1. WAT IS EEN ORGANISATIE?........................................................................................................................................................ 2
1.1. TYPES ORGANISATIES ............................................................................................................................................................ 2
1.2. STRUCTUUR VAN EEN ORGANISATIE ......................................................................................................................................... 3
1.3. WAT HOUDT MANAGEMENT IN ............................................................................................................................................... 3
1.3.1. Soorten managers ...................................................................................................................................................... 4
1.3.2. Managementtheorieën .............................................................................................................................................. 4
1.4. Case: Close the gap (CTG)........................................................................................................................................... 8
1.4.1. CTG: principes............................................................................................................................................................. 9
1.5. LEAN START-UP.................................................................................................................................................................. 10
1.5.1. Groeimogelijkheden ................................................................................................................................................. 10
1.6. INTERNATIONALISERING ...................................................................................................................................................... 11
1.6.1. Globaliseren ............................................................................................................................................................. 11
1.7. CORPORATE SOCIAL IRRESPONSABILITY .................................................................................................................................. 11
1.8. DE THEORIE VAN CSR ......................................................................................................................................................... 12
1.8.1. CSR1 .......................................................................................................................................................................... 12
1.8.2. CSR2 .......................................................................................................................................................................... 12
1.8.3. Stakeholder .............................................................................................................................................................. 13
2. WAT IS EEN STRATEGIE ............................................................................................................................................................ 14
2.1. MISSIONSTATEMENT .......................................................................................................................................................... 14
2.2. BUSINESSMODEL ................................................................................................................................................................ 14
2.3. STRATEGIE ........................................................................................................................................................................ 15
2.3.1. Competitive strategy ................................................................................................................................................ 16
2.3.2. Corporate strategy ................................................................................................................................................... 20
2.4. TACTIEK............................................................................................................................................................................ 23
3. HRM IS ABOUT PEOPLE ............................................................................................................................................................ 23
3.1. PERSOONLIJKHEID .............................................................................................................................................................. 23
3.1.1. Personal values ........................................................................................................................................................ 24
3.1.2. Perceptie .................................................................................................................................................................. 25
4. HRM THEORIEËN VAN MOTIVATIE .......................................................................................................................................... 26
4.1. MASLOW : HYRARCHY OF NEEDS ........................................................................................................................................... 26
4.2. MCCLELLAND'S NEED THEORY ............................................................................................................................................. 27
4.3. EQUITY THEORY ................................................................................................................................................................. 27
4.4. EXPECTANCY THEORY.......................................................................................................................................................... 28
4.4.1. Vroom’s expectancy theory ...................................................................................................................................... 28
4.4.2. Porter and Lawler’s extension .................................................................................................................................. 28
4.5. JOB DESIGN ...................................................................................................................................................................... 29
4.5.1. Herzberg 2 factors theory ......................................................................................................................................... 29
4.5.2. Job characteristics .................................................................................................................................................... 29
4.6. KEY FACTORS OF MOTIVATION .............................................................................................................................................. 30
5. LEIDERSCHAP ............................................................................................................................................................................ 30
5.1. THEORIEËN VAN LEIDERSCHAP .............................................................................................................................................. 31
5.1.1. “Great man”- theory ................................................................................................................................................ 31
5.1.2. Trait theory .............................................................................................................................................................. 31
5.1.3. Contigency theory .................................................................................................................................................... 31
5.1.4. Situational theory ..................................................................................................................................................... 32
5.1.5. Behavioral theory ..................................................................................................................................................... 32
5.1.6. Participative Theory ................................................................................................................................................. 32
5.1.7. Transactional/Management Theory......................................................................................................................... 32
5.1.8. Relationship/Transformational Theory .................................................................................................................... 32
5.1.9. Skills theory .............................................................................................................................................................. 32
5.2. PRINCIPES VAN LEIDERSCHAP................................................................................................................................................ 33
5.2.1. Leiderschap stijlen .................................................................................................................................................... 33
5.2.2. Factoren die de leiderschapstijlen bepalen .............................................................................................................. 34
6. STRATEGIC HRM ....................................................................................................................................................................... 36
6.1. STRATEGIE ........................................................................................................................................................................ 36
6.1.1. Traditionele benaderingen in strategisch HRM ........................................................................................................ 37
6.1.2. Strategic fit ............................................................................................................................................................... 37
6.1.3. The contextually based HR theory ............................................................................................................................ 38
7. GUEST LECTURES: SOCIAL ENTREPENEURSHIP ........................................................................................................................ 39
7.1. TOO GOOD TO GO ............................................................................................................................................................. 39
7.1.1. SOS Patat ................................................................................................................................................................. 39
7.1.2. The Green Millenials ................................................................................................................................................. 39
7.2. ASHOKA ........................................................................................................................................................................... 40
7.3. PSMC SERVICES BV. ........................................................................................................................................................... 40
1
, Management en HRM
1. Wat is een organisatie?
Mensen uit verschillende afdelingen spreken een andere taal, ze hebben andere
doelstellingen. Boekhoudingstaal is niet hetzelfde als marketing. Ze verstaan elkaar niet vaak.
