Kennismaken met Lean
Hoofdstuk 1, inleiding Lean
Lean: op zoek naar het succes van de Japanse auto-industrie ontdekten de onderzoekers dat
met name Toyota auto’s produceerde met minder mensen, minder middelen, in minder tijd
en met minder defecten. Deze manier van minder produceren met minder werd met Lean
bestempeld (slank/lenig).
Toyota gebruikte de term: Toyota Production System (TPS)
Massaproductie versus Lean-productie
Aantal bedrijven dat begint met lean is ontzettend groot, maar het succesvol implementeren
van het volledig systeem is veel lastiger en wordt door veel minder bedrijven behaald.
Voor alle organisaties geldt dat het bestaansrecht wordt bepaald door de mate waarin ze in
staat zijn meerwaarde te bieden voor hun klanten.
Van iedere activiteit dient bekend te zijn of deze waardevol is voor de klant of niet.
Lean organisaties richten zich op primair op het elimineren van activiteiten die geen
waarde toevoegen. Bij een gemiddeld proces voegt slechts 20% van de activiteiten
daadwerkelijk waarde toe voor de klant, Lean concentreert zich dus primair op de
effectiviteit van de andere 80% in plaats van de efficiëntie van de 20% die waarde
toevoegt.
Proces of uitkomst:
Belangrijk uitgangspunt binnen Lean is dat het juiste proces het juiste resultaat garandeert.
Het gevolg van fouten is dat de oorzaak nooit bij personen wordt gezocht, maar bij het
proces. Immers, als het proces perfect is, is het niet mogelijk fouten te maken. Om fouten te
voorkomen wordt overigens maar zelden gekozen voor het automatiseren van processen.
Doordat processen voortdurend verbeterd dienen te worden, betekent automatiseren vaak
dat de vereiste flexibiliteit verloren gaat. Automatisering wordt nooit gezien als middel om
problemen op te lossen. Pas als nagenoeg alle problemen in een proces zijn opgelost, zou
het proces geautomatiseerd kunnen worden.
De onderdelen cultuur, principes en technieken hebben elkaar nodig en vullen elkaar aan. In
een Lean-organisatie werken ze in samenhang, ten gunste van de klant.
Hoofdstuk 2, Lean-cultuur
In de lean cultuur staan medewerkers centraal:
, Werkvloer:
verwijst naar de fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd. Op de
werkvloer worden fouten gesignaleerd, problemen geanalyseerd en verbeteringen
voorgesteld en uitgeprobeerd. In Lean-organisaties vind je de relevante management-
informatie op de werkvloer. De informatie is inhoudelijk gericht op cijfers die voor de
werkvloer van belang zijn, zoals voorgang van productiedoelen, ziekteverzuim,
kwaliteitsindicatoren enzovoort.
Binnen Lean spreken we van ‘Genchi (plek) Genbutsu (middelen)’
Gemba = werkvloer.
Laat afspraken tussen leidinggevnden en medewerkers plaatsvinden op de plek waar de
medewerker zijn werk uitvoert in plaats van op het kantoor van de leidinggevende. Zo wordt
het voor een leidinggevende eenvoudiger om meer tijd op de werkvloer door te brengen en
dus ook eenvoudiger om te begrijpen wat de problemen van de medewerkers in de praktijk
in houden.
Eigenaarschap:
Uit zich in het gedrag van medewerkers. Ipv mopperen op wat fout gaat nemen
medewerkers initiatief om aan de slag te gaan met de zaken waarop ze wel invloed hebben.
Hierdoor ontwikkelen medewerkers hun vaardigheden om verbeteringen te realiseren, en
vergroten ze zo hun invloed op het eigen werkproces.
Verantwoordelijkheid is ook erg belangrijk: liever de lijn stoppen wanneer de kwaliteit
onvoldoende is en direct het probleem verhelpen dan correctie achteraf.
Leren door doen:
De vaardigheden die medewerkers in een Lean-organisatie nodig hebben, ontwikkelen zich
voortdurend in de praktijk. Vaardigheden als zien van verspillingen, opsporen van
kernoorzaken van problemen, aanpassingen van processen en inzetten van verschillende
technieken vereisen een klein beetje theoretische kennis maar vooral een hele boel ervaring.
Bijv: kernoorzaak: brand, veroorzaakt door kortsluiting, veroorzaakt door kapotte kabels,
veroorzaakt door een muis. Brand blussen of muizenval zetten?
Het gevaar van de traditionele, oplossingsgerichte manier van denken is dat de wens om het
probleem snel op te lossen leidt tot symptoombestrijding. Deze vorm van problemen
oplossen is feitelijk niets anders dan brandjes blussen.
Manieren om veranderingen emotioneel klein te maken:
- Spreek met elkaar af dat je de verandering in de praktijk eerst gaat proberen;
- Beperk de doorlooptijd van het proberen door vooraf de evaluatie te plannen;
- Stel samen met de betrokkenen de criteria op die gebruikt worden tijdens de
evaluatie;
- Beperk de omvang en complexiteit van de verandering. Door een verandering tegelijk
te proberen worden de gevolgen makkelijker toe te wijzen aan de ene verandering;
Hoofdstuk 1, inleiding Lean
Lean: op zoek naar het succes van de Japanse auto-industrie ontdekten de onderzoekers dat
met name Toyota auto’s produceerde met minder mensen, minder middelen, in minder tijd
en met minder defecten. Deze manier van minder produceren met minder werd met Lean
bestempeld (slank/lenig).
