Naam: XXX
Studentnummer: XXX
Datum 30-09-2025
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Associate Degree HRM
Module: Management & Organisatie
1
,Voorwoord
Ik ben XXX van Roermund en al ruim tweeëneenhalf jaar werkzaam bij XXX in de functie van
XXX. Vanuit mijn ervaring bij verschillende detacheringsbureaus als XXX ben ik bij één van
mijn klanten (XXX) terecht gekomen om mij hier de komende jaren breder te ontwikkelen
binnen het HR werkveld om uiteindelijk door te kunnen groeien naar de functie van HR
adviseur. Zelf heb ik een achtergrond in bedrijfseconomie, daarom heb ik gekozen om de
associate degree HRM te gaan volgen bij het NCOI om zo mijn kennis over HRM te
vergroten. Deze module biedt mij de mogelijkheid om mijn werkgever XXX te beschrijven en
zo tot meer inzichten te komen en eventuele verbeterpunten aan te dragen.
Ik wil mijn docenten XXX en XXX bedanken voor de leuke lessen die ze beiden hebben
gegeven tijdens deze module. Mijn werkgever XXX wil ik bedanken voor de geboden kans
deze studie te volgen.
2
, Samenvatting
De organisatiestructuur van XXX bestaat uit een verticale hiërarchie met directie, management,
projectleiders en monteurs, en een horizontale verdeling in drie hoofdafdelingen: Engineering,
Grootbouw en Service & Onderhoud. Beslissingsbevoegdheden zijn deels gecentraliseerd bij het
management en deels gedecentraliseerd bij projectleiders. Er is sprake van een lijn- en
staforganisatie, waarbij stafafdelingen zoals HR en KAM adviseren. De coördinatie verloopt via
gepoolde, sequentiële en reciproque samenhang, afhankelijk van het type project. Een aandachtspunt
is dat ervaren medewerkers soms buiten de formele hiërarchie handelen, wat spanning veroorzaakt.
De XXX binnen HR is verantwoordelijk voor werving en selectie. Taken omvatten het opstellen van
strategieën, vacaturebeheer, sollicitatiegesprekken en arbeidsmarktcommunicatie. De XXX werkt
nauw samen met HR, afdelingsleiders en marketing.
Binnen HR wordt een coachende leiderschapsstijl gehanteerd, passend bij situationeel leiderschap
(Hersey & Blanchard). Bij piekdrukte verschuift de aandacht naar resultaten, conform de
managementgrid van Blake & Mouton, met het streven naar de 9.9-stijl. Medewerkers worden
gemotiveerd volgens Maslow: via salaris en fruit (fysiologisch), contractzekerheid, sociale activiteiten,
erkenning en opleidingsmogelijkheden. Volgens Herzberg worden hygiënefactoren (veiligheid,
werkplekken) en motivatoren (coaching, ontwikkeling) gecombineerd.
De cultuur van XXX wordt gekenmerkt door de kernwaarden (Leren, Oog voor elkaar, Mooi werk,
Afspraak is afspraak, Naast elkaar met elkaar, Samen verder), rituelen zoals barbecues en Fit &
Vitaal, symbolen als de Academy en het hart-logo, en inspirerende voorbeelden zoals Joost den Otter.
De cultuur is resultaat- én mensgericht, open maar strak gecontroleerd en pragmatisch.
Beloningssystemen bestaan uit een collectieve winstdeling voor alle medewerkers. Dit versterkt
samenhang, maar heeft volgens Herzberg slechts beperkt motiverend effect.
Het dienstverleningsproces verloopt volgens het input-throughput-outputmodel: input zijn opdrachten
van opdrachtgevers, throughput omvat advies, calculatie, engineering, voorbereiding en uitvoering, en
de output bestaat uit opgeleverde gebouwen en contracten. Kwaliteit wordt geborgd door interne
inspecties, audits en certificeringen (o.a. ISO, VCA, CO₂-prestatieladder). De Balanced Scorecard laat
zien dat XXX stuurt op financieel rendement, klanttevredenheid, efficiënte processen en leren &
groeien (Academy, duurzame inzetbaarheid). Nog niet alle indicatoren zijn meetbaar, wat verbetering
vraagt.
Strategisch streeft XXX naar continuïteit en gezonde marges, met duidelijke ESG-doelstellingen rond
duurzaamheid en diversiteit. De BCG-matrix toont Engineering en Grootbouw als groeimarkten (Stars)
en Service & Onderhoud als cashcow. XXX hanteert een differentiatiestrategie: niet de goedkoopste,
maar betrouwbaar en duurzaam. Synergie tussen afdelingen en partners zoals Heembouw versterkt
het concurrentievoordeel. Sterktes zijn kennis, eigen personeel, historie en digitalisering; zwaktes zijn
beperkte marketing, moeizame overdracht tussen afdelingen en krapte op de arbeidsmarkt.
De meso-omgeving laat matige concurrentiedruk zien, hoge toetredingsdrempels, kansen door
technologische innovaties en risico’s door leveranciersmacht. De macro-omgeving (DESTEP) wijst op
bevolkingsgroei, energieprijzen, duurzaamheid, technologische innovaties en stimulerend
overheidsbeleid.
De confrontatiematrix koppelt dit samen:
Aanvallen: benut kennis en ICT om in te spelen op verduurzaming.
Verdedigen: gebruik digitalisering en allianties om concurrentie en levertijden te beheersen.
Versterken: verbeter samenwerking en marketing om talent aan te trekken.
Terugtrekken: beperk risico’s via partnerschappen en selectieve projectkeuze.