De verschillende afdelingen zijn niet op elkaar afgestemd.
Toch is het belangrijk dat alle afdelingen dezelfde richting uitgaan, dit is een uitdaging (=
management). Het is nodig dat alle departementen elkaars werk kennen, met elkaar
communiceren en de doelstellingen van elkaar kennen. Pas dan zal een organisatie succesvol
zijn. Mintzberg vergelijkt een organisatie met een olifant.
Elk organisatie heeft zichtbare en onzichtbare structuren/ processen. Wil je iedereen in
dezelfde richting laten werken? Hiervoor moet je lang genoeg in de organisatie werken.
1.1. Types organisaties
Er zijn verschillende soorten organisaties die verschillende dynamieken en doelstellingen
hebben. Alle afdelingen moeten in dezelfde richting kijken!
Profit: doelstelling: winst, maar toch ook een sociale bijdrage
- KMO (SME) vs. multinational
• Aantal werknemers zijn verschillend
• Verschillende structuren, motivatie
• Reikwijdte (maar KMO’s kunnen ook internationaal gaan)
- Beursgenoteerd bedrijf (stock exchange quoted entreprise) vs familiebedrijf
• Grote bedrijven hoeven niet beursgenoteerd/ bekend te zijn. Vb: Sibelco, Ravago
• Beursgenoteerd: bv. Apple
§ Iedereen kan aandelen kopen en zo een stukje eigenaar worden
§ Overheid vraagt om elk kwartaal te rapporteren. Vb: risico’s, vooruitzichten,
dynamieken, wil ik nog aandelen kopen, … (driemaandelijks denken)
§ Transparantie: verslag elk kwartaal naar de Nationale Bank (gratis te
raadplegen)
• Familiebedrijf: Vb. Sibelco
§ Beslissingen per generatie (10 à 15 jaar): langetermijndenken
§ BE: mediaschuw (niet transparant, maar wel verslag; slechts een template)
NGO: fight against vs resolve
- Gouvernementele organisatie
• Overheid vs. gemeenten vs. universiteit
• Agentschappen, ziekenhuizen, scholen...: autonoom, maar gesubsidieerd door de
overheid
- Sociale onderneming
• Sociale onderneming vs. sociale onderneming vs. hybride
• Studies: bedrijven vergelijken met landen (BBP) om te kijken hoe efficiënt ze zijn,
hoeveel winst ze maken, ... Vb: aantal werknemers vergelijken met inwoners BE
(Google vs. 11 miljoen inwoners)
MAAR: in bedrijven geen kinderen, geen gepensioneerden, nauwelijks
mindervaliden, geen verantwoordelijkheid om problemen op te lossen zoals
overheid... DUS: interessant om inspiratie op te doen, maar niet vergelijkbaar
• Multinationals kunnen leren uit sociale ondernemingen in termen van efficiëntie
2
, 1.2. Structuur van een organisatie
- Steil (tall): sterke en duidelijke hiërarchie (veel verschillende niveaus)
- Vlak (flat): minder hiërarchie, enkel niveaus tussen werkvloer en topmanagement ≠
bureaucratie van besluitvorming! Vb: universiteit (rector > vakgroepen > professoren,
docenten, assistenten), consulting bedrijven
- Integrated: alle activiteiten worden binnen de organisatie geregeld
- Boundaryless: bepaalde activiteiten worden uitbesteed
Voorbeeld:
• Wikipedia: mensen over de grenzen heen schrijven artikels
• Uber: IT-platform maakt gebruik van alle voertuigen om link te leggen met een
beschikbare bestuurder. Uber zelf heeft geen taxi’s; chauffeurs gebruiken eigen auto.
