Organisatie en verandering
Bachelor Logistiek en Economie
NCOI | Logistiek en Economie
Auteur :
Studentnummer :
Datum :
Plaats :
Instituut en opleiding : NCOI, BA Logistiek en Economie
Module :
0
,Beoordeling
, Samenvatting
Deze moduleopdracht is geschreven als sluitstuk voor de module ‘organisatie en verandering’ en is
gericht aan het management van Bedrijf XXAir & Ocean BV. Een logistiek dienstverlener. De
organisatie is actief in een markt met veel afnemers, hoge concurrentie en een beperkt aantal
leveranciers. Klanten (producenten en importeurs) eisen daarbij steeds meer service bij de regie van
hun internationale logistieke goederenstromen. De interne processen dienen daarom optimaal te zijn
ingericht zodat de organisatie tegemoet kan komen aan de vraag van de afnemers. Het
verandervraagstuk betreft een noodzakelijke verandering waarbij het overdrachtsproces tussen inside
sales en operations, en de daarbij behorende communicatie dient te verbeteren. Door haperingen in dit
proces loopt de onderneming de order(s) mis. Uit onderzoek van de inside sales afdeling is gebleken
hierdoor 4% van de orders onnodig verloren worden (ter waarde van € 82.608, -).
Omdat de aanleiding al bekend was is er curatieve diagnose gedaan op groepsniveau. Hierbij is dit
interne proces volledig in kaart is gebracht en is de cultuur op de twee afdelingen vergeleken. De
huidige processen zijn inzichtelijk met de Lean Six Sigma methodiek. Aan de hand van de
cultuurtypologie van Harrison kon de heersende cultuur getypeerd worden als een ‘taakcultuur’. Uit de
huidige situatie is gebleken dat de processen niet optimaal zijn ingericht. Dit kwam doordat er in de
huidige situatie niet voldoende systeemtechnische ondersteuning was om dit proces voldoende te
ondersteunen. Dit heeft ertoe geleden dat processen vertraagde en deze foutgevoelig was waardoor
in 24% van de overdrachten excessen ontstonden en in 4% van de gevallen de order volledig werd
geannuleerd.
Daarom is vervolgens onderzoek gedaan naar de gewenste situatie. Aan de hand van de Lean Six
Sigma methodiek is aangetoond dat de processen in de Soll-situatie respectievelijk 11% (inside
sales) en 54% (operations) sneller afgehandeld kunnen worden. Door de voorgestelde systeem
integratie tussen Inside sales en Operations kan 44% van een operations dossier automatische door
het systeem worden ingevuld. Dit aan de hand van data die reeds door Inside Sales is gebruikt. Dit
maakt dat er minder kans is op foutieve invoer van data door medewerkers. Om van de huidige naar
de nieuwe situatie te komen is onderzoek gedaan naar de verandercontext. Op basis van de positieve
veranderhistorie, hoog gemeten veranderbereidheid met het DYNAMO-model en de voldoende
aanwezige verander-capaciteit die is gemeten aan de hand van het Change Capacity Scan kan
geconcludeerd worden dat de veranderbereidheid voldoende aanwezig is. De structurele en
technologische aanpassingen kennen een beperkte veranderdiepte en intensiteit. De verandering
bevindt zich daarmee op een tactisch niveau. Door een uitwerking van het homeostatisch evenwicht
model is de aanwezige energie in kaart gebracht. De uitkomst van deze waardes leidt tot de conclusie
dat er een positieve energie aanwezig is in de organisatie ten opzichte van de verandering.
Op basis van de organisatiecontext en het aangetoonde verandervermogen van de organisatie is
gekozen voor de ‘overtuigingsstrategie’ omdat deze aansluit bij de heersende taak cultuur. Deze is
geduid met de cultuurtypologie van Harrison. Ook is er gekozen om te werken met een uitwerking van
Zaltman en Duncan op de het model van de adoptiecategorieën. Dit is toegepast met technostructural
interventies. Deze theorieën sluiten aan bij de taak cultuur en het ‘blauwe denken’. Het doel is om het
overdrachtsproces 20% efficiënter uit te voeren terwijl de foutgevoeligheid met 25% afneemt. Dit heeft
zich vertaald naar KPI’s op proces- en serviceniveau.
Het adequaat kunnen informeren van de betrokkenen vraag om het opstellen van een veranderplan.