3
Studentnummer: XXX
Datum 30-09-2025
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Associate Degree HRM
Module: Management & Organisatie
1
,Voorwoord
Ik ben XXX van Roermund en al ruim tweeëneenhalf jaar werkzaam bij XXX in de functie van
XXX. Vanuit mijn ervaring bij verschillende detacheringsbureaus als XXX ben ik bij één van
mijn klanten (XXX) terecht gekomen om mij hier de komende jaren breder te ontwikkelen
binnen het HR werkveld om uiteindelijk door te kunnen groeien naar de functie van HR
adviseur. Zelf heb ik een achtergrond in bedrijfseconomie, daarom heb ik gekozen om de
associate degree HRM te gaan volgen bij het NCOI om zo mijn kennis over HRM te
vergroten. Deze module biedt mij de mogelijkheid om mijn werkgever XXX te beschrijven en
zo tot meer inzichten te komen en eventuele verbeterpunten aan te dragen.
Ik wil mijn docenten XXX en XXX bedanken voor de leuke lessen die ze beiden hebben
gegeven tijdens deze module. Mijn werkgever XXX wil ik bedanken voor de geboden kans
deze studie te volgen.
2
, Samenvatting
De organisatiestructuur van XXX bestaat uit een verticale hiërarchie met directie, management,
projectleiders en monteurs, en een horizontale verdeling in drie hoofdafdelingen: Engineering,
Grootbouw en Service & Onderhoud. Beslissingsbevoegdheden zijn deels gecentraliseerd bij het
management en deels gedecentraliseerd bij projectleiders. Er is sprake van een lijn- en
staforganisatie, waarbij stafafdelingen zoals HR en KAM adviseren. De coördinatie verloopt via
gepoolde, sequentiële en reciproque samenhang, afhankelijk van het type project. Een aandachtspunt
is dat ervaren medewerkers soms buiten de formele hiërarchie handelen, wat spanning veroorzaakt.
De XXX binnen HR is verantwoordelijk voor werving en selectie. Taken omvatten het opstellen van
strategieën, vacaturebeheer, sollicitatiegesprekken en arbeidsmarktcommunicatie. De XXX werkt
nauw samen met HR, afdelingsleiders en marketing.
Binnen HR wordt een coachende leiderschapsstijl gehanteerd, passend bij situationeel leiderschap
(Hersey & Blanchard). Bij piekdrukte verschuift de aandacht naar resultaten, conform de
managementgrid van Blake & Mouton, met het streven naar de 9.9-stijl. Medewerkers worden
gemotiveerd volgens Maslow: via salaris en fruit (fysiologisch), contractzekerheid, sociale activiteiten,
erkenning en opleidingsmogelijkheden. Volgens Herzberg worden hygiënefactoren (veiligheid,
werkplekken) en motivatoren (coaching, ontwikkeling) gecombineerd.
De cultuur van XXX wordt gekenmerkt door de kernwaarden (Leren, Oog voor elkaar, Mooi werk,
Afspraak is afspraak, Naast elkaar met elkaar, Samen verder), rituelen zoals barbecues en Fit &
Vitaal, symbolen als de Academy en het hart-logo, en inspirerende voorbeelden zoals Joost den Otter.
De cultuur is resultaat- én mensgericht, open maar strak gecontroleerd en pragmatisch.
Beloningssystemen bestaan uit een collectieve winstdeling voor alle medewerkers. Dit versterkt
samenhang, maar heeft volgens Herzberg slechts beperkt motiverend effect.
Het dienstverleningsproces verloopt volgens het input-throughput-outputmodel: input zijn opdrachten
van opdrachtgevers, throughput omvat advies, calculatie, engineering, voorbereiding en uitvoering, en
de output bestaat uit opgeleverde gebouwen en contracten. Kwaliteit wordt geborgd door interne
inspecties, audits en certificeringen (o.a. ISO, VCA, CO₂-prestatieladder). De Balanced Scorecard laat
zien dat XXX stuurt op financieel rendement, klanttevredenheid, efficiënte processen en leren &
groeien (Academy, duurzame inzetbaarheid). Nog niet alle indicatoren zijn meetbaar, wat verbetering
vraagt.
Strategisch streeft XXX naar continuïteit en gezonde marges, met duidelijke ESG-doelstellingen rond
duurzaamheid en diversiteit. De BCG-matrix toont Engineering en Grootbouw als groeimarkten (Stars)
en Service & Onderhoud als cashcow. XXX hanteert een differentiatiestrategie: niet de goedkoopste,
maar betrouwbaar en duurzaam. Synergie tussen afdelingen en partners zoals Heembouw versterkt
het concurrentievoordeel. Sterktes zijn kennis, eigen personeel, historie en digitalisering; zwaktes zijn
beperkte marketing, moeizame overdracht tussen afdelingen en krapte op de arbeidsmarkt.
De meso-omgeving laat matige concurrentiedruk zien, hoge toetredingsdrempels, kansen door
technologische innovaties en risico’s door leveranciersmacht. De macro-omgeving (DESTEP) wijst op
bevolkingsgroei, energieprijzen, duurzaamheid, technologische innovaties en stimulerend
overheidsbeleid.
De confrontatiematrix koppelt dit samen:
Aanvallen: benut kennis en ICT om in te spelen op verduurzaming.
Verdedigen: gebruik digitalisering en allianties om concurrentie en levertijden te beheersen.
Versterken: verbeter samenwerking en marketing om talent aan te trekken.
Terugtrekken: beperk risico’s via partnerschappen en selectieve projectkeuze.
3
