 oktober 2020).
Diverse onderzoeken stellen dat onvoldoende mobiliteit, de inzetbaarheid, productiviteit en innovatie binnen
organisaties verkleint (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2009; Bax, 2003; Steijn, 2003). Als
deze situatie voortzet, levert dit problemen op. Zeker wanneer de lang zittende medewerkers blijven zitten
waar ze zitten en vanwege hun leeftijd of fysieke gesteldheid hun huidige werkzaamheden straks niet meer
kunnen uitvoeren.
Zorgwekkend, gezien het hotel maar weinig mogelijkheden heeft tot re -integratie in een niet belastbare functie.
Het bekleden van een kantoorfunctie is vanwege het opleidingsniveau vaak niet haalbaar. In de toekomst kan
dit leiden tot boetes voor het niet kunnen naleven van de Wet verbetering Poortwachter.
1
fase 2 – Plan van Aanpak
Onderzoek naar de arbeidsmobiliteit en wendbaarheid van Hotel X
VERTROUWELIJK*
Naam: J.C
Studentnummer:
NCOI Master Human Resources Management
Module: MHRM in de praktijk fase 2
Datum: 4 november 2020
,Inhoudsopgave
1. Context 1
1.1. De Organisatie 1
1.2. Aanleiding 1
1.3. Weergave huidige situatie (IST) 1
1.4. Stakeholders 2
2. Vraagstuk 2
2.1. Hoofd en deelvragen 2
2.2. Vooronderzoeks-model (voorlopig) 2
2.3. Opdrachtgevers 3
2.4. Het gewenste resultaat (SOLL) 3
2.5. Doelstelling 3
3. Afbakening/Scope 3
4. Werkwijze 3
4.1. Stappenplan 3
4.2. Planning 4
4.3. Risico’s 4
5. Literatuurlijst 5
*Alle organisatiestukken zijn vertrouwelijk en daarom niet opgenomen in een bijlage maar desgewenst
op te vragen bij de auteur.
, 1. Context
1.1. De Organisatie
X, verder in dit stuk X genoemd, is een viersterren hotel met 250 luxe kamers en één van de 509 hotels van
Amsterdam. De toeristische trekpleister van Nederland (CBS, 2020). Het hotel is onderdeel van de Hotel
Group, de moederorganisatie met 1100 hotels wereldwijd (X,2020). Het hotel telt 72 medewerkers die vooral
werkzaam zijn binnen de operationele afdelingen (Housekeeping, Keuken, Restaurant en Receptie).
X opende in 1990 en in 2008 kwamen daar X Schiphol en X bij die samen de drie hotels in Amsterdam vormen
(X, 2020).
1.2. Aanleiding
In vergelijking met de andere drie hotels heeft X veel medewerkers ouder dan 40 jaar in dienst (51,3%) (ADP,
2020b; persoonlijke communicatie, 18 augustus 2020). Daarnaast is de werknemersloyaliteit groot, zo blijkt uit
het medewerkerstevredenheidsonderzoek (X, 2019). Dit is bijvoorbeeld te zien aan het aantal jubilea in 2020:
Er waren 13 jubilarissen waarvan 8 hun 30 jarig jubileum vierden. In totaal telt de organisatie 32 medewerkers
(44,4%) die langer dan 10 jaar in dienst zijn wat duidt op een lage uitstroom (ADP, 2020a). Opvallend, gezien
maar 10,2% van alle horecamedewerkers in Nederland langer dan 10 jaar in dienst blijven bij dezelfde
werkgever (CBS, 2016).
Uit functioneringsgesprekken blijkt dat deze medewerkers hun huidige werk prima vinden en niet van plan zijn
om van werkgever of functie te wisselen. Velen doen al jaren hetzelfde werk of bekleden inmiddels een
supervisor-rol maar beschikken niet over de capaciteiten of ambitie om manager te worden. Dit is beperkend
voor de doorstroom van overige ambitieuze medewerkers.
Veel operationele medewerkers doen fysiek zwaar werk wat leidt tot gezondheidsklachten. De Financial
Controller geeft aan dat tussen 2018 en 2019 de totale ziektekosten stegen met 8,4% ( X, 2020, persoonlijke
communicatie, 5 oktober 2020). Het ziektepercentage steeg van 7,58% naar 8,40% in 2019 (Arboned, 2020b).
Van het totale ziekteverzuim is 90% langer dan 20 jaar in dienst (Arboned,2020a).
Het onvoldoende door- en uitstromen van medewerkers heeft niet alleen effect op de kosten maar kan er
mogelijk ook toe leiden dat het aannemen en behouden van talentvolle medewerkers op den duur niet meer
mogelijk is. De HR manager is bang dat de lang zittende medewerkers de wendbaarheid voor de toekomst in
gevaar brengen en vraagt zich af hoe het tij gekeerd kan worden.
1.3. Weergave huidige situatie (IST)
Uit personeelsanalyse met de HR manager blijkt dat nu al 25 van de 65 operationele medewerkers met een
vast contract worden gezien als risico voor de toekomst. Allemaal zijn ze langer dan tien jaar werkzaam binnen
de organisatie. De redenen hiervoor zijn: het fysieke zware werk wat ze uitvoeren met hoog risico op verzuim
later, laag opleidingsniveau, ambitieniveau maar ook de relatief hoge leeftijd van gemiddeld 53 jaar (HR,
persoonlijke communicatie, 15 september 2020).
Door de beperkte uitstroom; de (externe) arbeidsmobiliteit van lang zittende medewerkers, zijn er weinig
doorgroeimogelijkheden noch ruimte voor het aannemen van nieuw personeel. Uit gesprekken met de HR
manager is gebleken dat veel van deze medewerkers in het verleden, ondanks disfunctioneren, toch promotie of
een vast contract kregen. Ontwikkelingsgesprekken en strategische personeelsplanning ontbreken (persoonlijke
communicatie, 15 september 2020). Er lijkt tot op heden weinig actie ondernomen. Daarbij zegt de Room
Division Manager binnen Housekeeping geen vaste contracten meer te geven uit angst voor hoge kosten bij
toekomstige vaststellingsovereenkomsten. Zij huren nu extern personeel in (X, 2020, persoonlijke
communicatie, 5 oktober 2020).
Diverse onderzoeken stellen dat onvoldoende mobiliteit, de inzetbaarheid, productiviteit en innovatie binnen
organisaties verkleint (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2009; Bax, 2003; Steijn, 2003). Als
deze situatie voortzet, levert dit problemen op. Zeker wanneer de lang zittende medewerkers blijven zitten
waar ze zitten en vanwege hun leeftijd of fysieke gesteldheid hun huidige werkzaamheden straks niet meer
kunnen uitvoeren.
Zorgwekkend, gezien het hotel maar weinig mogelijkheden heeft tot re -integratie in een niet belastbare functie.
Het bekleden van een kantoorfunctie is vanwege het opleidingsniveau vaak niet haalbaar. In de toekomst kan
dit leiden tot boetes voor het niet kunnen naleven van de Wet verbetering Poortwachter.
1