• McDonald’s: zelfstandigen betalen jaarlijkse franchising aan McDonald’s om het logo,
de marketing en de producten te gebruiken. Ze hebben geen eigen leveranciers, geen
vrijheid om zelf hamburgers te kiezen, de aankoop gebeurt door McDonald’s
centraal. Hun voordeel is dat ze wereldwijd kunnen bekend worden en moeten geen
vestigingskosten betalen voor al haar vestigingen. McDonald’s moet geen geld
betalen voor de zelfstandigen omdat ze hun werknemers niet zijn, in ruil daarvoor
krijgen ze de winst van de winkel voor de zelfstandige zelf
• Foxconn: Chinees bedrijf; gsm’s en computers voor Apple + onderzoek en
ontwikkeling (6.000 à 7.000 werknemers van gemiddeld 28 jaar)
• IPG: marktleider in Nederlandstalige callcenters overal ter wereld zoals Thailand.
- Virtual - Complexity
- Network - Agility
- Outsourcing - Governance
- Partnership - Quality
- Internationalisation - Motivation
= uitdaging van organisatie als = uitdaging van kleinere teams
geheel binnen grote organisatie
Verschillende ondernemingen en hun activiteiten vragen verschillende structuren. Klanten
zijn niet geïnteresseerd in hoe de onderneming gestructureerd is, ze willen kwaliteit, goede
dienst, vriendelijk personeel, …
1.3. Wat houdt management in
Doelstellingen van de organisatie halen met de input van je werknemers. Je moet dus eerst
doelstellingen voor ogen hebben, anders kan je die niet bereiken, en pas daarna mag je
delegeren. Als manager zorg je dat je team de doelstellingen realiseert. Het doel wordt bereikt
met de inspanning van iedereen.
- Team leiden (mensen die elkaar aanvullen)
- Middelen verschaffen voor je team (motivatie, competentie, budget...)
- Strategie uitstippelen
- Team coachen
- Luisteren en communiceren
3
, Mintzberg (1973): geeft aan dat managers over het algemeen drie formele rollen hebben:
1. Met mensen omgaan: boegbeeld, leider, contact
2. Informatie verwerken: monitor, spreekbuis, woordvoerder
3. Beslissingen nemen: ondernemer, mediator, delegeerder, onderhandelaar
Formele rollen: een manager heeft een formele autoriteit wanneer die benoemd is als
manager. Bv. verantwoordelijk voor de financiële afdeling
Informele rollen: er zijn mensen die op basis van hun expertise, aanpak, … gewaardeerd
worden. Als er problemen voortkomen gaan ze vaak naar hen toe, ze zijn niet officieel
benoemd als manager.
Het is ideaal wanneer je formeel en informeel bent. Als je enkel één van de twee bent, kan
het bv zijn dat de mensen je niet serieus nemen, of ze van jou vrezen omdat je een hogere
positie heb, …
1.3.1. Soorten managers
Top-Down: De vraag naar informatie komt altijd van bovenaf. Dit betekent dat informatie
gevraagd mag worden aan iedere manager door zijn leidinggevende. Bv. dit moeten jullie
doen.
Bottom- Up: De opbouw van informatie gebeurd van onderaf. Bv. wat zijn jullie ideeën en
perspectieven?
Er is nuancering nodig, meestal is het combinatie van beide soorten wat best werkt. Maar het
hangt vaak af van de organisatie.
1.3.2. Managementtheorieën
Theorieën zijn meestal specifiek en gefocust aan een bepaald probleem. Een theorie kan niet
aan elke bedrijf iets verklaren/ veralgemenen. Het is een basis waar je je op kan baseren, maar
niet letterlijk iets eruit halen.
Vroege theorieën
] Labour specialisation, Adam Smith (1812)
Het opsplitsen van taken of arbeid. Bij maatschappelijke arbeidsverdeling worden hoofdtaken
verdeeld in subtaken, bij technische arbeidsdeling worden ook die subtaken verdeeld in
eenvoudige handelingen. Dit maakt specialisatie mogelijk, waardoor een grotere
productiviteit bereikt kan worden.
- “invisible hand”: V en A: betere producten uitkiezen voor dezelfde prijs (individueel
belang komt gemeenschappelijk belang ten goede)
] Scientific management, Frederick Taylor (1911)
Analyseert workflow en synthetiseert. Taylor wilde door nauwkeurige arbeidsstudies
prestatieverbeteringen bereiken. Hij streefde ernaar objectieve productienormen vast te
stellen, aan de hand waarvan men prestaties kon beoordelen. Hij zag loon als belangrijkste
motiverende factor = Taylorisme.