Toyota gebruikte de term: Toyota Production System (TPS)
Massaproductie versus Lean-productie
Aantal bedrijven dat begint met lean is ontzettend groot, maar het succesvol implementeren
van het volledig systeem is veel lastiger en wordt door veel minder bedrijven behaald.
Voor alle organisaties geldt dat het bestaansrecht wordt bepaald door de mate waarin ze in
staat zijn meerwaarde te bieden voor hun klanten.
Van iedere activiteit dient bekend te zijn of deze waardevol is voor de klant of niet.
Lean organisaties richten zich op primair op het elimineren van activiteiten die geen
waarde toevoegen. Bij een gemiddeld proces voegt slechts 20% van de activiteiten
daadwerkelijk waarde toe voor de klant, Lean concentreert zich dus primair op de
effectiviteit van de andere 80% in plaats van de efficiëntie van de 20% die waarde
toevoegt.
Proces of uitkomst:
Belangrijk uitgangspunt binnen Lean is dat het juiste proces het juiste resultaat garandeert.
Het gevolg van fouten is dat de oorzaak nooit bij personen wordt gezocht, maar bij het
proces. Immers, als het proces perfect is, is het niet mogelijk fouten te maken. Om fouten te
voorkomen wordt overigens maar zelden gekozen voor het automatiseren van processen.
Doordat processen voortdurend verbeterd dienen te worden, betekent automatiseren vaak
dat de vereiste flexibiliteit verloren gaat. Automatisering wordt nooit gezien als middel om
problemen op te lossen. Pas als nagenoeg alle problemen in een proces zijn opgelost, zou
het proces geautomatiseerd kunnen worden.
De onderdelen cultuur, principes en technieken hebben elkaar nodig en vullen elkaar aan. In
een Lean-organisatie werken ze in samenhang, ten gunste van de klant.
Hoofdstuk 2, Lean-cultuur
In de lean cultuur staan medewerkers centraal:
, Werkvloer:
verwijst naar de fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd. Op de
werkvloer worden fouten gesignaleerd, problemen geanalyseerd en verbeteringen
voorgesteld en uitgeprobeerd. In Lean-organisaties vind je de relevante management-
informatie op de werkvloer. De informatie is inhoudelijk gericht op cijfers die voor de
werkvloer van belang zijn, zoals voorgang van productiedoelen, ziekteverzuim,
kwaliteitsindicatoren enzovoort.
Binnen Lean spreken we van ‘Genchi (plek) Genbutsu (middelen)’
Gemba = werkvloer.
Laat afspraken tussen leidinggevnden en medewerkers plaatsvinden op de plek waar de
medewerker zijn werk uitvoert in plaats van op het kantoor van de leidinggevende. Zo wordt
het voor een leidinggevende eenvoudiger om meer tijd op de werkvloer door te brengen en
dus ook eenvoudiger om te begrijpen wat de problemen van de medewerkers in de praktijk
in houden.
Eigenaarschap:
Uit zich in het gedrag van medewerkers. Ipv mopperen op wat fout gaat nemen
medewerkers initiatief om aan de slag te gaan met de zaken waarop ze wel invloed hebben.
Hierdoor ontwikkelen medewerkers hun vaardigheden om verbeteringen te realiseren, en
vergroten ze zo hun invloed op het eigen werkproces.
Verantwoordelijkheid is ook erg belangrijk: liever de lijn stoppen wanneer de kwaliteit
onvoldoende is en direct het probleem verhelpen dan correctie achteraf.
Leren door doen:
De vaardigheden die medewerkers in een Lean-organisatie nodig hebben, ontwikkelen zich
voortdurend in de praktijk. Vaardigheden als zien van verspillingen, opsporen van
kernoorzaken van problemen, aanpassingen van processen en inzetten van verschillende
technieken vereisen een klein beetje theoretische kennis maar vooral een hele boel ervaring.
Bijv: kernoorzaak: brand, veroorzaakt door kortsluiting, veroorzaakt door kapotte kabels,
veroorzaakt door een muis. Brand blussen of muizenval zetten?
Het gevaar van de traditionele, oplossingsgerichte manier van denken is dat de wens om het
probleem snel op te lossen leidt tot symptoombestrijding. Deze vorm van problemen
oplossen is feitelijk niets anders dan brandjes blussen.
Manieren om veranderingen emotioneel klein te maken:
- Spreek met elkaar af dat je de verandering in de praktijk eerst gaat proberen;
- Beperk de doorlooptijd van het proberen door vooraf de evaluatie te plannen;
- Stel samen met de betrokkenen de criteria op die gebruikt worden tijdens de
evaluatie;
- Beperk de omvang en complexiteit van de verandering. Door een verandering tegelijk
te proberen worden de gevolgen makkelijker toe te wijzen aan de ene verandering;