Om de veranderingen succesvol te implementeren is gebruik gemaakt van het acht fase model van
Kotter. Gezien de aard van het verandervraagstuk en de heersende cultuur is er gekozen voor de ‘Team
Leader’ leiderschapsstijl. Deze leiderschapsstijl dient toegepast worden met transformationeel
leiderschap. Deze leiderschapsstijl zal met name in de start fase nodig zijn. Goede communicatie is
hierbij cruciaal. Daarom is voor elke fase passende communicatiestijl dan wel techniek geadviseerd op
basis van het model ‘beweegstijlen bij communicatie’. Samengevat betekent dit dat de implementatie
uit drie fases bestaat, dit in lijn met drie fase model van Lewin:
Fase Actie Implementatie planning
Unfreezing Bewust maken van de noodzaak 1 April 2021
Moving Nieuwe situatie creëren en naar toe bewegen. 1 Mei 2021
Freezing Nieuwe situatie inslijpen en stabiliseren (zie fase 8 van de 1 Juni 2021
uitwerking slaagfactoren van Kotter)
Tabel: Uitwerking drie fase model
Bachelor Logistiek en Economie
NCOI | Logistiek en Economie
Auteur :
Studentnummer :
Datum :
Plaats :
Instituut en opleiding : NCOI, BA Logistiek en Economie
Module :
0
,Beoordeling
, Samenvatting
Deze moduleopdracht is geschreven als sluitstuk voor de module ‘organisatie en verandering’ en is
gericht aan het management van Bedrijf XXAir & Ocean BV. Een logistiek dienstverlener. De
organisatie is actief in een markt met veel afnemers, hoge concurrentie en een beperkt aantal
leveranciers. Klanten (producenten en importeurs) eisen daarbij steeds meer service bij de regie van
hun internationale logistieke goederenstromen. De interne processen dienen daarom optimaal te zijn
ingericht zodat de organisatie tegemoet kan komen aan de vraag van de afnemers. Het
verandervraagstuk betreft een noodzakelijke verandering waarbij het overdrachtsproces tussen inside
sales en operations, en de daarbij behorende communicatie dient te verbeteren. Door haperingen in dit
proces loopt de onderneming de order(s) mis. Uit onderzoek van de inside sales afdeling is gebleken
hierdoor 4% van de orders onnodig verloren worden (ter waarde van € 82.608, -).
Omdat de aanleiding al bekend was is er curatieve diagnose gedaan op groepsniveau. Hierbij is dit
interne proces volledig in kaart is gebracht en is de cultuur op de twee afdelingen vergeleken. De
huidige processen zijn inzichtelijk met de Lean Six Sigma methodiek. Aan de hand van de
cultuurtypologie van Harrison kon de heersende cultuur getypeerd worden als een ‘taakcultuur’. Uit de
huidige situatie is gebleken dat de processen niet optimaal zijn ingericht. Dit kwam doordat er in de
huidige situatie niet voldoende systeemtechnische ondersteuning was om dit proces voldoende te
ondersteunen. Dit heeft ertoe geleden dat processen vertraagde en deze foutgevoelig was waardoor
in 24% van de overdrachten excessen ontstonden en in 4% van de gevallen de order volledig werd
geannuleerd.
Daarom is vervolgens onderzoek gedaan naar de gewenste situatie. Aan de hand van de Lean Six
Sigma methodiek is aangetoond dat de processen in de Soll-situatie respectievelijk 11% (inside
sales) en 54% (operations) sneller afgehandeld kunnen worden. Door de voorgestelde systeem
integratie tussen Inside sales en Operations kan 44% van een operations dossier automatische door
het systeem worden ingevuld. Dit aan de hand van data die reeds door Inside Sales is gebruikt. Dit
maakt dat er minder kans is op foutieve invoer van data door medewerkers. Om van de huidige naar
de nieuwe situatie te komen is onderzoek gedaan naar de verandercontext. Op basis van de positieve
veranderhistorie, hoog gemeten veranderbereidheid met het DYNAMO-model en de voldoende
aanwezige verander-capaciteit die is gemeten aan de hand van het Change Capacity Scan kan
geconcludeerd worden dat de veranderbereidheid voldoende aanwezig is. De structurele en
technologische aanpassingen kennen een beperkte veranderdiepte en intensiteit. De verandering
bevindt zich daarmee op een tactisch niveau. Door een uitwerking van het homeostatisch evenwicht
model is de aanwezige energie in kaart gebracht. De uitkomst van deze waardes leidt tot de conclusie
dat er een positieve energie aanwezig is in de organisatie ten opzichte van de verandering.
Op basis van de organisatiecontext en het aangetoonde verandervermogen van de organisatie is
gekozen voor de ‘overtuigingsstrategie’ omdat deze aansluit bij de heersende taak cultuur. Deze is
geduid met de cultuurtypologie van Harrison. Ook is er gekozen om te werken met een uitwerking van
Zaltman en Duncan op de het model van de adoptiecategorieën. Dit is toegepast met technostructural
interventies. Deze theorieën sluiten aan bij de taak cultuur en het ‘blauwe denken’. Het doel is om het
overdrachtsproces 20% efficiënter uit te voeren terwijl de foutgevoeligheid met 25% afneemt. Dit heeft
zich vertaald naar KPI’s op proces- en serviceniveau.
Het adequaat kunnen informeren van de betrokkenen vraag om het opstellen van een veranderplan.
Om de veranderingen succesvol te implementeren is gebruik gemaakt van het acht fase model van
Kotter. Gezien de aard van het verandervraagstuk en de heersende cultuur is er gekozen voor de ‘Team
Leader’ leiderschapsstijl. Deze leiderschapsstijl dient toegepast worden met transformationeel
leiderschap. Deze leiderschapsstijl zal met name in de start fase nodig zijn. Goede communicatie is
hierbij cruciaal. Daarom is voor elke fase passende communicatiestijl dan wel techniek geadviseerd op
basis van het model ‘beweegstijlen bij communicatie’. Samengevat betekent dit dat de implementatie
uit drie fases bestaat, dit in lijn met drie fase model van Lewin:
Fase Actie Implementatie planning
Unfreezing Bewust maken van de noodzaak 1 April 2021
Moving Nieuwe situatie creëren en naar toe bewegen. 1 Mei 2021
Freezing Nieuwe situatie inslijpen en stabiliseren (zie fase 8 van de 1 Juni 2021
uitwerking slaagfactoren van Kotter)
Tabel: Uitwerking drie fase model