- Belang van training, coaching, motivatie, verloning, passie
4
1.1. TYPES ORGANISATIES ............................................................................................................................................................ 2
1.2. STRUCTUUR VAN EEN ORGANISATIE ......................................................................................................................................... 3
1.3. WAT HOUDT MANAGEMENT IN ............................................................................................................................................... 3
1.3.1. Soorten managers ...................................................................................................................................................... 4
1.3.2. Managementtheorieën .............................................................................................................................................. 4
1.4. Case: Close the gap (CTG)........................................................................................................................................... 8
1.4.1. CTG: principes............................................................................................................................................................. 9
1.5. LEAN START-UP.................................................................................................................................................................. 10
1.5.1. Groeimogelijkheden ................................................................................................................................................. 10
1.6. INTERNATIONALISERING ...................................................................................................................................................... 11
1.6.1. Globaliseren ............................................................................................................................................................. 11
1.7. CORPORATE SOCIAL IRRESPONSABILITY .................................................................................................................................. 11
1.8. DE THEORIE VAN CSR ......................................................................................................................................................... 12
1.8.1. CSR1 .......................................................................................................................................................................... 12
1.8.2. CSR2 .......................................................................................................................................................................... 12
1.8.3. Stakeholder .............................................................................................................................................................. 13
2. WAT IS EEN STRATEGIE ............................................................................................................................................................ 14
2.1. MISSIONSTATEMENT .......................................................................................................................................................... 14
2.2. BUSINESSMODEL ................................................................................................................................................................ 14
2.3. STRATEGIE ........................................................................................................................................................................ 15
2.3.1. Competitive strategy ................................................................................................................................................ 16
2.3.2. Corporate strategy ................................................................................................................................................... 20
2.4. TACTIEK............................................................................................................................................................................ 23
3. HRM IS ABOUT PEOPLE ............................................................................................................................................................ 23
3.1. PERSOONLIJKHEID .............................................................................................................................................................. 23
3.1.1. Personal values ........................................................................................................................................................ 24
3.1.2. Perceptie .................................................................................................................................................................. 25
4. HRM THEORIEËN VAN MOTIVATIE .......................................................................................................................................... 26
4.1. MASLOW : HYRARCHY OF NEEDS ........................................................................................................................................... 26
4.2. MCCLELLAND'S NEED THEORY ............................................................................................................................................. 27
4.3. EQUITY THEORY ................................................................................................................................................................. 27
4.4. EXPECTANCY THEORY.......................................................................................................................................................... 28
4.4.1. Vroom’s expectancy theory ...................................................................................................................................... 28
4.4.2. Porter and Lawler’s extension .................................................................................................................................. 28
4.5. JOB DESIGN ...................................................................................................................................................................... 29
4.5.1. Herzberg 2 factors theory ......................................................................................................................................... 29
4.5.2. Job characteristics .................................................................................................................................................... 29
4.6. KEY FACTORS OF MOTIVATION .............................................................................................................................................. 30
5. LEIDERSCHAP ............................................................................................................................................................................ 30
5.1. THEORIEËN VAN LEIDERSCHAP .............................................................................................................................................. 31
5.1.1. “Great man”- theory ................................................................................................................................................ 31
5.1.2. Trait theory .............................................................................................................................................................. 31
5.1.3. Contigency theory .................................................................................................................................................... 31
5.1.4. Situational theory ..................................................................................................................................................... 32
5.1.5. Behavioral theory ..................................................................................................................................................... 32
5.1.6. Participative Theory ................................................................................................................................................. 32
5.1.7. Transactional/Management Theory......................................................................................................................... 32
5.1.8. Relationship/Transformational Theory .................................................................................................................... 32
5.1.9. Skills theory .............................................................................................................................................................. 32
5.2. PRINCIPES VAN LEIDERSCHAP................................................................................................................................................ 33
5.2.1. Leiderschap stijlen .................................................................................................................................................... 33
5.2.2. Factoren die de leiderschapstijlen bepalen .............................................................................................................. 34
6. STRATEGIC HRM ....................................................................................................................................................................... 36
6.1. STRATEGIE ........................................................................................................................................................................ 36
6.1.1. Traditionele benaderingen in strategisch HRM ........................................................................................................ 37
6.1.2. Strategic fit ............................................................................................................................................................... 37
6.1.3. The contextually based HR theory ............................................................................................................................ 38
7. GUEST LECTURES: SOCIAL ENTREPENEURSHIP ........................................................................................................................ 39
7.1. TOO GOOD TO GO ............................................................................................................................................................. 39
7.1.1. SOS Patat ................................................................................................................................................................. 39
7.1.2. The Green Millenials ................................................................................................................................................. 39
7.2. ASHOKA ........................................................................................................................................................................... 40
7.3. PSMC SERVICES BV. ........................................................................................................................................................... 40
1
, Management en HRM
1. Wat is een organisatie?
Mensen uit verschillende afdelingen spreken een andere taal, ze hebben andere
doelstellingen. Boekhoudingstaal is niet hetzelfde als marketing. Ze verstaan elkaar niet vaak.
De verschillende afdelingen zijn niet op elkaar afgestemd.
Toch is het belangrijk dat alle afdelingen dezelfde richting uitgaan, dit is een uitdaging (=
management). Het is nodig dat alle departementen elkaars werk kennen, met elkaar
communiceren en de doelstellingen van elkaar kennen. Pas dan zal een organisatie succesvol
zijn. Mintzberg vergelijkt een organisatie met een olifant.
Elk organisatie heeft zichtbare en onzichtbare structuren/ processen. Wil je iedereen in
dezelfde richting laten werken? Hiervoor moet je lang genoeg in de organisatie werken.
1.1. Types organisaties
Er zijn verschillende soorten organisaties die verschillende dynamieken en doelstellingen
hebben. Alle afdelingen moeten in dezelfde richting kijken!
Profit: doelstelling: winst, maar toch ook een sociale bijdrage
- KMO (SME) vs. multinational
• Aantal werknemers zijn verschillend
• Verschillende structuren, motivatie
• Reikwijdte (maar KMO’s kunnen ook internationaal gaan)
- Beursgenoteerd bedrijf (stock exchange quoted entreprise) vs familiebedrijf
• Grote bedrijven hoeven niet beursgenoteerd/ bekend te zijn. Vb: Sibelco, Ravago
• Beursgenoteerd: bv. Apple
§ Iedereen kan aandelen kopen en zo een stukje eigenaar worden
§ Overheid vraagt om elk kwartaal te rapporteren. Vb: risico’s, vooruitzichten,
dynamieken, wil ik nog aandelen kopen, … (driemaandelijks denken)
§ Transparantie: verslag elk kwartaal naar de Nationale Bank (gratis te
raadplegen)
• Familiebedrijf: Vb. Sibelco
§ Beslissingen per generatie (10 à 15 jaar): langetermijndenken
§ BE: mediaschuw (niet transparant, maar wel verslag; slechts een template)
NGO: fight against vs resolve
- Gouvernementele organisatie
• Overheid vs. gemeenten vs. universiteit
• Agentschappen, ziekenhuizen, scholen...: autonoom, maar gesubsidieerd door de
overheid
- Sociale onderneming
• Sociale onderneming vs. sociale onderneming vs. hybride
• Studies: bedrijven vergelijken met landen (BBP) om te kijken hoe efficiënt ze zijn,
hoeveel winst ze maken, ... Vb: aantal werknemers vergelijken met inwoners BE
(Google vs. 11 miljoen inwoners)
MAAR: in bedrijven geen kinderen, geen gepensioneerden, nauwelijks
mindervaliden, geen verantwoordelijkheid om problemen op te lossen zoals
overheid... DUS: interessant om inspiratie op te doen, maar niet vergelijkbaar
• Multinationals kunnen leren uit sociale ondernemingen in termen van efficiëntie
2
, 1.2. Structuur van een organisatie
- Steil (tall): sterke en duidelijke hiërarchie (veel verschillende niveaus)
- Vlak (flat): minder hiërarchie, enkel niveaus tussen werkvloer en topmanagement ≠
bureaucratie van besluitvorming! Vb: universiteit (rector > vakgroepen > professoren,
docenten, assistenten), consulting bedrijven
- Integrated: alle activiteiten worden binnen de organisatie geregeld
- Boundaryless: bepaalde activiteiten worden uitbesteed
Voorbeeld:
• Wikipedia: mensen over de grenzen heen schrijven artikels
• Uber: IT-platform maakt gebruik van alle voertuigen om link te leggen met een
beschikbare bestuurder. Uber zelf heeft geen taxi’s; chauffeurs gebruiken eigen auto.
• McDonald’s: zelfstandigen betalen jaarlijkse franchising aan McDonald’s om het logo,
de marketing en de producten te gebruiken. Ze hebben geen eigen leveranciers, geen
vrijheid om zelf hamburgers te kiezen, de aankoop gebeurt door McDonald’s
centraal. Hun voordeel is dat ze wereldwijd kunnen bekend worden en moeten geen
vestigingskosten betalen voor al haar vestigingen. McDonald’s moet geen geld
betalen voor de zelfstandigen omdat ze hun werknemers niet zijn, in ruil daarvoor
krijgen ze de winst van de winkel voor de zelfstandige zelf
• Foxconn: Chinees bedrijf; gsm’s en computers voor Apple + onderzoek en
ontwikkeling (6.000 à 7.000 werknemers van gemiddeld 28 jaar)
• IPG: marktleider in Nederlandstalige callcenters overal ter wereld zoals Thailand.
- Virtual - Complexity
- Network - Agility
- Outsourcing - Governance
- Partnership - Quality
- Internationalisation - Motivation
= uitdaging van organisatie als = uitdaging van kleinere teams
geheel binnen grote organisatie
Verschillende ondernemingen en hun activiteiten vragen verschillende structuren. Klanten
zijn niet geïnteresseerd in hoe de onderneming gestructureerd is, ze willen kwaliteit, goede
dienst, vriendelijk personeel, …
1.3. Wat houdt management in
Doelstellingen van de organisatie halen met de input van je werknemers. Je moet dus eerst
doelstellingen voor ogen hebben, anders kan je die niet bereiken, en pas daarna mag je
delegeren. Als manager zorg je dat je team de doelstellingen realiseert. Het doel wordt bereikt
met de inspanning van iedereen.
- Team leiden (mensen die elkaar aanvullen)
- Middelen verschaffen voor je team (motivatie, competentie, budget...)
- Strategie uitstippelen
- Team coachen
- Luisteren en communiceren
3
, Mintzberg (1973): geeft aan dat managers over het algemeen drie formele rollen hebben:
1. Met mensen omgaan: boegbeeld, leider, contact
2. Informatie verwerken: monitor, spreekbuis, woordvoerder
3. Beslissingen nemen: ondernemer, mediator, delegeerder, onderhandelaar
Formele rollen: een manager heeft een formele autoriteit wanneer die benoemd is als
manager. Bv. verantwoordelijk voor de financiële afdeling
Informele rollen: er zijn mensen die op basis van hun expertise, aanpak, … gewaardeerd
worden. Als er problemen voortkomen gaan ze vaak naar hen toe, ze zijn niet officieel
benoemd als manager.
Het is ideaal wanneer je formeel en informeel bent. Als je enkel één van de twee bent, kan
het bv zijn dat de mensen je niet serieus nemen, of ze van jou vrezen omdat je een hogere
positie heb, …
1.3.1. Soorten managers
Top-Down: De vraag naar informatie komt altijd van bovenaf. Dit betekent dat informatie
gevraagd mag worden aan iedere manager door zijn leidinggevende. Bv. dit moeten jullie
doen.
Bottom- Up: De opbouw van informatie gebeurd van onderaf. Bv. wat zijn jullie ideeën en
perspectieven?
Er is nuancering nodig, meestal is het combinatie van beide soorten wat best werkt. Maar het
hangt vaak af van de organisatie.
1.3.2. Managementtheorieën
Theorieën zijn meestal specifiek en gefocust aan een bepaald probleem. Een theorie kan niet
aan elke bedrijf iets verklaren/ veralgemenen. Het is een basis waar je je op kan baseren, maar
niet letterlijk iets eruit halen.
Vroege theorieën
] Labour specialisation, Adam Smith (1812)
Het opsplitsen van taken of arbeid. Bij maatschappelijke arbeidsverdeling worden hoofdtaken
verdeeld in subtaken, bij technische arbeidsdeling worden ook die subtaken verdeeld in
eenvoudige handelingen. Dit maakt specialisatie mogelijk, waardoor een grotere
productiviteit bereikt kan worden.
- “invisible hand”: V en A: betere producten uitkiezen voor dezelfde prijs (individueel
belang komt gemeenschappelijk belang ten goede)
] Scientific management, Frederick Taylor (1911)
Analyseert workflow en synthetiseert. Taylor wilde door nauwkeurige arbeidsstudies
prestatieverbeteringen bereiken. Hij streefde ernaar objectieve productienormen vast te
stellen, aan de hand waarvan men prestaties kon beoordelen. Hij zag loon als belangrijkste
motiverende factor = Taylorisme.
- Belang van training, coaching, motivatie, verloning, passie
4
